管理職の新しい役割とは│管理職不遇の時代を切り拓く

「管理職役割が多い。業務量も多くなり、責任も重い。管理職は疲れている」

多くの企業が、このような状況に陥っているかもしれません。
この状況を分かっているのにもかかわらず、管理職にはアドオンで新しい仕事が振られていきます。管理職が本来のパフォーマンスを発揮できないだけではなく、将来管理職になるメンバーからは「管理職になりたくない」という声も出てしまうかもしれません。

そして結果が悪ければ、管理職の責任になりかねません。
結果や状況が出ないような環境にも関わらずです。

管理職不遇の時代と言ってもいいかもしれません。
これは時代が変わっているにも拘らず、管理職の役割が昔のままだからではないでしょうか。
この状況を脱却するには、新しい管理職の役割を定義していく必要があります。

新しい管理職の役割の定義の前提としては、次の2点を押さえる必要があります。

・時代の流れ
・自組織のあり方（パーパスやミッション・ビジョン・バリューや、組織としての成熟度）と戦略

本コラムでは、上記2点を押さえた新しい管理職の役割をお伝えします。最後までお読みいただくことで、自組織の管理職の強み・弱みを理解し、その上で自組織の管理職のパフォーマンスを高めて、組織変革を進めていくかを考えることができるでしょう。

具体的には、人事制度の際に管理職の人材要件の定義から、管理職の採用・育成などにつなげることが可能です。

監修者プロフィール

迫間 智彦

大学卒業後、大手通信会社、アルー(株)勤務後、2010年にアーティエンス(株)を設立。業界歴17年。大手企業から、中小企業、ベンチャー企業の人材開発・組織開発の支援を行っている。専門分野は、組織開発、ファシリテーション。

１）時代の流れと共に変化する管理職の９つの役割

管理職の主な役割は以下の9つです。

・チーム・部署における業務遂行
・職務権限に基づく意思決定・決裁
・情報の伝達と共有
・メンバーの育成・評価
・チームビルディング・モチベーション管理
・労務管理・健康管理
・コンプライアンス管理
・プレイヤー業務との両立
・リーダーシップの発揮

これら管理職の役割は、コロナ禍以降、大きく変わりました。

※ 管理職基礎研修 テキストより一部抜粋

上記の内容を、それぞれ詳しく各項目で具体的にお伝えしていきます。

1. チーム・部署における業務遂行

管理職の役割である「チーム・部署における業務遂行」は、コロナ禍に以下のように変化しています。

2. 職務権限に基づく意思決定・決裁

管理職の役割である「職務権限に基づく意思決定・決裁」は、コロナ禍以降以下のように変化しています。

3. 情報の伝達と共有

管理職の役割である「情報の伝達と共有」は、コロナ禍以降以下のように変化しています。

4. メンバーの育成・評価

管理職の役割である「メンバーの育成・評価」は、コロナ禍以降以下のように変化しています。

5.チームビルディング・モチベーション管理

管理職の役割である「チームビルディング・モチベーション管理」は、コロナ禍以降以下のように変化しています。

6.労務管理・健康管理

管理職の役割である「労務管理・健康管理」は、コロナ禍以降以下のように変化しています。

7.コンプライアンス管理

管理職の役割である「コンプライアンス管理」は、コロナ禍以降以下のように変化しています。

8. プレイヤー業務との両立

管理職の役割である「プレイヤー業務との両立」は、コロナ禍以降以下のように変化しています。

9.管理職としてのリーダーシップ発揮

管理職の役割である「管理職としてのリーダーシップの発揮」は、コロナ禍以降以下のように変化しています。

　　

２）自社が強化していく管理職の役割を見極める方法〜自組織の課題を解決する〜

前章の内容を通じて、管理職の強み・弱みを捉えて、自組織の課題を解決していきましょう。

1. 管理職の強みと、弱みを捉える

「管理職の強みと、弱みを捉える」際に、「2) 時代にあった管理職の役割とは？～コロナ禍によって、何が変わったか～」を通して、自組織の管理職の役割定義を行っていくことが必要です。

自組織にあった役割定義を行うことで、自組織の管理職の強みと弱みが浮き彫りになります。
何を重要視して、beforeコロナとafterコロナの濃淡をどうしていくかということです。
例えば当社が管理職育成をご支援しているお客様では、経営陣と一部の管理職が入った対話の中で、下記のような状況が見られました。

このように強み・弱みを明確にしていくことがまずは重要です。

2. 管理職が注力するポイントを明確にし、組織変革を促す

管理職の役割の中で、強み・弱みが明確になったら、どこを注力して、どのように組織を変えていきたいかを考えていきます。

そのことにより優先度・重要度が明確になり、どのような施策を打つといいかを考えることができます。具体的には、人事制度の構築から、管理職の採用、管理職の育成まで対応が可能になります。 「1. 管理職の強みと、弱みを捉える」のお客様では、「管理職が部分最適ではなく全体最適を持ってほしい。未来の経営者になっていくためにも、腹をくくって意思決定をしてほしい」という経営者の想いから、優先度・重要度を考えていきました。 下記のプロセスで進めていきますが、本お客様の事例を通して、イメージしていただければと思います。

・管理職が注力するポイントを明確にする
・組織変革を促す

管理職が注力するポイントを明確にする

強みとして、「メンバーの育成・評価 ： 対話を通して、メンバーと学びあう風土がある」と「チームビルディング・モチベーション管理 : エンゲージメント調査でも、管理職とメンバーの関係性は良いと出ている」から、管理職同士・チーム内の関係性はよい状態であり、管理職同士・チーム内でしっかり議論・対話ができる状態にあることは分かりました。

そのため、管理職同士・チーム内で議論をして、意思決定をしたり、経営陣に相談してほしいということになりました。議論・対話をするには、情報の理解と伝達・共有は必要になります。

そのため、下記二つの役割を強化していくことになりました。

・職務権限に基づく意思決定・決裁
・情報の理解と伝達・共有

※ リーダーシップの発揮は、次回の強化ポイントしていくことになりました。今回は、管理職が中心になって、物事を進めてほしいと考えていたためです。

組織変革を促す

この二つを解決するために、管理職会議を通して、管理職育成を行っていくことになりました。研修で一過性のものにするのではなく、普段の仕事を通して、役割強化を図っていきました。 下記のように管理職の会議をデザインしていきました。

目的 : 次世代リーダーの育成
目標 : 会議によって異なる

会議のルールとして、下記を考えていきました。

なお始めは、会議を進めるのは難しいため、当社のファシリテーターが会議に入り、ファシリテーションし、徐々に管理職の方で回せるようにしていきます。

※ 本お客様の管理職の方々は、当社の社内ファシリテーター育成コースも受講されています。

このように、管理職の役割と強み・弱みを明確にすると、組織変革にどのようにつなげていくといいかを考えることが可能です。

３）自社が強化していく管理職の役割を見極める際の注意点

管理職の役割を定義する際に、4つの注意点があります。
その注意点を理解すると、管理職の定義がより効果的に扱うことが可能です。それぞれ説明していきます。

1. 管理職の影響力を高めるために、スキルとあり方の両方にフォーカスする

管理職は、組織への影響力が高いため、マネジメントスキルを学ぶ必要もありますし、また人としても成熟度を高めていく必要があります。

どんなにスキルがあっても、人として尊敬できなければ、部下はついていきませんし、経営者や他部署の管理職も信用・信頼できません。
逆にどんなに人格者であっても、マネージャーとしてのスキルを持っていなければ、頼り無くなってしまい、マネージャーとして機能しません。

例えば、業務遂行力があっても部下に対して会社の不平不満を言う管理職は信用できませんし、人はいいけど何も決めれらない管理職は管理職として機能していません。片手落ちになるのではなく、両方を求める役割が必要です。

2. 仕組化により、成果と成長を両立させる

管理職は、短期的成果と、中長期的成長という対立関係を乗り越えることを求められます。この対立関係を解決するには、仕組化が必要になってきます。

仕組み化は、一般的に「いつ、どこで、誰がやっても成果(アウトプット)が出る状態」と定義にされることが多いですが、ここでいう仕組化は成果だけではなく「成果を出しながら成長することができるをフローを作ること」です。

この時、注意が必要なのは、一回作って終わりではなく、アップデートし続ける仕組化です。時代は変わり続けるので、常に時代や状況に適応していくことが重要です。

例えば、withコロナになり、今までの営業方法が通用しない場面においては、新しい営業方法を作り、仕組化する必要があります。その際は、「短期的な売上をどう上げていくか」という観点と、「チームとしてナレッジや経験がたまり、メンバーの成長を促すにはどうしたらいいか」を考えていく必要があるでしょう。

「成果なのか？成長なのか？」ではなく、成果と成長を統合するために仕組みを考えて、アップデートし続けることを、役割定義に入れ、促していくことが必要です。

3. メタ認知を起点として、「経営者の視点と現場の視点、他部署の視点」を促す

管理職は、メタ認知能力が必要です。自分が、自身の取り巻く環境をどのように捉えているかを踏まえ、その上で経営者・現場・他部署がどのように認知しているかを考えます。

例えば、「経営者からの指示に対して、無理難題を押し付けるし、他部署は非協力的、部下が疲弊してしまうなどから怒りが出ているとき」には、自身が怒っていることや、なぜ怒っているかを認知することがスタートです。その怒りには様々な理由があると思いますが、今回は「誰も私のことを助けてくれない」ということにします。そこに気付いたのであれば、「本当に誰も助けてくれないのか？」、「この状況を、経営者・現場・他部署はどう捉えているのか？またそれぞれどのような状況なのか？」を考えることができれば、打開できる策が出てくるかもしれません。

「無理！できない！ダメだ！」ではなく、一旦メタ認知をして、自身の取り巻く環境を冷静に見ることを、管理職の役割に求めていくことが必要です。

4. 管理職のパフォーマンスを最大化するために、管理職の業務量を調整する

管理職は、業務量も多く、また役割も多いです。そのため、管理職の業務量の調整を、管理職の上司である事業責任者（時には経営者）と、また管理職本人が行うことが必要です。

管理職に新しい役割をアサインする場合は、慎重に行う必要があります。管理職自身の負担という問題だけではなく、管理職の仕事の質が低下する場合もあります。

またはじめに管理職不遇の時代という言い方をしましたが、管理職の役割自体が変わっているとも言えるかもしれません。管理職が一人で仕事を抱え込むのではなく、今まで以上にチームで行うことを意識する必要があります。部下との共創・協働をどのように行っていくかを考えていく必要があります。

例えば、管理職に新しいプロジェクトマネージャーを任せるのであれば、今アサインしている業務を他の管理職に分散するか、一部上長が引き取るなども時には必要でしょう。もしくは、「今までやっていたから」という仕事を見直して、無くしていくことも必要かもしれません。

また管理職自身も、次の管理職育成を兼ねて、自身の仕事の一部を部下に任せていくことも必要です。もちろん任せる場合は、フォローは前提です。一人の部下に任せる場合もあれば、複数の部下に任せてもいいかもしれません。
管理職が役割を全うするためにも、今組織にとって、管理職に何を求めるかを考えて、業務量を調整していく必要があります。

４) まとめ

時代にあった管理職の役割を理解し、自組織にあった管理職の役割を定義することで、組織変革が進みます。

具体的には、人事制度の見直しや、今必要な管理職の採用、管理職の育成などから、管理職のパフォーマンスは上がると考えます。そうすることで、経営者は現在の事業に不安を抱えることなく、新規事業開発やM&A、上場準備など他の施策に対して集中できるでしょう。

そして管理職自身も、自身の役割を認識することで、迷いも少なくなりますし、彼・彼女たちの成長にもつながっていきます。経営陣からの信用・信頼だけではなく、部下や他部署からの尊敬の念も持たれるでしょう。

自組織にあった管理職の役割をまずは定義して、今何をするべきか考えてみてください。
外部の力も必要な場合もあると思いますが、その時は新しい管理職の役割を理解している外部パートナーを選ぶのがオススメです。

管理職の役割を定義しながら、組織変革を進めたいということでしたら、ぜひ当社にお問い合わせいただければと思います。