「管理職の能力が不足している」と思った時に押さえておく視点と対応策

2022/10/18作成ー

管理職研修の要望を受ける時に上記のような話をよく聞きます。 その時に私は必ず聞くようにしている質問があります。

「そのような課題を思うようになったのはどういった出来事があったからですか？」

この質問をすると皆さん考え始め、 「最近若手人材の転職者が増えてきているんです。なので多分管理職として部下を繋ぎ止める能力に問題があるのかと思いまして・・・」
「うちの管理職は自分がプレイヤーとしては成果を出しているんですが、部署全体の成果を出すことができていないんです」 などという背景が語られます。

「管理職の能力が不足している！」と考えたり感じたりしたときに、すぐに「では指摘して改善させよう」といった対応がよくあると思いますが、私は一度立ち止まっていただきたい、と思っています。

この記事では「管理職の能力が不足している」ということに対して、

上記3点について書いていきます。 自分の組織に照らし合わせながらお読みいただけるとよりイメージが明確になっていくでしょう。

１）「管理職の能力が不足している」時に考えるべき2つの視点

「成果が高いか低いか」「問題が発生している率が高いか低いか」という2つの視点

「管理職の能力が不足している」時に考えるべき2つの視点は、「成果が高いか低いか」「問題が発生している率が高いか低いか」という2つの視点が重要です。

なぜなら「管理職の能力が不足している」ということがどういった場面で問題なのかがわからないと、「管理職の能力が不足している」ことがどれくらい重要な問題なのかを定義することができなかったり、対策として何をすると良いかを考えることができないからです。

具体的には、「成果が高いか低いか」「問題が発生している率が高いか低いか」の2つの軸でマトリックスを作ります。そうすると4つの状態に分類されます。 「成果が高いか低いか」ということは、管理職として自部署の成果を高い状態に持っていくことができているかどうかです。これは管理職が目標達成能力が高いかどうかに影響を受けます。
「問題が発生している率が高いか低いか」ということは、部署内で問題が発生している頻度や量が多いかどうかです。

例えば具体的には下記のような状況です。

このような問題が発生しているかどうかで考えていきます。
これは管理職が集団を維持する能力が高いか低いかに影響を受けます。

このように４分類した上で、管理職の「目標達成能力」と「集団を維持する能力」に当てはめます。

このように「成果が高いか低いか」や「問題が発生している率が高いか低いか」の2つの視点で見ていくことによって、管理職の能力のどこが不足しているのかがわかってきます。

　　

２）「管理職の能力が不足している」と組織に与える影響の3つのパターン

②③④の状態に対してそれぞれの影響を考えることが重要です。 なぜなら影響を考えることで、問題の重要性を把握することが可能になるからです。

重要性を把握することで、「管理職の能力の不足」が今すぐに対策を打つべきかどうかなどの判断に繋がります。
具体的には、影響には短期的な影響・長期的な影響、またマイナスの影響・プラスの影響があります。それぞれを把握した上で、自分の組織がどの影響を重要視しているかで対策の緊急性を判断することをお勧めします。

「成果が低い」「問題の発生率が低い」場合の影響

なぜ長期的にはメンバーの自己効力感が低下していくかというと、人が「できる気がする」と思える自己効力感は特に「達成体験」によって醸成されるからです。
成果が出ると、人は達成体験を得ることができ、その体験が自己効力感に繋がり、自己効力感が次の仕事への挑戦やより成果を上げようとする行動に繋がります。逆に考えると成果が出ないことが続くと、メンバーが自分に自信を持つことができづらくなり、挑戦やより成果を出そうとする行動が出づらくなるのです。

一方で問題の発生率が低い場合、メンバーが安心して働きやすい環境にいる可能性や管理職を信頼していることで組織へのコミットメントが高い可能性があります。そのため離職や休職といった組織の人員数や運営に、大きな影響を当たる状態にはなりづらく安定した運営状態になりやすいです。

「成果が低い」「問題の発生率が低い」場合の影響を考える時には、プラスの影響である「安定的な組織運営」が成果を将来高めることができるかどうかを判断材料とすることをお勧めします。 もし「安定的な組織運営」がぬるま湯のような環境であり、「問題は発生しないけれど成果には繋がらない」場合は、早い段階で問題を解決していくことが必要です。

「成果が高い」「問題の発生率が高い」場合の影響

仕事のミスや怠慢な業務態度は、顧客とのトラブルやクレームの発生というマイナスな影響につながります。
そうすると顧客とのトラブルやクレーム対応は、本来の業務に追加となりますので組織運営への負担やメンバーへの負担が大きくなります。

また、パワハラや残業・長時間勤務は直接的にメンバーの状態悪化につながります。
こういった短期的な影響は、長期的にも大きな影響につながります。 なぜなら運営の負担が増えることが、メンバーの状態の悪化につながることで、より問題が発生しやすくなるからです。問題の発生→メンバーの負担増→メンバーの状態悪化→問題の発生というサイクルが生まれていきます。

「成果が高い」「問題の発生率が高い」場合の影響を考える時には、マイナスの影響である運営の負担とメンバーの状態の悪化がどのくらい深刻な状況かを検証することをお勧めします。

特にパワハラや残業・長時間勤務は、離職・休職につながる可能性が高い問題です。 こういった問題を放置してしまうと、長期的には成果の低下につながる可能性がとても高くなります。 パワハラや残業・長時間勤務などの問題は即時対応をする、人間関係の問題やミスが発生する・ミスを隠す・怠慢などの問題は、その問題がメンバー1人ではなく全体的に起きている場合や、頻度が高い場合は早めの対応をお勧めします。

しかしながら、パワハラはメンバーの離職・休職につながる可能性の高い行動です。 成果を出せていれば色々問題があっても良い、というのは危険です。 自組織では上記のようなことが起きていないか確認をしていただきたいと思います。

「成果が低い」「問題の発生率が高い」場合の影響

当然ながら④の場合はプラスの影響がなく、マイナスの影響は甚大です。 特に長期的には会社全体へのマイナスの影響が発生する可能性があります。 なぜなら成果が出ない、その上問題が多発するような組織では重大事故が発生する可能性があるからです。 例えば売上を上げるために不正を犯してしまうとなどはこのような場合です。

「成果が低い」「問題の発生率が高い」場合の影響を考える時には、基本的には即時介入が大事です。管理職を入れ替える、上位者が介入するなどすぐに即効性のある対応をできるだけ早く動くことをお勧めします。このような状況は、管理職の方だけでは解決できない状況になっている可能性も高いため、管理職を入れ替えることやより影響力の強い方の介入が必要になるからです。

3つの場合の影響を考えてきました。 自組織に当てはめて考えて見ることをお勧めします。

３）「管理職の能力が不足している」原因を明らかにする2つの視点

「管理職の能力が不足している」原因は「能力そのもの」と「発揮の度合い」で分けて考える

「管理職の能力が不足している」原因を明らかにする時には、「能力そのもの」と「発揮の度合い」で分けて考えることが重要です。 なぜなら「能力そのもの」だけを検討して対応したとしても「発揮の度合い」に原因がある場合は、結局問題解決につながらないからです。

「能力そのもの」が低い2つの原因

「能力そのもの」が低い時には2つの原因が考えられます。

①学習と経験に不足がある例「後輩を育てる経験がないまま管理職になった田中さん」

いかがでしょうか。 田中さんは個人のプレイヤーとしてとても優秀であり、その能力で評価され階級が上がっていきました。
しかしながらチームを持ったことも後輩指導の経験もなく、また自分の能力に自信のあった田中さんは部下指導やチーム運営といった知識を学ぶことをしてきませんでした。

その結果、田中さん自身はプレイヤーとしての自分の目標を達成することができたとしても、メンバーの成果を出すことや、部署で起きる問題を解決することができなかったということになります。
これはプレイヤーとしては優秀だったものの、「部下指導やチーム運営」についての学習も経験も不足していたということになります。

②学習と経験に偏りがある例「自己流の部下指導術を持った鈴木さん」

いかがでしょうか。 鈴木さんは部下指導の経験が豊富です。
しかしながら、部下指導の経験が自律的な部下への対応である支援的な指導に偏ってしまっていました。また学習も偏りがあり、様々なタイプの部下へ柔軟な対応ができるような幅のある学び方や経験をしてこなかったために、自律的なタイプではない部下の対応をした時にうまくいかなくなってしまった可能性があります。

これは十分な経験量を持っていたものの、経験に偏りがあり、対応できな部下ができてしまったこと、また自分の経験を補う多様な部下に対応するための学習が不足していたことになります。

の2つの原因を具体的に考えました。 ①と②のどちらの状態かによって対策も変わってくるため、見極めていくことが重要です。

「発揮の度合い」が低い3つの原因

「発揮の度合い」が低い時には3つの原因が考えられます。

①職務とのミスマッチ 職務とのミスマッチとは、その人の「強み」が活かしづらい状況のことです。 なぜ職務とのミスマッチによって能力が発揮できないかというと、ある程度能力があったとしても本人にとっては自分の強みとは違う職務のために能力を活かしきれないからです。

イメージで考えると、右手が利き腕の人が左手で文字を書くことを想像するとわかりやすいかと思います。
自分1人でコツコツと計画通りに進めることが強みであり、そういった実績で評価を受けてきた人が臨機応変にみんなの意見を聞きながら進めていくような職務は努力によってある程度はできるものの、高いレベルで結果を出すことは難しい可能性があります。

このように職務とのミスマッチがある場合は、学習と経験を積み上げていったとしてもうまくいかなかったり、本人の辛さがます可能性が高いのです。そのため職務とのミスマッチがないかを検討することは重要です。

②意欲・態度の問題 意欲・態度の問題とは、その人が管理職という仕事に対して「やりたい」という意欲や「やるべき」という態度を持つことができない状態のことです。
なぜ意欲・態度の問題によって能力が発揮できないかというと、意欲・態度は特に行動量に影響を与えるからです。

例えば、本当は管理職ではなく、専門職として研究を続けていたかったという思いがあり、管理職としての仕事より自分の業務に時間を割いてしまうなどはこの意欲・態度の問題が影響しています。このように意欲・態度の問題がある場合は学習と経験を積み上げても行動として発揮されませんので、管理職としての良い結果に結びづらくなります。

③個人的な理由 個人的な理由とは、身体的もしくは精神的な理由やプライベートの問題により、管理職としての職務遂行に問題がある状態のことです。
なぜ個人的な理由によって能力が発揮できないかというと下記のような状況が想定できます。

この3つの例のように身体的な理由や精神的な理由を抱えている場合は、本来の能力が発揮できない状態にあることになります。またプライベートに問題を抱えている場合では、そちらに意識的にも物理的にも時間を割かざるをえなくなるため、やはり能力の発揮がしづらい状態にあるのです。

いかがでしょうか。

この3つの原因の場合、例えば研修で「管理職向けコミュニケーション研修」を実施しても効果はほとんどありません。学習と経験といった能力の強化では問題が解決しないのです。

４）「管理職の能力が不足している」時の2つの支援策

「管理職の能力が不足している」時の支援策では

この2つの支援を両方検討してくことが重要です。 それには2つの理由があります。

一つ目は、第2章の「管理職の能力が不足している」原因を明らかにする2つの視点で書いているように、原因が管理職の「能力そのもの」だけではないからです。
「能力そのもの」であれば研修などの学習と経験の機会を増やす対策で良いのですが、「発揮の度合い」で考えると環境を整えることが重要であることがわかります。

具体的には 「能力そのもの」に関しては学習と経験の機会を作ることが重要です。 「発揮の度合い」に関してはミスマッチを防ぐための適材適所の仕組みづくり、意欲・態度を醸成する会社の文化など見直しや管理職の立場や役割の見直し、個人的な理由をケアできる仕組みの導入などが考えられます。

二つ目は、個人を強化することの限界です。
現在は予測しづらい社会情勢、成果が出しづらい状況、働き方改革などへの対応、1on1など新しい取り組みなど管理職はとてつもなく優秀でないとできない仕事になってきています。
個人を強化するだけでは対応できないことを踏まえて、管理職の役割の分割や管理職の業務の支援の仕組みの導入などが考えられます。

このように原因を明らかにした上で、個人・環境の両方を支援として検討していくことが重要になっていくのです。

５）まとめ

ここまでお読みいただきありがとうございます。 ぜひ上記の内容を参考にしてくださり、管理職の能力の不足に対応するための一助としてくださることを願っています。

管理職の能力が不足していることは部署にとって組織全体にとって大きな影響を及ぼします。
会社経営に直結する課題として取り組んでいただければと思います。 もしもっとより詳しく知りたい、自分の会社の対策を具体的に考えたいと思った方はご相談ください。 各会社に状況や状態に応じた対策を一緒に考えていきます。 本コラムが皆さんの助けになれば幸いです。お読みいただきありがとうございました。