中堅社員に求められる5つのスキル│中堅社員への支援方法も解説

「中堅社員に求められるスキルとは？」
「中堅社員研修では、どんなスキルを渡せればよいのだろう？」

組織の中核を担う中堅社員には、組織によってさまざまなスキルが求められます。
本コラムでは、中堅社員に必要なスキルを提示し、そのスキルの渡し方、スケジュールと事例をお伝えします。今回の記事を読むことで、中堅社員にどんなスキルをどのように渡したら良いのかがわかります。

※この記事の中の「中堅社員」とは、入社4年目以降で、管理職ではないメンバーのことをさしています。

１）中堅社員に求められる５つのスキル

中堅社員に求められるスキルは次の５つです。

なぜこの５つのスキルが必要になるのかというと、中堅社員には次の５つの役割を求められているためです。

これら５つの役割を全うするために、５つのスキルが必要になるのです。中堅社員に求められる５つのスキルについて、それぞれ説明します。

①後輩から憧れられ、管理職から期待されるような質の高い業務の遂行力

中堅社員は、後輩から憧れられ、管理職から期待されるような質の高い業務の遂行力が求められます。理由は２つあります。

１つは、中堅社員が質の高いパフォーマンスを発揮しなければ、後輩社員のロールモデル（目指す姿）として機能しないためです。
２つ目は、プレイヤーとして成果を出すことで管理職から期待され、候補にあがることになるためです。

そのような質の高い業務を遂行するためには、スキルが必要になります。
具体的には、　

のスキルです。これらのスキルを使いこなすことによって、部下や後輩からは憧れられるような仕事っぷりを発揮し、管理職からは将来を期待されるような仕事を行うことができます。そのような業務遂行力があると、中堅社員がチームの要として仕事を行うことができます。

②これからの組織の成長に繋がる後輩の育成スキル

中堅社員は、後輩の育成スキルを高めることで、組織の成長につなげていくことが求められています。管理職が全社員の育成を行うことは難しく、中堅社員が後輩の育成を行う機会があるためです。後輩の育成を丁寧に行わないと、今後、組織の成長が止まってしまうことになります。

後輩の育成スキルを分解すると、次の５つに分けることができます。

育成計画は、後輩に目指して欲しいところを明確にし、そのためにどのような指導を行い、どのような仕事を渡せばいいのかという道筋となります。目指すべきところとそのためにやるべきことが明確になっていると、指導が行いやすくなります。

ティーチングは、スキルを渡したり、仕事の進め方を説明するときに必要です。伝え方がうまくないと、後輩が理解しきれず、修正の回数が多くなったり、指導に時間がかかってしまいます。

フィードバックは、後輩の行動を改善・強化するために必要です。後輩が行った言動に対して、どのようなフィードバックを行うかで、後輩の成長やモチベーションへの影響が変化します。

コーチングは、後輩を自律・自走させるために必要です。後輩に対していつまでも指導をし続けるのではなく、自律して一人でも仕事を任せられるようになってもらう必要があるためです。

チーム学習は、トレーナーや上司が正解を持っていない場合にとても有効です。VUCAと言われる時代では、今日の正解が明日は不正解になっている可能性があります。だからこそ、中堅社員と後輩が共に学びあうことが必要になっていきます。その際は、議論も必要ですが、より対話が必要になるでしょう。

当社の部下・後輩育成OJTトレーナー研修では、育成に必要な育成計画、ティーチング、フィードバック、コーチングという４つのスキルをケーススタディを通して学んでいきます。

※当社、部下・後輩育成OJTトレーナー研修テキストより一部抜粋

そして、チーム学習は、ファシリテーション研修などで学ぶとよいでしょう。 ※当社、ファシリテーション研修テキストより一部抜粋

後輩育成スキルによって、チームの能力を高めていくことで、組織の成長にも影響を与えられるようになります。

③管理職と新入社員・若手社員が同じ方向を向けるようにするための意志発信力

中堅社員は、管理職と新入社員・若手社員が同じ方向を向けるようにするための意志発信力が求められています。チームでの意思決定を、より力強く行うために必要です。

意思発信力があると上司に対して、後輩の意見も吸い取った上で提案・提言することで、チーム全体で良いと思える決定をすることができます。後輩に対しては、経営者・上司の考えを咀嚼してパワフルに伝えることができるようになります。そうすることで、チーム全体がバラバラにならず、同じ思いを持って仕事に取り組むことができるようになります。このような状態を作るために中堅社員に必要なことは、自己マスタリーです。

自己マスタリーとは、自分が心から望むビジョンや目的を達成するために、真剣に生きようとするプロセス過程のことです。ピーター・センゲらが提唱する「学習する組織」を実現する５つのディシプリンの１つです。

中堅社員自身がどのような未来を描きたいか、そしてどのような存在でありたいかを探求し、これからの自身とチームの成長を描きます。自身とチームのありたい姿を描くことで、今すべきことが見えてくるようになります。この状態を作れると、経営者・上司の言葉を新入社員・若手社員に分かりやすく伝える役割だけでなく、チーム同じ方向を向いて仕事を行える状態を作ることができます。

④個々がリーダーシップを発揮できるチームの力を高めるためのリーダーシップ

中堅社員は、個々がリーダーシップを発揮できるチームの力を高めるためのリーダーシップが求められます。チームの力が高いと、質も高くなり成果も出やすくなるためです。

アーティエンスが定義するリーダーシップは、「人や組織に対して、ポジティブな影響を与え続け、その上で自身の未来も今も幸せであること」としています。自身のリーダーシップはもちろん、後輩のリーダーシップにも働きかけることで、それぞれのリーダーシップへの好影響を生むことができます。

そのために必要な考え方が、

です。

パーソナリティベースドリーダーシップとシェアドリーダーシップ

パーソナリティ・ベース・リーダーシップとは、個々の「特性・強み」をベースにリーダーシップを発揮します。そのため、誰もがリーダーシップを発揮することができる、という考えです。そして、個々の特性や強みを活かし、その場その場で最適だと思われるメンバーがリーダーシップを発揮する状態をシェアド・リーダーシップといいます。そのため、リーダーシップを発揮する人もフォロワーも流動的になります。 ※当社、資料より一部抜粋

例えば、打ち合わせの雰囲気がピリついてきた時に、雰囲気を柔らかくするための声をかける、ということもリーダーシップを発揮していることになります。また、誰かの発言に対して、「その意見いいね！」という共感をするのもリーダーシップを発揮していることになります。

VUCAという変化が激しく多様性が求められる時代に、特定の個人一人だけがリーダーシップ（影響力）を発揮していても、その変化に対応できなくなってきました。 誰か一人がリーダーシップをとるのではなく、「それぞれの強み・特性をベースとしたリーダーシップを、皆で掛け合わせていく」という、リーダーシップを実践することが、これからの仕事には必要になります。

心理的安全性

心理的安全性とは、「メンバー同士が自然体で、恐れることなく意見を伝えあい、よりよくするための意識行動ができる状態」です。心理的安全性が高まることで、メンバーが主体的に行動するだけではなく、チームの関係の質が高まることでチームワークも出て、パフォーマンスの向上に繋がります。

当社の心理的安全性の高い場を創るワークショップでは、コンフォートゾーン(ぬるま湯)ではなくラーニングゾーンを創るための具体的な手法を学ぶことを目的としています。 ※通常横軸は ‘責任’ という表現をされますが、分かりづらさもあることから、アーティエンスでは’目標への意識’としています。
※「『チームが機能するとはどういうことか』エイミー・C・エドモンドソン」を参考に、アーティエンスが作成(チームビルディングワークショップから一部抜粋)

このように、自身のリーダーシップはもちろん後輩のリーダーシップにも働きかけることで、チームの相互作用を高めることができます。その結果、個々がリーダーシップを発揮できるチームの力を高める促進者という中堅社員の役割も果たすことができます。

⑤ナレッジを仕組み化するスキル

中堅社員は、ナレッジを仕組み化するスキルが求められます。中堅社員自身の業務を効率化し、ナレッジの属人化を防ぎ、後輩の育成をしやすくするためです。そうすることで、個人個人の能力に依存することなく、どんな人でも一定レベルのパフォーマンスが発揮できるようになります。

そのために必要になるのが

です。

リフレクション

リフレクションとは、内省・省察など振り返りのことです。ナレッジを仕組み化するためには、さまざまな経験を深く振り返り、規則を見つけていくことが必要になります。

例えば、営業マンの場合、自身の営業プロセス毎にどのようなアプローチをしているかを、言語化し、社内に展開していくのも一つの方法です。なぜこの時の営業は上手くできて、この時の営業は上手くいかなかったのかの原因を突き止めてナレッジを溜め、仕組み化していきます。また、外部研修などで学んだ内容を、自組織にマッチするような形に落として、チームに展開するのも一つの方法です。

このように、ナレッジを溜めて仕組み化し、周囲に共有することで、皆がより効率や質の高い仕事を行うことに繋がります。

アンラーニング

当社が考えるアンラーニングの定義とは「これまでに学び、身につけた知識・スキル・成功体験を時代・状況に合わせていくために手放し、進化させること」です。

例えばコロナ禍には、会社に出社して仕事をする、ということや対面で打ち合わせを行うという行動が強制的にアンラーニングすることになりました。自分が今まで行ってきたやり方や考え方を変えるのは難しいことですが、世界は日々変わっています。今まで積み重ねてきたナレッジを思い切って手放し、新たなナレッジを蓄積していくことも必要になります。

プロジェクトマネジメント

プロジェクトマネジメントとは、プロジェクトの体制や運用方法を管理することです。知識と経験のある中堅社員がプロジェクトマネジメントを行い、後輩がその範囲で業務を行うことで、パフォーマンスを一定レベルに保つことができます。仕組み化されたものをベースに、状況に応じて、臨機応変な対応を取ることが求められます。

また、プロジェクトマネジメントの手法を共有することで、他の部署やプロジェクトでも活用することができます。ナレッジを仕組み化するスキルのために、中堅社員はリフレクション、アンラーニング、プロジェクトマネジメントについて理解することが必要です。そうすることで、ナレッジを積み上げていく仕組みを作るという、中堅社員の役割を果たすことができ、チームの平均値を上げることにも繋がります。 中堅社員には、このような５つのスキルが求められていることがわかりました。

２）中堅社員にスキルを渡すための方法

中堅社員にスキルを渡すための方法としては、OFF-JT（Off the Job Training）、OJT（On the Job Training）、SD（Self Development）などがあります。必要に応じて、組織が学びの支援を行うことも検討しましょう。

下記について、それぞれ説明します。

OFF-JT（Off the Job Training）

Off-JTとは、OJTに対して、職場を離れて、講習や研修などを行う人材教育のことを指します。
研修の投資対効果を高めていくためには、研修で学んだことが、仕事の現場で一般化されて役立てられるような工夫を行うことが非常に重要です。

当社の研修では、研修の7,8割を実践練習をする時間に充てていて、研修で学んだことをすぐに実践してもらいます。学んだことについて理解はできていても、実際に使おうと思ったらできない、ということがあるためです。

一度研修内で活用すると、その時点で出てきた疑問をすぐに解決することができますし、使い方もよりリアルにイメージすることができます。特に当社の実践練習は、リアルな仕事のシチュエーションの設定が用意されているため、より活用イメージが持ちやすくなっています。 ここまでできていると、現場に戻ったときに、学んだことをすぐに使える状態になります。

１章で挙げたような、業務遂行に関わる以下のスキルや、そのほか３つのスキルは、実践や他の人のやり方を見ることで学びが深まるため、研修で渡すことがおすすめです。

このように、スキルやナレッジの習得を行うためには、Off-JTで行うことをおすすめします。

OJT（On the Job Training）

OJTとは、組織の上司や先輩が、部下や後輩に対して具体的な仕事を与え、その仕事を通して、業務に必要な知識・技術・考え方などを指導し、修得させることを指します。中堅社員になると自身で仕事を進めることができるため、OJTトレーナーやメンターがついていない組織も多いです。しかし、自分以外の人の目がないと、より良くしていくことができませんので、上司は意識的にフィードバックを行うといいでしょう。

例えば、中堅社員の上司から、中堅社員のいつものやり方より効率的な方法をアドバイスしたり、よりクライアントに伝わる資料のためのアドバイスを受けるなどです。特に５つのスキルに関することについては、中堅社員からも積極的にフィードバックを求めるようにすると、より早い成長に繋がります。

問題なく仕事を進めることができるか、という視点ではなく、より良くするためにどうしたら良いか、という視点で中堅社員へアドバイスをする人がいることで、中堅社員がより成長していくことができます。

SD（Self Development）

SDとは「自己啓発」、社員による自発的な学習を意味します。OJTやOff-JTと大きく異なるのは、原則として企業に強制力がない点です。企業は「自己啓発支援制度」などとして社員に学ぶ機会を提供できますが、学習内容の選択や頻度の設定は社員の意思に委ねる形になります。

具体的には、eラーニングやセミナーやカンファレンスへの参加、読書などが挙げられます。
組織で動かなくて良いため、中堅社員が欲しいと思ったときに手軽に情報を吸収することができるのがポイントです。特に専門的な知識を学びたい時は、最新の情報を素早くキャッチすることができます。また、他社の方との交流があると、他社の人の意見や考え方などを聞いて刺激を受けたり、新たなアイデアを得たりすることもあります。

OFF-JT（Off the Job Training）、OJT（On the Job Training）、SD（Self Development）はそれぞれ特徴があるため、中堅社員にどのようなスキルを渡したいかによって、適切な方法を選択するようにしましょう。

３）中堅社員に必要な５つのスキルを身に付けるタイミング

中堅社員に必要な５つのスキルを身に付けるタイミングは、自組織の中堅社員が持っている課題意識にあわせることが必要です。
主に、二つの考えを持つといいでしょう。

例えば、若手社員から中堅社員になったばかりであれば、まずは後輩への指導力を高めたほうがいいとなるかもしれません。中堅社員が、自身の意見を言わないという組織課題があれば、意思発信力を高めたほうがいいでしょう。

このように組織によって、中堅社員にとって必要なスキルの優先順位は異なります。組織が望む中堅社員になってもらうために必要な要素と自組織の中堅社員の状態を見て、適切なスキルを適切なタイミングで渡せるようにしましょう。

４）まとめ

今回は、中堅社員に必要なスキルを提示し、そのスキルの渡し方、スケジュールと事例をお伝えしました。
中堅社員に求められるスキルは次の５つです。

なぜこの５つのスキルが必要になるのかというと、中堅社員には次の５つの役割を求められているためです。

中堅社員にスキルを渡すための方法としては、OFF-JT（Off the Job Training）、OJT（On the Job Training）、SD（Self Development）などがあります。必要に応じて、組織が学びの支援を行うことも検討しましょう。

中堅社員に必要な５つのスキルを身に付けるタイミングは、自組織の中堅社員が持っている課題意識にあわせることが必要です。組織が望む中堅社員になってもらうために必要な要素と自組織の中堅社員の状態を見て、適切なスキルを適切なタイミングで渡せるようにしましょう。

当社では、中堅社員に求められるスキルを提供するための研修を網羅的に実施しております。自チーム・自組織に対してポジティブな影響を与え、未来のリーダー・管理職、または事業を担う専門家としての意識醸成を目指した内容となっています。 当社の中堅社員向け研修について詳しく知りたい方は、こちらからお気軽にお問合せください。ご希望に合わせて、研修のテキストをご覧いただくことも可能です。

中堅社員のありたい姿と組織のビジョンを統合し、周囲との共創・協働を生むスキルを身に付けていきましょう。