経営会議の意思決定を妨げる【６つの要因】と今すぐできる【具体的な対策】

作成日：2024.6.25

「経営会議で意思決定がされず、イライラする」
「経営会議で適切な意思決定ができず、その後のアクションがぐだぐだになる」
「経営会議で曖昧な意思決定がされ、誰が最終責任者か分からなくなる」

経営会議では、スピーディーに質の高い意思決定が行わなければ、事業や組織の成長は停滞します。最悪、意思決定の遅れによって、チャンスを逃すなど、リスクが高くなります。

もちろん経営会議で扱う内容は組織に大きな影響を与えるため、慎重になることは重要ですが、意思決定されないと、何も始まりません。

本コラムでは、経営会議における意思決定を妨げる６つの要因と今すぐにできる対策、そして経営会議の意思決定の質を上げるための３つの方法をお伝えします。

最後まで読んでいただくと、経営会議の質が変わり、より良い意思決定を実施できるようになるでしょう。

執筆者プロフィール

迫間智彦

X：@tohaza_atc　youtube：中小企業の人材育成・組織変革専門チャンネル
大学卒業後、大手通信会社、アルー(株)勤務後、2010年にアーティエンス(株)を設立。業界歴17年。大手企業から、中小企業、ベンチャー企業の人材開発・組織開発の支援を行っている。専門分野は、組織開発、ファシリテーション。

専門性：ファシリテーター、管理職、組織開発・組織変革

１）経営会議における適切な意思決定を妨げる６つの要因と対策
２）経営会議の意思決定の質を上げるための方法
３）まとめ｜経営会議での意思決定を促すために外部ファシリテーターを活用しよう

１）経営会議における適切な意思決定を妨げる６つの要因と対策

経営会議における意思決定を妨げる要因は主に次の６つです。

・経営会議の目的が明確でない
・意思決定のルールが決まっていない
・適切な情報共有が行われていない
・部分最適に偏っている
・組織に求めるあり方が異なる
・経営陣の仲が悪い

これらについての具体的な説明と対策についてお伝えします。

経営会議の目的が明確でない

経営会議の目的が明確でないと、意思決定できません。経営会議の目的が不明確であると、参加者は何に焦点を当てればよいのかがわからず、議論が散漫になるためです。

例えば、新製品の市場投入を議論する経営会議を考えてみましょう。

この場合、目的が「新製品の市場投入に関する戦略策定」と明確であれば、参加者は市場調査結果、競合分析、マーケティング戦略、コスト分析など、具体的な情報を持ち寄り、建設的な議論が可能です。

しかし、目的が曖昧で「新製品の今後について話し合う」といった漠然としたものでは、参加者は何を準備すればよいか分かりません。また、議論があちこちに飛び散り、具体的な結論に至るのが難しくなります。

経営会議の目的が明確でない場合の対策

経営会議の目的が明確でない場合は、経営会議の目的・目標・アジェンダを明確にするようにします。

会議の目的・目標・アジェンダを定めて、「なぜ会議を行なうのか」「この会議で何を達成すればいいのか」という会議を行なう意味が明確になることが大切です。

例えば、アーティエンスがあるお客様の経営会議でファシリテーションを行った際に設定した目的・目標・アジェンダをご紹介します。

目的
新規事業開発を通して、〇〇グループがよりチャレンジする風土を創る

目標
・新規事業開発を通して、成し遂げたいこと（共有ビジョン）のすり合わせ
・○○PJにおけるマーケティング戦略の仮案策定
・各部署の役割分担の決定
・スケジュールの仮決定

アジェンダ
・チェックイン
・前回の振り返り
・各チームからの情報共有とSTPの決定
・Phase1のゴール設定（仮）
・各部門の役割分担
・スケジュールの仮決定
・チェックアウト

このような明確な目的・目標・アジェンダを設定し、事前に参加者に共有しておくことで、参加者は準備を行えます。

必要な情報を収集したり、心の準備が整った状態で経営会議に参加でるため、意思決定を行いやすいです。

意思決定のルールが決まっていない

意思決定のルールが決まっていないと、経営会議で意思決定を行うのは難しいです。
意思決定のルールが明確でないと、何によって意思決定されたのかが分からないため、責任者がいないフワフワとした状態のままになってしまいます。この状態では、何かトラブルがあったときに混乱が生じ、対応への負担が大きくるでしょう。

例えば、投票によって意思決定を行うのか、全会一致を目指すのか、リーダーが最終判断を下すのかといった基本的なルールが決まっていないと、各参加者が自分の方法論を押し通そうとし、意思決定が難しくなります。

意思決定のルールが決まっていない場合の対策

意思決定のルールが決まっていない場合は、経営会議を行う際に意思決定ルールを設けるようにしましょう。

具体的なルールがあることで、参加者全員が同じ基準で意思決定を進められるため、効果的かつ効率的に会議が進みます。

経営会議で用いられるルールとしては、次のような内容が考えられます。

・議論と対話を徹底的に行い、合意形成を行う
正解がないことに対する意思決定や、関係者のコミットメントが重要な意思決定を行う際に有効です。

・最終的には管掌役員が決定する
管掌者の専門分野である事柄について意思決定する際や、意見がまとまらい中で迅速な意思決定をしなければいけないときに有効です。責任の所在もはっきりします。

・多数決で決める
異なる意見が強く合意形成が難しい場合に多数決を用いることで、参加者の意見を反映した意思決定ができます。ただ、場合によっては、賛成しなかった人が納得しきれず、仕事へのコミットメントが低下してしまう可能性があるため、十分なフォローも必要です。

・経営トップが決める
迅速な対応が求められう場合や、組織の経営に関わる重要な意思決定を行う際に有効です。ただ、独裁的な判断になる可能性もあるため、注意が必要です。

経営会議において、どのルールで意思決定するのかを事前に決めておくことで、意思決定で揉め事が起らずに意思決定できます。

適切な情報共有が行われていない

適切な情報共有が行われていないことも経営会議で意思決定を妨げる要因の一つです。意思決定に必要な情報が欠如していると、判断が曖昧になり、誤った決定を下すリスクが高まるためです。

例えば、他社の買収を決定する会議において、財務部門が買収対象企業の財務状況を詳細に分析したものの、その結果を経営陣全体に十分共有しなかったため、リスクが十分に認識されないまま意思決定が行われてしまい、大きな損失を被る可能性もあります。

適切な情報共有が行われていない場合の対策

適切な情報共有が行われていない場合は、情報共有を行うことを徹底しましょう。できれば会議の前に必要な情報を共有しておくと、その情報を踏まえた上での議論を行えるため、意思決定がスムーズになります。

あらかじめ共有しておいた方が良い情報としては、例えば次のようなものがあります。

・データによる分析結果
・専門家・有識者の意見
・ステークホルダーの考え

このような、前提となる情報や、読み込みが必要な情報は、会議の前に頭に入れておいてもらうことで、経営会議でスムーズな意思決定が行われます。

部分最適に偏っている

部分最適に偏っている場合も、経営会議で扱うような意思決定を行うことが難しいです。

組織全体の最善を追求するのではなく、各部門や個人が自分の担当領域の利益や効率を最大化しようとしている状態で意思決定を行うと、結果として組織全体の目標達成が阻害される可能性があるためです。

例えば、製品開発部門が自部門のコスト削減を重視し過ぎて安価な素材を選択するとします。

しかし、これが品質低下を招いて最終的に顧客満足度の低下や返品率の増加を引き起こし、ユーザーからの信用を無くしたり、営業部門やカスタマーサポート部門に負担をかけることになる、という良くない循環を生み出すことになりかねません。

部分最適に偏っている場合の対策

部分最適に偏っている場合は、相互理解を促し全体最適に意識を向けることが必要です。
それぞれの価値観を知るための問いを丁寧に扱い、それぞれが見えている世界（メンタルモデル）を紐解いていくことで、相互に理解し合えるようになり、全体最適を考えた意思決定を実施できるようになります。

メンタルモデルの理解を行う際の会議のプロセスとしては、次の流れをおすすめします。

※ファシリテーター研修より一部抜粋

メンタルモデルの理解は、その人自身の信念や生き方にも通じることがあるため、扱い方には注意が必要です。会議にはファシリテーターに入ってもらって会議を進めてもらうことをおすすめします。

※ファシリテーターを行う場合には、ファシリテーター自身も自分の中で起きる次のような矛盾を受け入れる必要があります。

・参加者のメンタルモデルを決めつけないが、メンタルモデルを提示する
・参加者の言葉を信じるが、心の声を引き出す
・参加者を尊重をするが、必要以上にフォローしない
・参加者の攻撃を恐れないが、時には踏み込む

このような矛盾を受け入れながらも、会議の参加者のメンタルモデルを紐解き、お互いに理解し合える状況を整えましょう。

それぞれが見えている世界（メンタルモデル）を理解し合えると、組織にとって一番最適な意思決定を行いやすくなります。

組織に求めるあり方が異なる

経営会議の参加者の中で組織に求めるあり方が異なる場合も、意思決定が妨げられます。
経営者それぞれが組織に求めるあり方やビジョンが異なると、それぞれの視点から最適と思われる戦略や施策が食い違います。議論が平行線をたどり、具体的な意思決定に至らないことがあります。

例えば、ある参加者は組織に対して、できるだけ安く、多くの人に自社の商品を使ってもらうことで社会に貢献したいと考えています。
しかし、他の参加者は、金額は少し高めになってしまうかもしれないが、高品質でフォローもしっかりとした商品を提供して社会に貢献したいと考えています。このような２人が参加している経営会議では、それぞれの視点から最適と思われる戦略や施策が異なるため、一向に両者が納得する意思決定を行えなくなります。

組織に求めるあり方が異なる場合の対策

組織に求めるあり方が異なる場合は、前提や目的について共通認識を持てるようにすることが大切です。

経営会議の際にできることとしては、会議の初めに、組織としての長期的なビジョンやミッションを伝えることです。会議の初めに組織として目指したいあり方を確認することで、経営者が同じゴールを向けるようになります。

そして組織としてどのようにありたいかを、経営者同士で対話を行うといいでしょう。
対話の場を設けることで、組織に求めるあり方のズレをなくしていくことも必要です。

例えば、毎月１回、経営者が組織としてどのようにありたいかをメッセージとして、全社員に届けることも有効です。全社員に届けるという前提があると、経営者同士ですり合わせが行われます。

組織のあり方については、時代によって変わることが必要な場合もあります。必要に応じてアップデートしながら、経営者がその方向に向かってコミットできるあり方を持ち続けることが重要です。

経営陣の仲が悪い

経営陣の仲が悪い場合も、意思決定を妨げる要因の一つです。経営陣同士の仲が悪いと率直な意見交換が難しくなったり、建設的な意見交換よりも対立や個人的な攻撃に発展してしまうことが多くなるためです。

その結果、経営陣同士の個人的な対立が原因で議論が感情的になり、適切な意思決定の判断ができなくなることがあります。

経営陣の仲が悪い場合の対策

経営陣の仲が悪い場合の対策としては、中立のファシリテーターを導入して建設的な議論や対話を行えるようにします。中立な立場の人を経営会議に入れて必要に応じて介入してもらうことで、適切な意思決定を行えるようになります。

経営陣の中が悪い経営会議で起きやすい場面に対する、ファシリテーターの具体的な関わり方をいくつか紹介します。

・一人の人が話しすぎている場合
ファシリテーターが「〇〇さんからの意見が多く場に出ているように思いますので、場に出したいけど出せていない人がいたら、その方の意見も聞かせてください」などと伝えて、皆が平等に話せるようにします。
経営会議のルールとして「一人の人が話しすぎない」というルールを設けておくことも一つの方法です。
【参考コラム】プロファシリテーターが伝授！失敗しないグランドルールの作り方と扱い方

・本音で話していない場合
参加者が上部だけの意見で話していて、本音で話せていないとファシリテーターが感じた場合は次のような声掛けをして場を動かします。
「皆さんの話を聞いていると上部だけの話をしていて、本質的なことが出されていないように感じます。このままでは、会議の目的を達成する意思決定を行えないように私は感じていますが、皆さんはいかがですか」

・対立が乗り越えられない場合
ファシリテーターが対立関係を言語化・可視化し、お互いの話を聞きながら状況を理解し合うことで、双方にとってよりよい解決策を考えられる状態にします。

※対立の可視化例
時には、自身がloseだと思っていても、相手からするとwinととらえている場合もあります。

・感情的に意見を出している場合
出された意見に対して、「事実・意見としては〇〇で、感情としては△△という状態である、という理解であっていますか？」などと質問を通して意見と感情を分ける方法もあります。他にも「事実・意見と感情を整理して伝えていただけますか」などと伝えても良いでしょう。

仲が悪い状態で適切な意思決定を行うことは難しいため、中立の立場の人を入れて、状況を冷静に見れる状態を作ることが必要です。

このように、経営会議における意思決定を妨げるものとして６つの要因があるため、それぞれの要因ごとに適切な対策を行うことが必要です。

要因	対策
経営会議の目的が明確でない	経営会議の目的が明確でない
意思決定のルールが決まっていない	経営会議を行う際に意思決定ルールを設ける
適切な情報共有が行われていない	情報共有を行うことを徹底する
部分最適に偏っている	相互理解を促し全体最適に意識を向ける
組織に求めるあり方が異なる	前提や目的について共通認識を持てるようにする
経営陣の仲が悪い	中立のファシリテーターを導入して建設的な議論や対話を行えるようにする

２）経営会議の意思決定の質を上げるための方法

経営会議の意思決定の質を上げるための方法として次の３つの方法を紹介します。

・経営会議に参加している参加者の関係の質を高める
・経営理念・戦略をパワフルにする
・役割と責任範囲を明確化する

経営会議に参加している参加者の関係の質を高める

経営会議の意思決定の質を上げるためには、経営会議に参加する人の関係の質を高めることが必要です。関係性が良好になると、オープンで率直なコミュニケーションを行いやすくなるためです。

関係性を高めるために取り入れやすい方法を３つ紹介します。

・チェックイン
・研修・ワークショップ（経営者合宿含む）
・相互インタビューと対話

チェックイン

チェックインとは会議におけるアイスブレイクの一つです。会議に入る前に一人一言話します。するとお互いの背景が分かり、相手への理解が深まるため、関係の質が上がる効果があります。

例えば、「体調が優れない」という発言をした方がいたら、他の参加者はフォローしようという考えが生まれるかもしれません。この時にチェックインを行わない場合は、「体調が悪い人」という認知ではなく、「（体調がすぐれないにもかかわらず）機嫌の悪い人」という認知になり、行動もフォローではなく、そっけないものになるかもしれません。

チェックインを行うことで、場の質を上げるだけではなく、参加者の関係の質を上げることも可能です。

チェックインの具体的な進め方については「『例文』付きで今すぐできる！会議での効果的なチェックイン・チェックアウトの進め方」をご覧ください。

研修・ワークショップ（経営者合宿含む)

実務と少し距離を取れる研修やワークショップに経営陣皆で参加することで、関係性を良くすることにつながります。

特にグループワークのある内容だと、一緒にワークに取り組む中で、今まで見えていなかった良さや特徴などに気づきやすいです。関係性を向上させたい場合は、ワークの最後に良かった点と改善点をフィードバックし合う時間を設けることをお勧めします。

研修やワークショップが相手のことを知るきっかけとなり、関わり方がわかりやすくなるため、関係性の向上につながります。

【参考コラム】事例あり【経営者向け研修】の2つの目的と5つの内容をご紹介

相互インタビューと対話

「研修を行う時間がない。ただ何かしらしたい」。そんな時に相互インタビューと対話をセットで行うことで、関係の質が上がります。インタビューだけでもお互いのストーリーを知れますが、対話を行うことででさらにお互いのことを深く知る機会になります。

具体的な進め方としては、インタビューで普段言えなかったことや、改めて伝えたいことなどを伝えあい、その後、対話を通して今後の事業・組織をどうしていくかなどについて話す、というような流れです。
相互インタビューと対話を行うことで、関係性が築け、より良い組織について率直な話し合いをできます。

この際、インタビューシートの問いは、ポジティブな問いにしたほうがいいでしょう。参考として、当社のオンボーディングの際に行うインタビューシートを一部抜粋してご紹介します。

【参考】関係の質と結果の質の関係

MIT組織学習センター共同創始者ダニエル・キム氏が成功循環モデルとして、関係性の質が結果の質につながることを提唱しています。

経営理念・戦略をパワフルにする

経営理念・戦略をパワフルにするにすることも、経営会議の意思決定の質を高めることにつながります。参加者のコミットが上がるためです。

パワフルにするためには、具体性と明確さを意識すると良いです。
特に戦略については、SMARTの原則に基づいて設定すると、共通認識が行えるようになり、皆が同じ方向を目指して進める状態になるため経営会議の質が高まります。

【参考】SMARTの原則とは

ジョージ・T・ドラン氏が提唱した理論です。「SMARTの法則」は、５つの成功因子によって構成されています。

Specific：明確に定義されていること
Measurable：評価基準があり、測定可能であること
Achievable：容易ではないが、達成可能であること
Relevant：チーム全体の方向性に関連していること
Time-bound：期限が設定されていること

役割と責任範囲を明確化する

経営会議での役割と責任範囲を明確化することも、意思決定の質を高めるためのポイントです。各参加者が自分の役割と責任を果たそうという意識が強まるためです。

役割と責任範囲というのは、役員ごとにそれぞれ自身の役割を明確にすることです。例えば、営業の管掌役員と、マーケティングの管掌役員では、担当の境界線があいまいになることも多いです。協力体制はもちろん必要ですが、役割を明確にすることで、情報収集の抜け漏れや、責任の所在が発揮します。議論も活性化され、意思決定の質もスピードが上がっていきます。

このように、経営陣が各自の役割と責任範囲を理解できていると、積極的に貢献しやすくなり、組織全体のコミットメントと責任感も増し、結果として的確で迅速な意思決定が可能となります。

２章で紹介した３つのことを意識して、経営会議の意思決定の質をよりよくしていきましょう。

３）まとめ｜経営会議での意思決定を促すために外部ファシリテーターを活用しよう

本コラムでは、経営会議における意思決定を妨げる６つの要因と対策、そして経営会議の意思決定の質を上げるための３つの方法をお伝えしました。

経営会議における意思決定を妨げるものとして６つの要因があるため、それぞれの要因ごとに適切な対策を行うことが必要です。

要因	対策
経営会議の目的が明確でない	経営会議の目的が明確でない
意思決定のルールが決まっていない	経営会議を行う際に意思決定ルールを設ける
適切な情報共有が行われていない	情報共有を行うことを徹底する
部分最適に偏っている	相互理解を促し全体最適に意識を向ける
組織に求めるあり方が異なる	前提や目的について共通認識を持てるようにする
経営陣の仲が悪い	中立のファシリテーターを導入して建設的な議論や対話を行えるようにする