管理職の残業の扱い方｜管理職の残業が多い5つの原因と削減対策も解説

「管理職は残業代を出さなくていいんだよね…？」
「管理職の残業の多さをなんとかしたい…！」

管理職の残業についてこのようなお悩みをお持ちの方も多いと思います。

管理職の残業代は、組織における管理職の役割によって扱いが異なるため、一概に残業代を出さなくていいとは言い切れません。
※管理職の残業代の扱い方は「１）管理職の残業の扱い方」で詳しく説明します。

また、管理職の残業の多さは、多くの組織で課題となっています。残業の多さが原因で次の問題が引き起こされる場合もあります。

これらの問題を回避するために、管理職の残業が多い原因と、原因ごとの削減対策を紹介します。

管理職の残業を適切に管理し健全な働き方を促進することで、管理職のパフォーマンスを向上させましょう。

１）管理職の残業の扱い方

管理職の残業に関する労働規制と残業代の支払いを適切に理解するには、まず「管理職」と「管理監督者」の違いを把握することが重要です。組織によっては、これらが同一と見なされない場合があります。

「管理職」と「管理監督者」の違い

「管理職」とは組織の基準によって定められる役職で、厳密な定義はありません。
一方「管理監督者」は労働基準法で次のように明確に示されています。

管理監督者には労働時間の上限規制がなく、残業代の支払いもされません。（※）
しかし管理監督者に該当しない管理職は労働時間の規制と残業代の支払いが発生します。

※上限がないからと言って制限なく働かせて良いわけではありません。1ヶ月に100時間を超える時間外労働や、月平均80時間を超える時間外労働は健康障害と長時間労働の関連性が強いと判断されるため、組織が社員の健康を害することがないように対応する必要があります。また、労働基準法第37条の「深夜労働の場合の割増賃金に関する規定」は管理監督者にも適用されるため、22時～翌5時の深夜の時間帯における勤務には深夜手当が支給されます。

管理監督者にあたるかどうかは、以下の4つの項目で判断されます。

項目	判断基準
職務内容	労働時間、休憩、休日などの枠を超えて活動しなければならないほど、重要な職務を担っているか ⇒労働条件の欠点その他労務管理について、経営者と一体的な立場にあり、労働時間などの規定の枠を超えて活動せざるを得ない重要な職務内容を有していなければ、管理監督者とは言えません。
責任と権限	経営者と一体的な立場で経営にかかわる意思決定に関与するなど、職務に大きな責任と権限をもっているか ⇒管理職などの肩書きがあっても、自らの裁量で行使できる権限が少なく、多くの事項について上司に決裁を仰ぐ必要があったり、上司の命令を部下に伝達するにすぎないような場合は管理監督者とは言えません。
勤務形態	緊急の経営判断が求められる場合に、休日や勤務時間に関係なく業務を遂行する必要があるような立場にあるか ⇒管理監督者は、時間を選ばずに経営上の判断や対応が要請され、労務管理においても一般労働者と異なる立場にある必要があります。労働時間について厳格に管理されているような場合は管理監督者とは言えません。
賃金（待遇）	職務の重要性に伴い、一般の労働者に比べて給与や賞与などにおいて相応の待遇を受けているか ⇒管理監督者は、職務の重要性から定期給与、賞与、その他の待遇において、一般労働者と比較して相応の待遇がなされている必要があります。

上記判断基準を元に、自組織の管理職が管理監督者に該当しているのか否かを確認しましょう。管理監督者に該当していない場合は、他の社員同様に労働時間の上限と残業代の支払いが必要です。

なお、一般の労働者に対しては、労働基準法により労働時間は「1日8時間、1週間40時間」と上限が定められています。36協定を結ぶことで「月間で最大45時間、年間で最大360時間」の時間外労働を行わせることが可能です。

【参考】管理職の残業についての訴訟事例”名ばかり管理職”

日本マクドナルドが直営店の店長を管理職とみなし残業代を支払っていないことに対して、埼玉県内の男性店長が未払い残業代の支払いを求めた訴訟です。

【結果】

埼玉県内の男性店長が未払い残業代など約1,350万円の支払いを求めていた訴訟において、東京地裁は「店長の職務内容から管理職とはいえない」として同社に約755万円の支払いを命じる判決を下しました。

チェーン店展開で同じような経営形態をとるファストフード店やコンビニエンスストアにも影響を与え、大きな話題となりました。

【判決の要因】

直営店店長について、

・アルバイトの採用権限はあるが、将来、店長などに昇格する社員を採用する権限がない
・一部の店長の年収は、部下よりも低額
・労働時間に自由がない

などを指摘し、「経営方針などの決定に関与せず、経営者と一体的立場とは言えない」と述べています。管理監督者とは言えないということから、残業代の支払いを命じる判決となりました。

このように、管理職と管理監督者の認識が組織の中でズレていると、このような訴訟に発展してしまう可能性があります。組織として、組織としての”管理職＝管理監督者”なのかを確認することから始めましょう。
そして、管理職の残業が多すぎる場合は、残業をせざるを得ないようにしている要因を見つけ、適切な対策を実施することが大切です。

２）管理職の残業が多くなる5つの原因と残業時間削減の対策

管理職の残業が多くなる原因は大きく５つ考えられます。５つの原因とそれぞれの原因に対する残業時間削減の対策をお伝えします。

①役割・責任が多い

管理職の残業が多くなる１つ目の原因は、管理職の役割・責任が多いことです。管理職は、短期的と中長期の両方の視点を持った責任のある判断を任されることが多く、多種多様な役割を求められます。

最近の管理職は以下の役割を担っていることが多いです。

これらの役割を全て担うことで、定時内に仕事が終わらず残業が多くなっている場合があります。

【対策】役割や責任の調整とシステム化

・仕事をアドオンする際は他の業務を減らす
・強化してほしい役割以外の優先度を下げてもらう
・部下に権限移譲する
・システム化する

これらの対応で調整しましょう。

過度な役割・責任を求めると管理職を疲れさせ、健康を害したり、退職に追い込んだりすることがあります。そのことが理由で管理職が辞めてしまった場合、新しい管理職を一から育成するのは非常に手間がかかります。そのため、組織の期待と管理職が実際に担える業務の量を見極め、調整することが大切です。

また、管理職が抱えている仕事でシステム化できる業務がある場合は、システム化することで業務の時間を短縮できます。例えば定期的に行っている経営層への現状レポートについてテンプレートを作成して、空欄を埋めるだけで良いようにするのも一つの方法です。

役割・責任の多さによって管理職の残業が多くなっている場合は、管理職に求めている役割や責任を調整し、システム化できることを移行することで、残業時間を削減しましょう。

②部下の人数が多い

管理職の残業が多くなる２つ目の原因は、部下が多いことです。部下が多いとフォローやマネジメント、育成、面談などの業務が増えます。

さまざまな研究によると、部下の人数は多くても10人までが良いとされています。

チームが小規模であるほど、お互いの距離が近くなり意思決定もスムーズになります。また、付与される権限が多くなるため、それぞれの主体性も発揮されやすく、従業員の満足度も高まる傾向があります。

もしも今、部下を10名以上抱えている管理職がいる場合は、部下の人数を調整する必要があるでしょう。

【対策】組織構造を変え、部下の人数を調整する

管理職が抱えている部下の人数が多い部署から管理職の人数調整を行ったり、部署を２つに分けるなどの対応も必要になる場合があります。

管理職が抱える部下が適切な人数になることで、部下のフォローやマネジメント、育成の業務量を軽減できます。また、今までより密なコミュニケーションを取れるようになることで、チームの関係性が向上し、成果が高まることも期待できます。

部下が多いことが管理職の残業を多くさせている原因の場合は、適切な部下の人数になるように組織体制を整えましょう。

③意思決定・合意形成に時間がかかる

管理職の残業が多くなる３つ目の原因は、意思決定・合意形成に時間がかかることです。物事を前に進めるために確認が必要な人が多いほど、業務量が増え、結果として残業が増えることになります。

以前は、重要な決定をする際には情報を集め、計画を緻密に練り、必要に応じて上層部に報告し、じっくり議論した後に実行する、という手順が一般的でした。

しかし、現在は変化が激しいため、このような従来の方法では、決定を下した時点で既に状況が変わってしまい、変化に迅速に対応できないことがあります。そのため、迅速に行動し、早期に失敗を認めて修正し、そこから学び、成長する「アジャイル」（※）的なアプローチが、管理職の意思決定プロセスにも必要とされています。

※アジャイルとは『すばやい』『俊敏な』という意味で、反復 (イテレーション) と呼ばれる短い開発期間単位を採用することで、リスクを最小化しようとするソフトウエア開発手法の一つです。今の時代にあったソフトウェア開発の手法として成功を収めてきており、それがさまざまな分野で使われるようになりました。人材開発・組織開発においても、アジャイルで進めるケースはとても増えてきています。

【対策】意思決定・合意形成プロセスの見直し

このような場合の対策方法は、意思決定・合意形成のプロセスの見直しです。
例えば、意思決定のための会議のデザインの見直しや、合意形成を取るまでの情報共有をスムーズに行えるようにするなどです。

意思決定や合意形成のプロセスの中で、情報や状況の共有が滞る場面を特定し、それらを改善することで、全体の流れをスムーズにできます。このような改善により、管理職の手間が省け、確認の待ち時間が短縮されます。その結果、業務を進めやすくなり、管理職の仕事量が減少し、効率的な業務運営に繋がります。

意思決定・合意形成に時間がかかり管理職の残業が多くなっている場合は、管理職が携わっている意思決定・合意形成のプロセスを見直すことで、残業を軽減できるようにしましょう。

④部下の仕事を巻き取る必要がある

管理職の残業が多くなる４つ目の原因は、部下の仕事を巻き取ってしまっていることです。本来ならば部下に依頼する仕事を管理職自身で行う状態になっていると、業務量は増える一方です。

部下の仕事を巻き取ることになる理由として３つ考えられます。

①働き方改革によって部下の残業時間が制限されているため
②部下に任せられないと思っているため
③自分でやった方が早いと思っているため

①の理由の場合の対策｜業務量の調整や人数の調整

部内の業務量が多すぎる可能性があります。部下が業務をサボっているわけではないのに業務時間内で仕事を終えられていない場合は、業務量の調整や人数の増加を検討しましょう。

また組織としては、必要のない仕事（無駄な資料作成や会議）をなくす努力を行うことや、戦略・戦術において選択と集中を行うことも必要です。何もかも行う選択では、仕事の品質下がります。

②③の場合の対策｜部下育成の強化

②と③は管理職自身が、部下のスキル不足を感じている際に起こります。部下育成を強化する必要があるでしょう。

管理職が部下に仕事を任せられない理由を特定し、足りないスキルが何かを明確にすることが大切です。その上で、必要なスキルを身につけるための研修や学習の機会を組織が提供することが解決策となります。
このアプローチにより、部下のスキルアップを促し、より多くの業務を効率的に分担できるようになります。

なお、管理職が部下の仕事を巻き取ると、部下の成長機会が奪われることにもなります。結果、部下の成長は鈍化してしまいます。このような悪循環を起こさないためにも、管理職が仕事を依頼できる程度のスキルを、部下自身が持っておくことが必要です。

管理職が部下の仕事を巻き取ることで残業が多くなっている場合は、業務量と人数の調整、または、部下育成の強化を行い、管理職が自ら業務を負わないようにする必要があります。

部下育成に関しては、下記コラムを参考にしてください。

・【OJT研修】効果を高めるための目的・内容・進め方
・管理職が部下育成で押さえるべき５ポイント｜対象社員別の取り組みが鍵！

⑤管理職の労働時間を管理されていない

管理職の残業が多くなる５つ目の原因は、管理職の労働時間を管理されていないことです。過度な残業をしていることに気づけない状態ではフォローできません。

2019年4月から基本的に全ての社員の労働時間の未把握は法令違反是正勧告の対象となっています。

管理職がいつ、何時から何時までの何時間働いていたかが明確になっていない場合は、対策が必要です。

【対策】出退勤ツールの導入と確認

社員の労働日ごとの出退勤時刻や入退室時刻について記録していない場合は、出退勤ツールの導入を行いましょう。労働時間の記録を取れている場合は、定期的に労働時間の確認を行う必要があります。

定期的に労働時間を確認していると、残業が増えている管理職や、残業時間が多い管理職に気づきやすくなり、適切な残業時間に収めるための対策を部署と連携して素早く行えます。このようなフォローができる状態が作れていると、３章で説明するような管理職の残業によって大きな問題を引き起こすこともなくなります。

管理職の労働時間を管理されていないことで管理職の残業の多さが改善されていない場合は、出退勤ツールを導入し定期的に確認することで、残業に対するフォローを行える状態にしましょう。

３）管理職の残業が多いことで起きる３つの問題

管理職の残業が多いことで起こる問題として３つのことが挙げられます。

仕事の質の低下

管理職の残業が多いと管理職の仕事の質や生産性を低下させます。長時間の残業は疲労や集中力の低下を引き起こすためです。

疲労が蓄積すると、判断力や決定力が低下し、業務に対する集中力や効率が減退します。結果として、管理職は業務に対する意欲を失い、誤った判断やミスを犯す可能性が高まります。また、疲労やストレスによって心理的な負担が増大し、業務への集中力や創造性が低下することもあります。

仕事で成果を出せなくなると、評価が下がり、そのことでモチベーションが下がってしまったり、逆にもっと頑張らなければと余計に自分を追い込む行動をとってしまいやすくなります。すると、悪循環に落ち入り、仕事の質を高めることが難しくなります。

管理職のメンタルヘルスの悪化

管理職の残業が多いと管理職のメンタルヘルスが悪化しやすくなります。長時間の仕事や多忙なスケジュールにより、ストレスやプレッシャーが蓄積し、心身のバランスが崩れるためです。

適切な睡眠時間が取れないために仕事への集中力が低下したり、プライベートの時間を作れないために気分転換ができずに「何のために仕事をしているんだろう」という疑問を考え始めてしまう方も多くなります。

過度のストレスや疲労は心身の健康を損ない、睡眠障害やうつ病、不安障害などの精神的な問題を抱える可能性が高まります。

管理職が精神疾患を伴い休職した場合、経営に与えるコストは甚大です。人が休職するということはただその人が休む、ということだけではなく、休職している間に支払う手当やその代替えとなる人員を補充するための費用などが発生するからです。

その上、人件費が高い管理職にかかる手当やその代替えは一般の社員が休職をすることと比べるとより高い費用となります。

管理職で試算した調査はありませんが、厚生労働省労働基準局資料として年収500万円の社員が1人、１年間休職した場合のコストを算出しています。これを仮に年収800万円で計算してみましょう。

あくまで仮の算出ではあるものの、いかがでしょうか。中々インパクトのある数字です。こういったコストがかかることを考えると経営への影響は大きいと言わざるをえません。

管理職をつぶさないための方法は、下記コラムでより詳しく説明しています。ぜひ参考にしてみてください。

【管理職が潰れない組織へ】管理職のメンタルヘルス対策

管理職希望者の減少

管理職の残業が多いと管理職希望者が減少しやすくなります。管理職に対する憧れや魅力が減少し、昇進への動機付けが薄れるためです。

長時間の残業をしている管理職を見ていると、「管理職になったらプライベートの時間がなくなってしまうんだ」というネガティブなイメージを持ちやすくなり、そのことを嫌がる社員は積極的に管理職になろうとしません。

特に最近の若い世代は、ワークライフバランスを重視し、ストレスの少ない働き方を求める傾向があります。そのため、残業が常態化する職場では、管理職に昇進することに対する意欲が低下し、管理職希望者が減少する傾向があります。

（参考）【管理職になりたくない理由】希望を見出せず、負担ばかり増えるから

管理職の残業が多いことで、このような３つの問題が起きます。これらの問題は組織にもネガティブな影響を与えるため、組織として管理職の残業について課題意識を持ち、本質的な対策を行うようにしましょう。

４）まとめ│管理職の残業を減らし、組織のパフォーマンスを上げよう

本コラムでは管理職の残業の扱い方と、管理職の残業が多いことで起こる問題についてお伝えしました。



管理職の残業に関する労働時間の上限規制や残業代の支払いについて適切に判断するためには、「管理職」と「管理監督者」の違いを理解することが必要です。組織として、組織としての”管理職＝管理監督者”なのかを確認することから始めましょう。

管理職の業務量が多くなっている原因として考えられるのは、次の5つです。
①管理職の役割・責任が多いこと
②部下が多いこと
③意思決定・合意形成に時間がかかること
④部下の仕事を巻き取っていること
⑤管理職の労働時間を管理されていないこと

それぞれの原因に対して次のような対策を取ることが必要となります。
①役割や責任の調整とシステム化すること
②組織構造を変え、部下の人数を調整すること
③意思決定・合意形成のプロセスを見直すこと
④業務量と人数の調整、または、部下育成を強化すること
⑤出退勤ツールの導入と労働時間を確認すること

管理職がなぜ残業することになるのかを見つけ、適切な対策を行うことで、管理職の残業時間を削減できます。この内容を参考に自組織の管理職の状況を考えてみましょう。

管理職の残業が多いことで起こる問題として３つのことが挙げられます。
・仕事の質の低下
・管理職のメンタルヘルスの悪化
・管理職希望者の減少

これらの問題は組織にもネガティブな影響を与えるため、組織として管理職の残業について課題意識を持ち、本質的な対策を行うようにしましょう。


なお、アーティエンスでは変化の激しい時代でも「成果」と「成長」を創出し、組織の今と未来を創るための管理職研修を実施しています。

管理職としてのマネジメントや自身のスキルを高めることが管理職の残業に関する課題解決につながります。自組織に適した管理職研修について知りたい方は、お気軽にご相談ください。

管理職が適切な働き方をしながらも、パフォーマンスを上げられる状態を作り、組織に対してポジティブな影響を与えられるようにしましょう。

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