選任前に必見！【失敗しない管理職選び】向いてない人の特徴と育成法

「この人に管理職を任せて大丈夫だろうか？」
「この人を管理職にしたことで、チームのパフォーマンスが下がったらどうしよう…」

管理職の選任は、組織の未来を左右する大きな判断のため、人事や経営者の方であれば、こうした不安を一度は感じたことがあるのではないでしょうか。

アーティエンスでは目先のことにとらわれ、自分本位で変化を嫌う人と定義しています。
具体的には、以下の3つの特徴に当てはまる人は注意が必要です。

このコラムでは、「管理職に向いていない人」を見極め、必要な育成や対応策を講じる方法について、具体的にお伝えします。

管理職に向いていない人を管理職に選任すると、チームの成果や組織全体に大きなダメージを与えかねません。
だからこそ、「誰を管理職にするか」を慎重に見極めることが重要です。そして、向いていない人をただ否定するのではなく、必要な力を育てていきましょう。

１）管理職に向いていない人に共通する3つの特徴

管理職に向いていない人とは、目先のことにとらわれ、自分本位で変化を嫌う人です。
具体的には、下記3点が特徴として挙げられます。

① 中長期的な組織の最適解を考えられない（マネジメントの観点）
② 自分や自部署ばかりを優先する（リーダーシップの観点）
③ 昔のやり方に固執する（プレイヤーの観点）

それぞれ説明していきます。

① 中長期的な組織の最適解を考えられない（マネジメントの観点）

短期的な成果ばかりに意識が向き、組織の中長期的な成長を考えられない人は、管理職には向いていません。
管理職には「いま目の前の成果を出すこと」と同時に、「将来の成長を見据えた施策を考え、実行すること」の両方が求められるためです。

もし短期目線でしか判断できなければ、目先の数字は達成できても、組織は持続的に成長できません。

例えば、営業マネージャーが売上目標の達成ばかりに意識を向け、部下に過度なプレッシャーをかけ続けていた場合、数字は一時的に達成できても、部下が疲弊し、退職やメンタル不調につながるリスクがあります。

この状態では、成果は継続せず、人もナレッジも組織に残りません。

管理職は部下の成長を支援しつつ、持続的に成果を出す仕組みを考え、チームを導いていくことを求められます。

だからこそ、目の前の数字だけにとらわれ、組織の未来を描けない人に、組織を任せることはできません。

② 自分や自部署ばかりを優先する（リーダーシップの観点）

自分や自部署のことしか考えられない人は、管理職には向いていません。
管理職には「組織全体の最適」を考え、他部署と連携しながら成果を生み出す役割が求められるためです。

管理職として当然、自部署の成果や成長を担う責任はあります。
しかしそれだけにとらわれ、他部署との対立や勝ち負けにこだわるようでは、会社全体のパフォーマンスは上がりません。

例えば、営業部から開発部への依頼が社内ルールに沿っていないケースがあったとします。
このとき開発部のマネージャーが「ルールだからできない」と門前払いをすることは、自部署のことしか考えていない言動です。これでは、顧客ニーズに応えることはできません。
営業も開発に相談しにくくなり、最終的には売上減少や顧客離れといった組織全体へのダメージにつながります。

本来、開発部の管理職に求められるのは、「できない理由を伝えること」ではなく、「どうすればできるか」を一緒に考えることです。営業部と対話を重ね、代替案を提案したり、必要に応じてリソース調整を行うなど、全体最適の視点で行動することが大切です。

管理職として全体最適を踏まえて、他部門と連携しながら成果を出していく姿勢のある人でないと、管理職によって組織にネガティブな影響がもたらされてしまいます。

③ 昔の成功体験に囚われている人（プレイヤーの観点）

過去の成功体験に固執し、変化を受け入れられない人は、管理職には向いていません。
時代や環境の変化に応じて柔軟に考え、施策をアップデートする力が、今の管理職には不可欠なためです。

近年はVUCAと呼ばれるように、ビジネス環境の変化スピードが非常に速くなっています。
過去のやり方が今の成果につながるとは限らないため、「昔はこれでうまくいった」と過去の成功体験にとらわれてしまうと、変化を嫌い、柔軟な対応ができなくなります。

例えば、営業活動において「行動量」にばかりこだわる管理職は、このタイプに当てはまります。
かつては「数を打てば当たる」営業が通用したかもしれません。しかし今は、質の高い提案や効率的なアプローチが求められる時代です。数だけを追い求めても、成果にはつながりません。

実際にあった事例として、あるメーカーの営業部長が、コロナ禍を経てビジネス環境が大きく変わったにもかかわらず、以前の訪問中心の営業スタイルに固執し続け、現場メンバーの反発や経営層からの指摘を受けていました。

オンライン商談や新たな販売チャネルが必要な状況にもかかわらず、変わろうとしなかったことで、機会損失が生じてしまったのです。

管理職の経験や実績はもちろん大切ですが、過去の成功パターンにしがみつくだけでは、組織の成長は止まってしまいます。

必要なのは、時代に合った施策を考え抜き、実行できる力です。だからこそ、昔の成功体験にとらわれて変化できない人は、管理職には向いていないと言えます。

---

これらに共通しているのは、「自分の視点だけにとらわれ、広い視野で物事を捉えられない」ということです。
管理職には、目の前の課題をこなすプレイヤーとは違い、組織全体を俯瞰し、変化する環境に応じて柔軟に施策を考え、実行できる力が求められます。

そのためには、自分自身のこだわりや成功体験を一度脇に置き、客観的に現状を捉え直すことが欠かせません。

２）管理職に向いていない人が、管理職になると生じる5つのリスク

管理職に向いていない人がマネジメントポジションにつくと、チームのパフォーマンスやエンゲージメントが低下し、組織に深刻な悪影響を与えます。

特に、以下の5つのリスクが起こりやすくなります。

① チームの離職率が上がる
② 成果が一時的、もしくは出ない
③ 部下の成長機会を奪う
④ 組織内の連携が分断される
⑤ 経営判断が現場まで届かない

① チームの離職率が上がる

管理職に向いていない人がマネジメントを担うと、チームの離職率が上がります。
部下が「成長できない」「意見を聞いてもらえない」と感じ、働く意欲を失うためです。

例えば、過去の成功体験に固執する管理職が、若手の新しいアイディアを頭ごなしに否定する場合、部下は「この職場では何も変わらない」「自分の声は届かない」と感じ、挑戦する意欲を失います。

その結果、優秀なメンバーほど早く離職し、残ったメンバーへの負担が増え、さらに退職が加速する悪循環に陥ります。

他にも、適切な目標設定や成長支援ができず、部下に過度な負担やプレッシャーをかけてしまう可能性もあります。

安心して挑戦できる環境を用意できない管理職のもとでは、チームは持続的に成果を出すどころか、維持することすらできません。

② 成果が一時的、もしくは出ない

視座の低い管理職のもとでは、成果が一時的、もしくは全く出ない状態になります。
全体最適や中長期的な視点が欠けており、目先の数字ばかりにとらわれてしまうためです。仕組みづくりや育成が伴わず、成果を出し続ける土台が築けません。

例えば、営業マネージャーが「売上をすぐに出せ」と部下に行動量だけを求めると、一時的には数字が出ても、提案力や信頼関係の構築といった本質的な力が育たず、リピート受注や紹介などの安定した成果にはつながりません。

また、数値を追いかけるプレッシャーが強すぎると、部下は目標達成のために無理な営業や過度な値引きに頼る可能性もあります。その結果、顧客との関係が悪化し、将来的なビジネスチャンスを失うリスクも高まります。

一時的に数字を達成しても、安定した成果には結びつかず、いずれチームは失速します。

③ 部下の成長機会を奪う

向いていない管理職の存在は、部下から成長の機会を奪ってしまいます。
短期的な目線でしか考えていないために、今の失敗を許容できず、今後につながる挑戦を阻害することで、部下が受け身になり、成長のチャンスを失うためです。

例えば、開発部のマネージャーが新サービス提案を「失敗するからダメ」と却下し続けた場合、部下は提案意欲を失い、ただ指示を待つ受け身の状態に陥ります。
また、「なぜこうした？」とミスを責め立てたり、「昔はこうやった」と答えを押し付ける管理職のもとでは、部下が自ら考えることを諦め、成長のチャンスを失います。

このような状態では部下が挑戦と失敗の経験を得ることができず、部下のポテンシャルが引き出されないままチーム力を弱体化させます。

④ 組織内の連携が分断される

自部署の成果ばかり優先する管理職がいると、組織内の連携が分断されます。
他部署との対話や歩み寄りを怠り、「自分たちさえよければいい」という態度になると、部署間の信頼関係が崩れ、連携が取れなくなるためです。

例えば、開発部門が営業部門の依頼を「ルールだからできない」と門前払いするなど、代替案を考えようとしない場合、部署間に不信感が生まれ、連携が滞ります。結果的に、顧客満足度の低下やビジネスチャンスの損失につながります。

他部署と対話し、協力し合える体制を築けない管理職では、部署間に不信感が生まれ、組織全体の成果が阻害されます。

⑤ 経営判断が現場まで届かない

経営の意図や中長期的な目線を理解できず、それを現場に正しく伝えられない管理職のもとでは、組織はバラバラに動き、成長が停滞します。さらに、社員のエンゲージメントも大きく低下します。

ビジョンや意義を語らず、数字や行動目標だけを伝えることで、部下は「やらされ感」を抱き、自律的に動けなくなるためです。

これでは、部下は目標の背景がわからず、「なぜやるのか？」を理解できないまま、ただ作業をこなすだけになります。結果として、やらされ感が強まり、自律的に動けないチームになってしまいます。

例えば、営業マネージャーが「この数字を必ず達成しろ」とだけ伝え、その数字が会社のビジョンやお客様の未来とどうつながっているのかを説明しない場合、部下は「達成すべき理由」が腹落ちせず、指示待ちの姿勢になり、やる気や主体性が失われていきます。

経営の意図を現場に正しく届けられず、現場の納得感を引き出せない管理職からは、組織が期待する成果は得られません。

---

これら5つのリスクはすべて「視野が狭く、部分最適にとらわれている」ことに起因しています。

適切なマネジメントができないまま管理職を任せてしまうと、チームの離職や生産性低下など、組織に大きなダメージを与えることになるため注意が必要です。

３）管理職に向いていない人への3つの対応策

管理職に向いていない人が生まれてしまうのは、決して本人だけの責任ではありません。

「管理職に向いている人のほうが少ない」という現実をふまえ、組織として適切な対応を取ることが重要です。

ここでは、その具体的な対応策として以下の３つをご紹介します。

①足りない部分を育成によって補う
・管理職登用前：若手社員時代から足りない部分を育成していく
・管理職登用時：役割変更を正しく伝える
・管理職登用後数年：管理職に求められる「正しい姿」とのギャップを知り、変化を促す

②スペシャリストとしての道を示す

③降格を検討する

それぞれ説明していきます。

①足りない部分を育成する

管理職に向いていない人を減らすために、最も重要なのは「育成によって補う」ことです。
管理職に登用前、管理職登用時、管理職登用後のフェーズに分けて段階的に成長を支援することが必要です。

それぞれのフェーズにごとに説明します。

管理職登用前：若手社員時代から足りない部分を育成していく

管理職になる直前に「視座が低い」「未成熟だ」と指摘されても、すぐに修正できる人は多くありません。
だからこそ、若手のうちから「人としての成熟」や「視座を高める経験」を積ませることが大切です。

特に重要なのは、プレイヤーとして結果を出すだけでなく、「自分以外の人や組織全体を意識できるようになる経験」を積むことです。

アーティエンスの研修では、新入社員や若手社員のうちから下記の3つを意識した育成を行なっています。

アーティエンスでご支援している、あるメーカーの新入社員Aさんは、当初は利己的な行動が目立ちましたが、当社の新入社員フォロー研修を通じて「自分中心だった」と気づき、2年目には上司や同僚、そして後輩からも、頼りにされるくらい大きく成長。現在はチームリーダーになり、管理職候補として期待されています。

若手の頃から「管理職に必要な土台」を育てることで、登用後のギャップを小さくできます。

管理職登用時：役割変更を正しく伝える

管理職に登用するタイミングでは、「プレイヤーとマネジャーは何が違うのか？」を明確に伝えることが必要です。

管理職は単なる昇格ではなく、役割が大きく変わります。この認識を本人がしっかり持てるかどうかで、その後の行動が変わります。

アーティエンスの管理職研修では、管理職の役割に欠かせない以下の3つのポイントについて、講義やワークを通してお伝えしています。

ここで大事なのは「期待される役割・行動」を言語化して共有することです。
そのために、管理職研修や、1on1での丁寧な対話が効果的です。

管理職登用後数年：管理職に求められる「正しい姿」とのギャップを知り、変化を促す

一番難易度が高いのが、すでに管理職になって数年が経っている人への対応です。
経験年数が長いほど、「自分のやり方が正しい」と思い込んでしまい、変化を拒むケースも多くあります。

この層には、「現実の自分」と「求められる管理職像」とのギャップを自覚させるプロセスが必要です。

その方法として、例えば以下のような方法があります。

・360度評価などのサーベイを用いて自己評価と他者評価のギャップを可視化
・管理職が自身と向き合う研修の実施

それぞれ説明します。

【360度評価やサーベイを活用し、自己評価と他者評価のギャップを可視化】
360度評価やサーベイを活用し、自己評価と他者評価のギャップを客観的に可視化することで、「現実の自分」と「求められる管理職像」とのギャップを自覚させることができます。

アーティエンスの管理職向けのパルスサーベイOarでは、以下のように管理職自身の認識とメンバーの認識のギャップを可視化できます。

【参考】アーティエンスの管理職向けパルスサーベイOarのサンプル

この結果をみて、自己評価と他者評価のギャップを可視化するだけでも、意識の変化を促せます。
例えば「管理職として十分やれている」と思っていた人が、360度評価で「部下からの信頼が低い」と気づき、意識と行動を変えるきっかけになったケースもあります。

ただ、当社で推奨しているのは、この結果を基に、管理職同士やチームメンバーで対話をしたり、管理職とその上司との1on1で活用してもらうことです。

このプロセスを通じて以下の3つのことを期待できます。

このように、ギャップを可視化するだけでなく、「対話」をセットで行うことで、単なる数値の確認にとどまらず、意識変革・行動変容・信頼関係の構築までを促すことができます。

【管理職が自身と向き合う研修の実施】
管理職が自身と向き合い「認知変容」と「行動変容」を促す研修が必要です。

多くの場合、管理職自身が「自分のどこが未熟なのか」「どういう考え方や振る舞いが、チームにどんな影響を与えているのか」に気づけていないケースが少なくありません。

だからこそ、研修では
・自分自身の考え方・行動パターンを客観的に見つめ直すこと
・他者からのフィードバックを受け取ること
・新しい視座・視点を得る経験をすること
によって、認知変容（気づきの変化）と行動変容（ふるまいの変化）を促す必要があります。

そのためには、以下のような要素を盛り込むことが効果的です。

こうした仕掛けによって、管理職本人が「自分ごと」として課題に向き合い、腹落ち感を持って変わることを選べる状態をつくれます。

---

管理職に向いていない人を減らすために最も重要なのは、「適切な育成の機会を設けること」です。

プレイヤーからマネジメントへと役割が変わる以上、求められる視点や行動も変わります。しかし、多くの人は自然にその変化に気づけるわけではありません。だからこそ、組織として意図的に「育成の仕掛け」を用意し、成長を支援することが必要です。

②スペシャリスト（専門家）への道を提示する

本人の希望や適性を考慮したうえで、「管理職以外のキャリアパス」を組織としてしっかり用意することも重要な選択肢です。

特に、育成支援を行ったにもかかわらず、本人がマネジメントに対して興味・意欲を持てない場合は、「スペシャリスト（専門家）」として力を発揮できる道を提案するのがよいでしょう。

例えば、営業なら大口顧客専任、新規開拓のプロフェッショナルになってもらったり、エンジニアなら技術的指導役（テクニカルリーダー）や品質管理のエキスパートの役割を担ってもらうなどです。

今は「昇格＝成功」の時代ではありません。「自分らしく強みを活かすキャリア」を選べることが、本人のモチベーションと組織への貢献につながります。

世の中・組織・周囲へのポジティブな影響や社員自身のやりがいを考えた上で、スペシャリスト（専門家）への道を提示することも必要です。

③ 降格を検討する（最終手段）

育成支援やキャリア選択の場を設けても改善が見られず、組織への悪影響が深刻な場合には、最終手段として降格も選択肢のひとつです。

例えば、「目標達成もできず、チームメンバーの離職率が高い」や「セクハラ・パワハラが起き、再三、注意や懲戒処分なども行ってきた」などです。これでは、管理職としての役割を全うしていません。

ただし、降格は本人へのダメージも大きく、組織にも影響を及ぼすため、以下のステップを慎重に踏んで進める必要があります。

降格は「制裁」ではなく、「本人と組織がより良い形で成果を出すための再スタート」と認識し、降格後も本人の尊厳を大切にし、リスペクトを持って接すること、そして能力を活かせる適切な役割を用意することが重要です。

【参考コラム】
管理職に登用した後に向いていないと感じた時は、下記コラムもご参考ください。
・管理職の能力不足を放置するな！3つのリスクとその対処法
・【実例あり】組織から『仕事をしない管理職』がいなくなる3つの方法
・もう限界！管理職が潰れる４つの原因・2つのシグナルを知る

---

管理職に向いていない人への対応は、「育成によって成長を支援する」のが基本です。
それでも難しい場合には、「スペシャリストへの道」や「降格」といった選択肢を慎重に検討することが大切です。

組織として「適材適所」の考えを持ち、一人ひとりが強みを活かして貢献できる環境を整えていきましょう。

４）まとめ～管理職育成ならアーティエンスがおすすめ～

本コラムでは、「管理職に向いていない人」とはどのような人か、そしてそうした人に対して組織としてどのように対応すべきかをお伝えしてきました。

管理職に向いていない人とは、目先のことにとらわれ、自分本位で変化を嫌う人です。

具体的には、以下の3つの特徴があります。

・中長期的な組織の最適解を考えられない（マネジメントの観点）
・自分や自部署ばかりを優先する（リーダーシップの観点）
・昔の成功体験に固執し、変化を受け入れられない（プレイヤーの観点）

こうした人が管理職になると、チームパフォーマンスとエンゲージメントの低下を招き、結果として離職率の上昇や成果の不安定化など、組織に深刻なダメージを与えるリスクがあります。

しかし、だからといって「管理職に向いていない」と簡単に決めつけるのではなく、「何が足りないのかを理解し、適切に育成・支援すること」が大切です。

具体的な対応策としては、
・管理職登用前からの土台づくり（視座・視点・人としての成熟）
・登用時の役割期待の明確化と意識変革
・登用後の自己認識と他者評価のギャップを知り、変化を促す取り組み
が効果的です。

加えて、育成を行ったうえでも適性が見えない場合には、「スペシャリストとしての道」や「降格」という選択肢も、本人の尊厳を大切にしながら、慎重に検討することが重要です。

アーティエンスでは、こうした「管理職育成」に必要な視点と仕組みを豊富な実績とノウハウをもとにご支援しています。

「うちの管理職、このままでいいのかな？」
「登用したけれど、今のやり方で育成が進まない」
そう感じたら、ぜひ一度お気軽にご相談ください。