【管理職の種類別】期待される役割・能力とは│本部長から係長まで徹底解説

「管理職には、どんな種類があるのだろう？」
そう感じ、このコラムにたどり着いたのではないでしょうか。本コラムでは、管理職の種類別に【役割】【求められる能力】【年収と年齢】をお伝えします。

※本コラムでは、本部長｜部長｜課長｜係長を、管理職としています。正確には係長は管理職ではありませんが、管理職手前ということで参考までに記載します。

本コラムを最後までお読みいただければ、管理職の一般的な種類ごとの違いが分かるでしょう。

１）【管理職の種類別】役割

管理職の種類別に、目標設定｜目標伝達｜予実管理｜人材育成・評価　における役割を以下に記載します。

1-1. 本部長（事業部長）の役割

本部長（事業部長）の役割は、一言でいうと事業責任者です。※執行役員や取締役が担う場合もあります。
統括する事業に対して、責任を持ち最終的な意思決定を行います。
具体的な役割は、下記です。

1-2. 部長の役割

部長の役割を、一言でいうと担当部署の責任者です。
担当する部に対して、責任を持ち最終的な意思決定を行います。
具体的な役割は、下記です。

1-3. 課長の役割

課長の役割を、一言でいうと課の責任者（現場のトップ）であり、現場と経営をつなぐ役割です。
一般的には、中間管理職とも表現されます。
担当する課に対して、責任を持ち最終的な意思決定を行います。
具体的な役割は、下記です。

1-4. 係長の役割

係長の役割を、一言でいうと現場の少数単位のリーダーです。課長になるための学習期間でもあります。
担当するチームの運営を行います。
具体的な役割は、下記です。

２）【管理職の種類別】求められる能力

【管理職の種類別】に求められる能力を、以下に分けてお伝えします。

カッツモデルでいうコンセプチュアルスキルとヒューマンスキルの観点にわけ、今の時代に特に必要なものを取り上げています。
※ カッツモデル・・・アメリカの経営学者ロバート・L・カッツが提唱した理論。職位による3つの階層と3つの能力で形成されており、役職に応じて必要な能力の割合が異なることを示した考え。

2-1. 本部長（事業部長）に求められる能力

本部長において、求められる能力は以下です。

特に重要視されるスキル	①戦略立案のためのシステムシンキング ②状況に応じた意思決定スキル
大切にしたいリーダーシップ	①オーセンティックリーダーシップ②変革型リーダーシップ

それぞれ説明していきます。

特に重要視されるスキル①｜戦略立案のためのシステムシンキング

戦略立案のためのシステムシンキングを求められます。
本部長は事業責任者のケースが多く、事業の短期成果と中長期の成長に責任を持ちます。事業責任者は、社会に対して責任があります。システムシンキングを用いて、自組織の未来と今だけではなく、事業が世の中に与える影響まで考える必要があります。

システムシンキングを活用し、自組織の短期・中長期、そして顧客や世の中に対して、どのような影響を与えるかを俯瞰し、戦略を考えていくことが求められます。

特に重要視されるスキル②｜状況に応じた意思決定スキル

意思決定スキルを求められます。本部長になると、事業の未来と今に強い影響を与える意思決定もあれば、今を乗り越えるための苦しい意思決定も多くあります。事業責任者として、よりよい意思決定を求められます。

なお、意思決定の進め方や対応方法は状況により異なります。カネヴィンフレームワーク(※)を例に出して、意思決定の場面をお伝えします。
※ カネヴィンフレームワークとは、コグニティブ・エッジ社デイブ・スノーデン氏が提唱した問題解決へのアプローチを考えるフレームワークです。

 このように本部長はさまざまな状況で、事業課題・組織課題に対する意思決定できるスキルが求められます。

大切にしたいリーダーシップ①｜オーセンティックリーダーシップ

 本部長は、事業責任者のため、社会・顧客や社員に対して、強い責任が求められます。その責任において、適切な判断を行うためにも、人としてのあり方を求められます。

オーセンティックリーダーシップを語る上で、よく例に上がるのが2001年に発覚した「エンロンの不正会計事件」です。エネルギー事業を核に成長した「エンロン」は米国の巨大多国籍企業でしたが、粉飾決算が露呈し、倒産しました。知能指数が高くMBAなどの資格を取っている幹部社員が多くいても、経営者や事業責任者のあり方に問題があると、企業は存続できない例の一つです。

このように事業責任を担う本部長は、オーセンティックリーダーシップの発揮を最も求められます。

大切にしたいリーダーシップ②｜変革型リーダーシップ

本部長は、変革型リーダーシップの発揮が必要です本部長は、事業責任者のため、事業や組織の変革にも責任を持ちます。強いリーダーシップで、VUCAといられる困難な時代を切り開いていく必要があります。

部長では意思決定できないことを、本部長が意思決定をしていくことも必要でしょう。また経営者に対しても、強い意思をもって働きかけ、忖度や迎合することなく、そして時には自身の進退をかけて、未来を創るための変革を進めていくことも求められます。
このような修羅場を乗り越えて、次期経営者としての選ばれていきます。本部長には、変革型リーダーシップが求められます。

2-2. 部長に求められる能力

特に重要視されるスキル	①クリティカルシンキング
大切にしたいリーダーシップ	①変革型リーダーシップ ②オーセンティックリーダーシップ

特に重要視されるスキル①｜クリティカルシンキング

部長において、特に重要視されるスキルは、クリティカルシンキングを用いた実行力です。

部長になるとより中長期的な視点を強化する必要があります。そのためクリティカルシンキングを用いて、今までの前提や当り前を否定することが求められます。アップデートとしての改善行動よりも、枠組みを変える変革を求められるといってもいいでしょう。

クリティカルシンキングを用いて、組織内の衝突や、事業責任者や経営者からの強い否定に対して、根気よく対話や議論を行い、乗り越えていくことが求められます。

ただクリティカルシンキングを用いて考えるのではなく、実行レベルまで落としていく必要があります。

大切にしたいリーダーシップ①｜変革型リーダーシップ

今の時代は変化のスピードが速く、複雑性が増しています。昔の成功体験にとらわれていると、あっという間に時代遅れになり、競争力が弱くなります。そのため、組織変革を起こしたり、イノベーションを生み出す必要があります。この状況を生むためには、変革型リーダーシップが求められます。

課長・現場のメンバーに加え、経営者・事業責任者にも、変革を促すための働き掛けをしていきます。変革型リーダーシップに求められる目標達成への強いコミットや、周りに配慮しながらもモチベーションを高める働きかけ、知的好奇心を持ち続けることが求められます。

とても難易度が高いリーダーシップではありますが、組織が期待する部長には特に、変革型リーダーシップを発揮していく必要があります。

大切にしたいリーダーシップ②｜オーセンティックリーダーシップ

部長は、オーセンティックリーダーシップの発揮が必要です。部長は、自組織や事業の変革を進めていく存在です。その際に、人として未成熟な場合は、自組織や事業に対して悪影響を与えてしまいます。ビジネスマンとしてだけではなく、人として信用されることを求められます。
また、変革を進めると、今までのやり方を否定しますし、しわ寄せがくる人たちも多くなります。このような状況が生まれたときに「この人が言うなら」という風になり、部長が進める施策は進んでいきます。
変革を前向きに進めていくためにも、部長はオーセンティックリーダーシップの発揮が必要です。

2-3. 課長に求められる能力

特に重要視されるスキル	①チームビルディングスキル ②チームとしての経験学習スキル
大切にしたいリーダーシップ	①シェアドリーダーシップ ②オーセンティックリーダーシップ

特に重要視されるスキル①｜チームビルディングスキル

チームとして力を発揮するためには、チームビルディングを行い、チーム力を高め、維持する働き掛けが大切です。

チームとは、一つのビジョン・目標に向かって力を合わせている集団のことを指します。グループは、ただ集まっている集団であり、集団による力の発揮は少ないです。

ベンチャー企業や中小企業では、特に、ビジョンや目標が個人に落とし切れておらず、グループよりの思考になっている課や部が存在する場合も多いです。

グループではなくチームになっていくためのスキルとして、チームビルディングスキルが求められます。

特に重要視されるスキル②｜チームとしての経験学習スキル

事業戦略・戦術を現場で実行し、状況や結果から何が言えるのかを示唆出しし、改善に繋げていくスキルはとても重要です。

経営者や事業責任者からの指示を、そのまま部下に落として実行させるのみの役割では、組織の中長期的な積み上げに繋がりません。また、短期的な発展性がないため部下のモチベーションは上がらないでしょう。

現場に近い立場として、課長には、短期的にも中長期的にも、チームとしての経験学習スキルが求められます。

大切にしたいリーダーシップ①｜シェアドリーダーシップ

課長は、チーム力を最大化していくことを求められます。チームの力を最大化するために、それぞれの強みを開放しながらも、チームメンバー同士の協力体制を構築できるシェアドリーダーシップの発揮が重要です。

例えば、当社では四半期ごとに、自身がどのようなリーダーシップを発揮するかを、宣言する場を設けています。得意なリーダーシップと現在の状況を掛け合わせ、発揮するリーダーシップを決めています。
1on1の場でも構いませんので、課長自身から、シェアド・リーダーシップを発揮する場を創っていくといいでしょう。

大切にしたいリーダーシップ②｜オーセンティックリーダーシップ

課長は、オーセンティックリーダーシップの発揮が必要です。
課長は、常に部下・経営者・他部署、そして顧客や外部パートナーに見られている立場です。付け焼刃の態度や行動では、信頼関係は構築できません。自然体（時には弱みを見せる）でありながらも、自分と部下を信じチームをまとめていく必要があります。そうすることで、チームの力は発揮されていきます。

2-4. 係長に求められる能力

特に重要視されるスキル	①部下育成（フィードバック）スキル ②論理的思考力
大切にしたいリーダーシップ	①パーソナリティーベースリーダーシップ

特に重要視されるスキル①｜部下育成（フィードバック）スキル

部下育成（フィードバック）スキルを求められます。係長は、現場で直接メンバーを指導する立場となるためです。また、課長になり、部下全体の育成に責任を持つ前の準備期間でもあります。

特に求められるのは、フィードバックスキルです。メンバーは、フィードバックによって、行動や意識が強化されたり是正されます。課長になった際に、部下の評価面談も担うことになります。部下からは、納得感のある評価を求められます。部下が自身や組織の理解を深める評価も必要です。そのためフィードバックのスキルを強化しておく必要があります。

特に重要視されるスキル①｜論理定期思考力

管理職が現場展開した方針や戦術を、現場でメンバーへ個別展開・フォローしていく役割を担います。。係長は管理職と現場をつなぐ立場として、双方の情報を正しく整理し、必要・不必要を分けて適切に伝える必要があります。

現場のメンバーの個別展開・フォローする際に、論理的思考力を用いて伝えなければ、メンバーの理解も深まらず、納得感も高まりません。特に最近の新入社員・若手社員はその傾向が強いです。また管理職へ現場の情報を共有する際に、感覚で伝えられると、管理職も困惑してしまうでしょう。そのため、係長には、論理的思考力が求められます。

大切にしたいリーダーシップ①｜パーソナリティーベースリーダーシップ

係長は、パーソナリティーベースリーダーシップ(※)を発揮する必要があります。同時に、メンバーにも、パーソナリティーベースリーダーシップを促していく必要があります。

係長であれば、自身の弱みはある程度改善されているはずです。自身のパフォーマンスを最大限に発揮するために、自身の強みにフォーカスしていくことが必要です。また課長職で求められるシェアドリーダーシップの一部であるパーソナリティリーダーシップの考え方を、メンバーに展開していく必要もあります。

メンバーへのフィードバックの際に、強みの強化として、パーソナリティ・ベース・リーダーシップを促すポジティブフィードバックを行うのも一つの方法です。

３）参考【管理職の種類別】年齢と年収

管理職の種類別の年齢と年収は、企業規模や業界によって大きく異なりますが、平均的な数値を厚生労働省の調査結果をもとにお伝えします。

「令和4年賃金構造基本統計調査｜厚生労働省」によると、月給と年齢は下記のようになっています。

(出典) 令和4年賃金構造基本統計調査｜厚生労働省　

この表から、年齢と年収は下記のようになることが、推測されます。
※ボーナスが、夏と冬に月給の2か月分支給されたケースとして算出しています。

部長職 : 52.7歳｜940万円程度
課長職 : 48.8歳｜780万円程度
係長職 : 45.4歳｜590万円程度

上記数字は、あくまで平均値であり、企業規模や業界で異なります。一つの参考にしていただければと思います。

４）まとめ

本コラムでは、管理職の種類別の役割から求められる能力をお伝えしました。

管理職の一般的な種類ごとの違いをご理解いただけたのではないでしょうか。

経営者や人事部の方は、人事制度や管理職の育成制度の構築・再構築の際に、参考にしていただき、ぜひ役に立てていただければと思います。

管理職の方は、このコラムを参考にして、自組織で求められている役割・能力も確認いただくといいでしょう。転職をされる方は、自身の市場価値の棚卸の一つの論点として、とらえていただくといいでしょう。

本コラムを参考にすることで、組織からの管理職への支援や、管理職本人が成長するための観点として受け止めていただけると嬉しいです。活躍できる管理職が増えることを願っております。

管理職の育成に関して、ご相談がある経営者や人事の方は、お気軽にお問い合わせください。