【事例あり】管理職の役割に起きた変化と、自組織が強化すべきポイントを見つけよう

「管理職が担っている役割が多く、パフォーマンスが下がっている…」

多くの組織で旧来の管理職の役割から新たな役割が追加され、疲弊している状態が起きています。

管理職の役割が増え、かつ、不明確になり、組織側も何を優先して育成すべきか見つけられず、適切な育成を行えない状態になっているのではないでしょうか。

このままでは、管理職の成長を期待することは難しく、組織の成長も停滞してしまいます。

そこで本コラムでは、旧来の管理職の９つの役割に起きた変化を明記しています。そして、自組織で強化すべきポイントを整理する方法を、事例を用いてお伝えします。

自組織なりの管理職の役割を整理し、適切な対策を行い管理職の成長に繋げていきましょう。

１）管理職の９つの役割と大きな変化

管理職の9つの役割に、大きな変化が起きています。
1.チーム・部署における業務遂行
2.職務権限に基づく意思決定・決裁
3.情報の伝達と共有
4.メンバーの育成・評価
5.チームビルディング・モチベーション管理
6.労務管理・健康管理
7.コンプライアンス管理
8.プレイヤー業務との両立
9.リーダーシップの発揮

それぞれの役割にどのような変化が起きたのか、下記の項目で具体的にお伝えしていきます。

1. チーム・部署における業務遂行

管理職の役割である「チーム・部署における業務遂行」は、昨今のコロナ禍、そしてVUCAといわれる変化が激しく未来予測が不可能な状況を加味してアジャイルが求められています。

2. 職務権限に基づく意思決定・決裁

管理職の役割である「職務権限に基づく意思決定・決裁」は、急激な変化にも対応できる意思決定スピードが求められています。

3. 情報の伝達と共有

管理職の役割である「情報の伝達と共有」では、コロナ禍以降、戦略的なコミュニケーション機会の創出と、スピード感ある情報共有と仕組化が求められています。

4. メンバーの育成・評価

管理職の役割である「メンバーの育成・評価」は、対話を通じて共に学び続け、共に成長していく役割が求められています。

5.チームビルディング・モチベーション管理

管理職の役割である「チームビルディング・モチベーション管理」では、管理職自身がコントロールするという文脈から、セルフマネジメントの促進が求められるようになっています。

6.労務管理・健康管理

管理職の役割である「労務管理・健康管理」では、従来の内容は変わらないものの可視化することや信じる管理が求められています。

7.コンプライアンス管理

管理職の役割である「コンプライアンス管理」では、SNS等での情報漏洩などのリスクが高まっています。リスクの周知をこれまで以上に実施することが求められています。

8. プレイヤー業務との両立

管理職の役割である「プレイヤー業務との両立」の必要性は、増しています。プレイングマネージャーとして活躍するためには、メンバーを主体的・自律的に行動できる人材にし、管理職自身の管理業務の時間を減らすことが大切です。

9.管理職としてのリーダーシップ発揮

管理職の役割である「管理職としてのリーダーシップの発揮」は、管理職自身のリーダーシップの発揮から、メンバーがリーダーシップを発揮できる機会を創る存在に変化しています。

２）【事例あり】自社が強化すべき管理職の役割を見つける方法

前章の内容を基に、自組織の管理職に強化すべき点を見つけていきましょう。
具体的には、下記の手順で進めます。

1.管理職の強みと、弱みと捉える
2. 目指す状態から、管理職が注力するポイントを明確にする
3.変革を促す施策を実行する

それぞれの詳細を、事例と共にお伝えします。

1. 管理職の強みと、弱みを捉える

まずは、自組織の管理職の強みと弱みを整理しましょう。サーベイの結果や経営層の意見も反映できると、より納得度の高い内容を創ることができます。

例えば当社が管理職育成をご支援しているお客様では、経営陣と一部の管理職が入った対話の中で、下記の状況が見られました。

2. 目指す状態から、管理職が注力するポイントを明確にする

管理職の役割の中で、強み・弱みが明確になったら、組織をどのように変えていきたいか、そして注力点を考えます。

「1. 管理職の強みと、弱みを捉える」のお客様は、「管理職が部分最適ではなく全体最適を持ってほしい。未来の経営者になっていくためにも、腹をくくって意思決定をしてほしい」という経営者の想いをもとに、注力ポイントを考えました。

以下の強みから、管理職同士・チーム内の関係性はよい状態であり、管理職同士・チーム内でしっかり議論・対話ができる状態にあることは分かりました。

強みを活かし、管理職同士・チーム内で議論をして、意思決定をしたり、経営陣に相談できる状態をめざすこととなりました。

議論・対話をするには、情報の理解と伝達・共有が必要です。そこで、弱みでもある、下記二つの役割を強化していくことになりました。

※ 今回は、管理職が中心になって、物事を進めてほしいとの意向もあり、3点目のリーダーシップの発揮への対策は、ステイとなりました。

3.変革を促す施策を実行する

【職務権限に基づく意思決定・決裁】【情報の理解と伝達・共有】の2つの役割を強化するために、管理職会議を通して、管理職育成を行いました。

研修のような一過性の形ではなく、普段の仕事を通して、役割強化を図りました。 管理職の会議は以下のように設計しました。

管理職会議のルールも考えました。

始めは、会議を進めるのは難しいため、当社のファシリテーターが会議に入り、ファシリテーションし、徐々に管理職で回せるようにしました。

※ 本お客様の管理職の方々は、当社の社内ファシリテーター育成コースも受講されました。

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このように、管理職の役割と強み・弱みを明確にした上で「目指す状態」と「注力点」を考えることで、対策検討が進みやすくなります。

３）自社が強化していく管理職の役割を見極める際の３つの注意点

管理職の役割を定義する際に、３つの注意点があります。
その注意点を理解すると、管理職の役割定義をより効果的に実施することが可能です。それぞれ説明します。

1. 管理職の影響力を高めるために、スキルとあり方の両方にフォーカスする

管理職は、組織への影響力が高いため、マネジメントスキルを学ぶ必要もありますし、また人としても成熟度を高めていく必要があります。

どんなにスキルがあっても、人として尊敬できなければ、部下はついていきませんし、経営者や他部署の管理職も信用・信頼できません。

逆にどんなに人格者であっても、マネージャーとしてのスキルを持っていなければ、頼り無くなってしまい、マネージャーとして機能しません。

両方を高めることが必要です。

2. 仕組化により、成果と成長を両立させる

管理職は、短期的成果と、中長期的成長という対立関係を乗り越えることを求められます。この対立関係を解決するには、仕組化が必要になってきます。

仕組み化は、一般的に「いつ、どこで、誰がやっても成果(アウトプット)が出る状態」と定義にされることが多いですが、ここでいう仕組化は成果だけではなく「成果を出しながら成長することができるをフローを作ること」です。

この時、注意が必要なのは、一回作って終わりではなく、アップデートし続ける仕組化です。時代は変わり続けるので、常に時代や状況に適応していくことが重要です。

例えば、withコロナになり、今までの営業方法が通用しない場面においては、新しい営業方法を作り、仕組化する必要があります。
その際は、「短期的な売上をどう上げていくか」という観点と、「チームとしてナレッジや経験がたまり、メンバーの成長を促すにはどうしたらいいか」を考えていく必要があるでしょう。

「成果なのか？成長なのか？」ではなく、成果と成長を統合するために仕組みを考えて、アップデートし続けることを、役割定義に入れ、促していくことが必要です。

3. 管理職のパフォーマンスを最大化するために、管理職の業務量を調整する

管理職は、業務量も多く、また役割も多いです。そのため、管理職の業務量の調整を、管理職の上司である事業責任者（時には経営者）と、また管理職本人が行うことが必要です。

管理職に新しい役割をアサインする場合は、慎重に行いましょう。管理職自身の負担という問題だけではなく、管理職の仕事の質が低下する場合もあります。

昨今の変化の早い時代では、管理職の役割自体が変わっているとも言えるかもしれません。管理職が一人で仕事を抱え込むのではなく、今まで以上にチームで行うことを意識する必要があります。部下との共創・協働をどのように行っていくかを考えていく必要があります。

例えば、管理職に新しいプロジェクトマネージャーを任せるのであれば、今アサインしている業務を他の管理職に分散するか、一部上長が引き取るなども時には必要でしょう。もしくは、「今までやっていたから」という仕事を見直して、無くしていくことも必要かもしれません。

また管理職自身も、次の管理職育成を兼ねて、自身の仕事の一部を部下に任せていくことも必要です。もちろん任せる場合は、フォローは前提です。一人の部下に任せる場合もあれば、複数の部下に任せてもいいかもしれません。

管理職が役割を全うするためにも、今組織にとって、管理職に何を求めるかを考えて、業務量を調整していく必要があります。

４) まとめ

時代にあった管理職の役割を理解し、自組織にあった管理職の役割を定義することで、組織変革が進みます。

具体的には、人事制度の見直しや、今必要な管理職の採用、管理職の育成などから、管理職のパフォーマンスは上げることができるでしょう。自組織に必要な役割が定義でき、育成ができれば、経営者は現在の事業に不安を抱えることなく、新規事業開発やM&A、上場準備など他の施策に対して集中できるでしょう。

そして管理職自身も、自身の役割を認識することで、迷いも少なくなります。また、成長にもつながります。経営陣からの信用・信頼だけではなく、部下や他部署からの尊敬の念も持たれるでしょう。

自組織にあった管理職の役割をまずは定義して、今何をするべきか考えてみてください。

外部の力も必要な場合もあると思いますが、その時は新しい管理職の役割を理解している外部パートナーを選ぶのがオススメです。

管理職の役割を定義しながら、変革を進めたいということでしたら、ぜひ当社にお問い合わせいただければと思います。