新入社員の退職理由にはオモテとウラがある!? 手遅れになる前に整えたい新入社員の「受け入れ方」【セミナーレポート】

2022年11月9日に『新入社員の退職理由にはオモテとウラがある⁉　手遅れになる前に整えたい新入社員の「受け入れ方」』をテーマに、株式会社ネオキャリア就職エージェント事業部の橋本氏と共に共催セミナーを開催しました。

　　

１）講演概要

「若手・新入社員の早期離職が増えている…」
とお悩みの人事/経営者の方は、多いのではないでしょうか？そんなお悩みを感じている人事/経営者の方に、ひとつ質問です。

皆さんの会社では、【若手・新入社員が辞めるホントウの理由】を把握できていますか？もし【ホントウの理由】を把握できていなければ、採用ミスマッチや入社後のモチベーション・パフォーマンス低下の要因となり、早期離職は今後も増えてしまう一方でしょう。

今回は、株式会社ネオキャリア 就職エージェント事業部の橋本氏をお招きし、これまでの就職支援サポートから見えてきた、新入社員の傾向や価値観、組織側がホントウの退職理由を把握していくためのヒントをお伝えしました。
また、入社後、新入社員の定着と活躍を支援するための「受け入れ方(オンボーディング)」についても、事例や具体策を交えながら、パネルディスカッション形式で考えを深めていきました。

■ 当日のアジェンダ

当日は、以下のアジェンダでお話をさせていただきました。

■ 登壇者のご紹介

ゲスト：橋本 健一（はしもと けんいち）株式会社ネオキャリア
就職エージェント事業部　ソーシャルメディアマーケ責任者

関西外国語大学を卒業後、新卒で金融業界に入社。 営業を経験したのち、人事を経験する。2004年通信業界で人事として勤務したのち、2005年就職エージェント株式会社の創業に関わり、事業の拡大を担ってきた。現在は、大学生向けの就活セミナーや企業の新人研修などの講師のほか、YouTubeやTwitterで学生向けに就活お役立ち情報を発信している。

　　
モデレーター：近藤 裕未（こんどう ゆみ）アーティエンス株式会社

アーティエンス株式会社に新卒入社後、法人営業をメインに経験を積む。 転居を伴う結婚のため退職後、大手人材紹介会社に転職。キャリアアドバイザーとして転職希望者のサポート活動に従事した後、アーティエンス株式会社に再就職。現在は若手・新入社員向け振り返りツールGrowthや人事・育成担当者向け学びのコミュニティのサービス企画・運営に取り組んでいる。

　　

２）登壇者が今伝えたい！新入社員の定着と早期活躍に関する情報

パネルディスカッション前に前提情報として、各登壇者より、新入社員の離職防止と早期活躍に関する情報をお伝えいたしました。（講演内容の一部をお伝えします）

① 新入社員の退職理由のオモテとウラ（株式会社ネオキャリア 橋本氏）

橋本氏がご自身の経験から、人が会社を退職するときには、２つの力が加わることによって決断されるとのことでした。退職に影響する２つの力というのは、次の2つです。

Ａ、何かに惹かれる
Ｂ、何かを避ける

下記の資料のように滑車にこの２つの力が加わると滑車が動き、退職を決断させる要因になっていると考えることができます。 ※ 当社セミナー投影資料より一部抜粋

ただ、実際に上司や人事への理由として伝えられるのはAの理由だけで、Bの理由について退職者は話してくれません。

なぜかというと、退職者本人にとってBの理由を伝えることが何のメリットにもならないためです。また、上司としても、Bの理由を人事に報告することは、自分の評価にマイナスの影響を及ぼしかねませんので、あえて聞き出そうとしないことが大半です。その結果、Bの理由については、退職者の心の奥底に沈められたまま、表に出てくることがなく組織を後にしてしまうのです。

しかし、Bの本音の中にこそ、職場環境や今後の採用・育成計画を改善するヒントがたくさん詰まっています。組織の成長のためにも人事としては、Bの本音を退職者から話してもらえるような取り組みが不可欠になります。

② 手遅れになる前に整えたい新入社員の受け入れ方（アーティエンス株式会社 近藤）

新入社員の早期離職に関しては、『入社前後のギャップ(リアリティショック※)』が要因であることが大半です。そして、そのギャップは５つに分類されると当社では考えています。

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※ 当社セミナー投影資料より一部抜粋

リアリティショックは入社前後でのギャップであり、新入社員の早期離職に繋がる種は、「入社前から発生している」とも言えるでしょう。５つのギャップを生み出さない、そして、解消していくことが早期離職の防止には必須であり、そのためには、入社前から計画的にオンボーディングに取り組むことが必要です。

では、効果的に新入社員のオンボーディングを行っていくにはどのようにすればよいのか。
ポイントになるのが、組織社会化の3つの軸「職業的・文化的・役割的」をふまえて計画を立てることです。

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※ 当社セミナー投影資料より一部抜粋

オンボーディング施策の検討で重要なポイントは、３つの軸をふまえて、入社前（採用フェーズ）から一連のプロセスで検討することです。
３つの軸の具体的なオンボーディング施策例が掲載されている今回のセミナーの投影資料は、下記フォームからダウンロードして頂けます。ぜひご参考いただけたらと思います。

３）パネルディスカッション

新入社員の離職を防ぎ、早期活躍を支援するために取り組めることについて、橋本氏と近藤でパネルディスカッションを行いました。対話の一部をご紹介します。

ーーーネガティブな退職理由（Bの本音）をヒアリングするためには？

＜橋本氏＞
大前提として、辞める社員と関係性ができている必要があります。そうでない限り、本音はなかなか引き出せません。その際は、自分がどれくらい相手のことを知ろうとしているのか、知ろうと取り組んでいるのか、という点が大切です。仮に入社前の採用活動の段階で関わっていなくとも、その当時のことから色々知ろうと関わっていくことが大事。自分のことを理解しようとしてくれている人には、色々と本音を話したくなるものです。

その上で本音を引き出すには、まずは「もう辞められるんだ」ということを言動で示すこと。例えば、退職の手続きを目の前で済ませて、「引き止めにあうのでは？」という不安を払拭するようにしています。そして、手続きが終了して、ふと落ち着いた時に、本音を聞かせてもらえるような流れを作っています。その時は、先ほどの車輪の絵を書いて見せながら、「自分も退職した経験があるからよく分かるんだけど、Bの理由っていうのもあって。無意識のうちになんか感じていることもあるかもしれないから、少し振り返ってみて気付くことがあれば教えて欲しいな」と言う感じで聞いてみます。そうすると言ってもらえることが多いです。

退職を引き止めるというスタンスでは話しません。人事に辞めるという話が来た時点で、退職しないように意思をひっくり返すことはほぼ不可能に近い状態になっていることが実態でしょう。そうであれば、本音を教えてもらうという方向に舵取りをした方が、互いに有意義な時間になると思っているからです。

＜近藤＞
Bの理由を聞いていくと「え、そんな理由で辞めるの！？」と客観的に見たら他責に感じるような理由も少なくないのかなと思うのですが…。そのような場合は、どのように捉えて、次に活かしていますか？

＜橋本氏＞
現場で教育が出来ていなかった、仕事を通じて他責に感じさせるようにさせてしまった、というように捉えています。その上で、現場育成でどう取り組んでいけば良いのかを考えるきっかけに活かしています。リモート環境になって特に、叱るとか注意することを億劫に感じている上司の方が多いなという印象で、他責についての育成が弱くなっている気がしますね。

ーーー採用や育成というのは昔からこんなに難しいのでしょうか？あるいはいつから（またはどのような背景で）このように難易度の高い経営課題になったのでしょうか。

＜近藤＞
育成については、時代の変化に合わせて年々アップデートしていかないと効果が得にくいという点で難しくなっていると思います。人事の方からも「今はこんなことまで言わないと分からないのか…」と伺うことも増えました。 例えば、4月の新入社員の導入研修も、十数年前は初日がマナー研修でしたが、ここ数年では、マナー研修だけでは社会人としてのスタンス醸成が難しくなっているため、マナー研修前に「社会人としてのスタンス醸成研修」を行うのがもはや一般的となっています。
あと、22年度の新入社員育成や独自調査を通して見えた傾向の一つとして、フィードバックへの抵抗感がより一層強まっていると感じています。これはコロナ禍でリアルな人との関わりやアルバイトのような社会経験が減少したこともあるのかなと。そのような新入社員の傾向を受けて、当社では、23年度からフィードバックの受け止め方を初期の研修の段階で取り入れ、現場でフィードバックを受け止められる状態にする設計にしています。

＜橋本氏＞
採用育成は昔も難しかったですが、拍車がかかっていると思います。理由は３つあります。

＜近藤＞
「人材の動きが流動的になっているから、優秀な人材を外部からどんどん確保すればいい」かというと、そんなことはないですよね。優秀な人材ほどどの企業も採用したいので、好条件を出すなどの採用のハードルが上がってきます。だからこそ、社内での育成を強化し、育て上げていく風土創りも必要になっていますよね。

ーーーオンボーディング施策の内の一つで、月1で人事の1on1を実施しているのですが、早期離脱を防ぐためにもどうすれば本音を引き出すことができるのか、人事側の話の聞き方(構え方？)という点で未だにこれで良いのか？と悩むことが多々あります。1on1を有意義に実施するためにはどのような進行や内容が良いのでしょうか？ また、新入社員(中途)と既存社員のインフォーマルコミュニケーションを生み出すために何かおすすめの施策等ありますでしょうか？

＜橋本氏＞
会社ごとに社風や人事制度が異なるので一概に言えるものではないですが、私が人事としてよく行っていたのは、現場の上司との1on1と、人事として行う1on1とで、違う内容になるよう意識することです。

例えば、人事としては、新入社員の未来のプランについて、転職のことも含めてオープンに聞くということを行っていました。ただ、この内容を行うときに、絶対に他の人には口外しないということを新入社員本人と約束しています。現場の上司にも1on1で聞いた情報は言いません、と宣言してから行うようにしています。これは新入社員にとって安心の場を作るためです。

＜近藤＞
会議や1on1の目的・目標、ルール、アジェンダを事前にすり合わせておくこともポイントになってくるかなと思います。例えば、当社では1on1を行う際に次のような目的・目標を確認してから進めるということを行っています。

1on1はあくまで新入社員のための時間であり、組織として新入社員に支援できることを一緒に考える場だということが理解でき、「何を相談しても大丈夫」という安心感に繋げることができるのではないかと思います。

あとは、インフォーマルコミュニケーションかは微妙なところですが、新入社員配属後の一定期間は、配属チームのメンバーで持ち回り制で1on1を実施することもおすすめです。そうすると、新入社員もトレーナー以外の様々な意見が聞けますし、既存社員の育成への意識も自然と高まります。

＜橋本氏＞
私たちの会社で毎年行っている施策で、もしかしたらヒントになるかなと思ったので、伝えさせてください。
新入社員が配属された時、ベテラン社員が一人ずつ担当についてですね、担当した新入社員に関して皆にプレゼンをするということを行っています。プレゼン準備のために新入社員のいろんな情報を集める必要があるので、たくさん質問したり、意識的に会話を増やしたりするんですよ。

例えば、「小学校の頃からサックスやっていて。失恋した時、河原でサックスを吹いて立ち直ったんです」みたいなことまで聞いたり(笑)。一人ひとりのキャラクターが色濃く分かるまで。それでベテラン社員から「この子、こんな面白い子なんよ～！」って、想いを込めてプレゼンするんですよ。それを聞いた既存社員も、後日社内ですれ違った時に「サックスの子だよね！」と会話が弾んでいくんです。

また、これをベテラン社員が行うことで「若手社員を大切にしているぞ」というメッセージにもなりますよね。この施策によって、新入社員の個性が伝わり、一人ひとりちゃんと覚えることもできますし、プレゼンでは、ベテラン社員同士がお互いにライバル心を燃やしていて、そんな一面をみられるのも面白いですよ。

ーーー離職理由（本音）の聞き取りをしたいと思っても上司にメリットがない（聞かれたくない）と思っている場合、退職時のヒアリング自体の導入を会社として止めることもあるのではないかと思います。（臭いものに蓋をしたがる）この壁を乗り越える突破口は何かありますか？

＜橋本氏＞
理由を聞いたとしても本音は聞けないし…という組織の雰囲気があって、言っても動いてくれないという状況だと仮定したとしても、自分だったらこの状況でもやりますね。

辞めていく方の離職理由をリスト化して、ある程度溜まったら傾向や共通項を分析して上長に持っていくというやり方をすると思います。ただ、そのデータを見せて、自分の意見を潰しにくる人には見せないですよ。「対応しないといけないことは分かっているけど見たくないな…」という上司に持っていくと、危機感を持って動く方向になっていくのではないかと思います。

＜近藤＞
退職理由の本音を聞かないと会社は良くなっていきませんからね。育成計画や採用計画も改善できなくなり、会社の停滞にも繋がることなので、根拠を元に提案して頂けたらと思います。

ーーー選考～内定～入社までキラキラ（イキイキ）していた新人が、入社後は小さくまとまってしまう感覚です。ネオキャリアさん、アーティエンスさんで新人育成で工夫されていることはありますでしょうか？

＜橋本氏＞
私の場合だったら、その新入社員の上司でない方が1on1を実施するという施策をとると思いますね。1on1の実施者は、ヒアリングがしっかりできる人や、軸がぶれない人が行うといいです。そして、1on1の中で新入社員に、今の状態をストレートに聞いてみます。 「最近沈んでるなと感じることがあるんだけど、どうしたん？」と言う感じで笑いながら行ってみると、新入社員は「橋本さんは採用から自分のことを見てくれているから今の状態に気が付いてくれているんだな」という感情になり、少しずつ話してくれることもあります。

＜近藤＞
ポジティブフィードバックを職場全体で意識して伝えるということも大切かなと思いますね。
職場の状況がわからないので一概には言えませんが、入社前のイキイキしている状態が本来の新入社員の姿だとすれば、今は環境の影響が大きくて、小さくまとまってしまっているだけかもしれません。自分の言動や結果に対してフィードバックがないため、自信を持てなくなっているのかも。どんな小さいことでも、チーム全体でポジティブフィードバックを増やしていくことがよいかなと思います。

例えば、当社では日報を全メンバーに送信して、それに対して気付いた人がフィードバックし合ったりしています。

＜橋本氏＞
あとは、新入社員から見て「この人は何を言っても大丈夫だな」と思える人がいるのであれば、その方がダイレクトに聞くのが良いです。

よくあるのが、そこそこ大学で活躍していてリーダー格だった方が、社会に出て「自分ってこんなに出来ないんだ…」と自信を失くしてしまうということです。こうなったときの吐き出し口を作っておけるとフォローしやすくなります。
あとは、同期の繋がりを強くしておくこともポイントですね。新入社員の中にくノ一的な存在を見つけておいて(笑)、「同期で悩んでいる人がいたら、橋本に知らせて」とアラートを鳴らしてもらうようにしておくと、いち早くフォローすることができます。ただ、この時、新入社員の中で「同期の誰かから人事に連絡した人がいるな」と思われないように気を付けることは必要です。

ーーー人事として社員と信頼関係を築き、面談や聞き取り、1on1等を行う為に学んだスキル(傾聴やコーチング・心理学等)はありますか？

＜橋本氏＞
Yahooさんや外資系の人事や責任者の方が執筆されている1on1関連の本は全部読んだと思います。あとは、サーバーエージェントさんとかのYouTubeで1on1の具体的なやり方を解説している動画を見たりもしていますね。その中で自社で使えるものをピックアップして、試して検証していくという作業を行っています。

＜近藤＞
私もYahooさんの本を含めて書籍からのインプットはしています。
1on1を行う際、特に良いなと思った本が２冊あるのでご紹介しますね。

ーーーインタビューされた退職者が、転職後に新しいステージでどう活躍できているか？満足な転身ができたか等の調査をされてたりしますか？冒頭の車輪の例でＡの要素、Ｂの要素さまざまな理由があると思うのですが、その理由によって退職者のその後の状況に傾向があるように思いました。

＜橋本氏＞
自分から退職した方へ連絡はしませんが、同期同士の集まり等で辞めた方の情報はたまにきくことはありますね。そういった関わりの中で、既存社員もふくめて、辞めた方とも気軽に飲みに行くこともあります。

辞めたメンバーと飲みに行くと、他の辞めたメンバーの情報も入ってくるので、調査という感じではないですが、情報はできるだけ入るようにはしていますね。

４）新入社員研修のご案内　

アーティエンスの新入社員研修では、「時代遅れを刷新！新入社員育成を通した育成文化づくり」を年間を通してサポートします。

今回のセミナーテーマでもあるオンボーディングにも注力し、人事と現場の双方が協力しあい、新入社員を受け入れる体制創りをオンボーディングツールやスケジュールプランの提供などによってサポートいたします。

新入社員の育成に対してお悩みの方は、ぜひ一度ご相談ください。

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※ 当社23年度新入社員研修資料より一部抜粋

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