【事例あり】若手社員の見切りは防げる。辞める前に起きている兆候と短期・中長期対策

「若手社員の離職理由を聞いても、どこか本質に触れていない気がして腑に落ちない」
こうした違和感を抱えながら、このコラムにたどり着いた方も多いのではないでしょうか。

若手社員の離職や“見切り”は、組織の中にある前提や設計が、知らないうちに期待を削っているケースがほとんどです。

役割の不明確さや支援のばらつき、成長実感の持てなさといった状態が積み重なると、若手は不満を強く訴えることもなく、「この会社に多くを期待しないほうが楽だ」と静かに距離を取り始めます。
それが、若手社員の“見切り”です。

若手社員が見切る前に、対策を行えるように本コラムでは、以下についてお伝えします。

・若手社員が会社を見切る5つの構造原因
・見切りが始まる前に現れる初期兆候
・見切りを防ぐための短期的な打ち手、中長期的な組織設計
・若手社員の見切りを改善した事例

若手社員は、最初から会社を見切ろうとしているわけではありません。期待を持ち続けられる環境があれば、成長しようと踏みとどまります。

ここから、その設計のヒントを一緒に見ていきましょう。

１）若手社員が会社を見切る5つの構造原因

若手社員が会社を見切る前に、組織の中で何が起きているのかを、5つの構造原因に分けて整理します。

原因①：役割・期待があいまいで「何のために働くのか」が見えない

若手社員が会社を見切ってしまう大きな要因の一つは、自分の役割や期待が曖昧なまま働かされることです。

「何のためにこの仕事をしているのか」が見えない状態では、人は努力を続けられません。

特に若手にとって、配属理由や期待される役割、将来につながる意味が語られないまま業務が始まると、仕事は単なる「こなす作業」になっていきます。

たとえば「前任者のやり方で」「とりあえずやってみて」と任され、タスクだけが増える一方で、その先にどんな成長や役割があるのかは示されない──そんな状態です。

意味づけのない仕事が続くと、「自分でなくてもいい」「ここで頑張っても未来が見えない」という感覚が生まれ、若手は静かに会社への期待を失っていきます。

原因②：上司の関わりが属人的で「支援格差」が大きい

若手社員が会社を見切る原因として見落とされがちなのが、上司による関わり方や支援の質に大きな差があることです。
同じ会社・同じ制度の中にいても、「丁寧に見てもらえる若手」と「放置される若手」が生まれると、その差は不満ではなく見切りにつながっていきます。

若手にとって上司は、仕事を教える存在であると同時に、「この会社で成長できそうか」を判断する基準です。
しかし、上司の忙しさや価値観によって関わり方が変わると、若手は「支援されるかどうかは運次第だ」と学習してしまいます。

その結果、支援を得られない若手ほど「ここでは成長できない」と感じ、表面上は問題なく働きながら、静かに会社への期待を手放していきます。

こうした属人的な関わりによる支援格差がある組織では、若手は努力以前に「環境として見切る」選択をしやすくなるのです。

原因③：成長実感を設計する仕組みが弱い

若手社員が会社を見切る背景には、成長している実感を持てないまま働いているという構造的な問題があります。
どれだけ忙しく仕事をしていても、自分の成長につながっている感覚が持てなければ、会社への期待は少しずつ薄れていきます。

本来、成長実感は目標設定 → 振り返り → 評価 が一連の流れとして機能することで生まれます。
しかし現場では、目標が作業リスト化し、振り返りや評価が結果確認で終わるなど、「成長」を扱う設計が弱いケースが少なくありません。

その結果、若手は
「頑張っても何が変わったのかわからない」
「できることが増えている実感がない」
と感じ始めます。

このように、成長実感が偶然任せになっている組織では、若手は努力の意味を見失い、静かに「この会社でなくてもいいのではないか」と考えるようになるのです。

原因④：心理的安全性が低く、「相談したら面倒をかける」と感じる

若手社員が見切りに向かう過程で共通しているのが、困っても相談できないという感覚です。

心理的安全性が低い職場では、若手は不安や違和感を抱えても、ひとりで抱え込む選択をしがちになります。

若手にとって相談は、助けを求める行為である一方、評価を下げるリスクでもあるためです。
失敗や弱みを見せると迷惑をかけるのではないか、できない人だと思われるのではないか、そうした不安がある環境では、若手ほど相談を控えるようになります。

特に、失敗時に原因追及が先に立ったり、「それくらい自分で考えて」と突き放される経験があると、相談は次第に避けられるようになります。

その結果、若手は表面上は問題なく働きながら、内側では孤立感を深め、「相談しても変わらない」「ここでは守ってもらえない」と感じ、静かに会社への期待を手放していくのです。

原因⑤：声を上げても組織が動かず、「関与する意味」を失う

若手社員が会社を見切る最後の引き金になるのが、声を上げても意味がないと学習してしまうことです。

若手社員は決して最初から受け身なわけではありません。現場で感じた違和感や改善案を、勇気を出して伝えようとします。
しかし、提案が検討されずに流されたり、「前例がない」「今は難しい」と理由も示されないまま否定され続けると、「言っても無駄だ」という感覚が定着します。

その結果、若手は意見を出すことをやめ、指示された仕事だけをこなすようになります。
当事者意識は薄れ、組織への期待も静かに失われていきます。

このように、提案が受け止められない経験が積み重なることで、若手は「ここにいても何も変えられない」と感じ、会社を見切る選択に近づいていくのです。

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ここまで見てきた5つの原因に共通しているのは、若手がある日突然、会社を見切っているわけではないという点です。

日々の小さな違和感や諦めが少しずつ積み重なり、やがて若手は「もう期待しないほうが楽だ」と、静かに判断するようになります。

２）若手社員の見切りを示す“初期兆候”チェックリスト

若手社員の見切りは、ある日突然起きるものではありません。
多くの場合、気持ちが完全に離れる前に、行動や言葉の端々に小さな変化が現れています。

ここでは、若手社員が会社を見切る前に現れやすい初期兆候を、3つの観点から整理します。
いずれも一つだけで判断するものではありませんが、複数が重なっている場合は注意が必要です。

行動に表れるサイン

まず現れやすいのが、日常行動の変化です。
これまで当たり前のように行っていたことが、少しずつ減っていきます。

これらは一見、業務に支障があるようには見えません。
しかし裏側では、「これ以上踏み込んでも意味がない」「深入りしないほうが楽だ」という心理が働いていることがあります。

言葉の端々に現れるサイン

次に変化が出やすいのが、会話の内容や言葉選びです。
本音を語らなくなり、無難な言葉でやり取りを終わらせる傾向が強まります。

これらの言葉は、一見前向きにも聞こえるものもあります。
しかし実際には、「これ以上話しても変わらない」「期待しないほうがいい」という諦めが隠れている場合があります。

一見問題がなさそうに見えるサイン

最後は、特に見過ごされやすい変化です。
本人は協力的な姿勢を保っているため、「問題なし」と判断されがちです。

これらは「落ち着いている」「大人しくなった」と受け取られることもあります。
しかし実際には、組織との心理的な距離を少しずつ広げているサインであることも少なくありません。

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ここで挙げた初期兆候は、どれも一つだけで決定打になるものではありません。

しかし、これらが「見切りの前触れ」である可能性を知っているだけで、日常の小さな変化に向ける意識は大きく変わります。

３）【短期的対策】見切りに気づいたあと、人事がすぐに打てるアクション

この章では、
・退職面談で初めて見切りに気づいた場合
・見切り予備軍かもしれないと感じた場合

の2つのケースに分けて、人事がすぐに打てる具体的なアクションを整理します。

退職面談で知った場合

退職面談の場で若手の「見切り」に初めて気づいた場合、「なぜ辞めると決めるまでの間、言えなかったのか」を丁寧に聴き、次の若手を守るための構造的なヒントを拾うことが大切です。

たとえば退職面談で、「なぜ辞めようと思ったのか」だけを聞くと、「キャリアの方向性が違った」「別のことに挑戦したくなった」といった、表面的な理由で終わってしまいがちです。

一方で、問いの立て方を変えると、見えてくるものが変わります。

こうした問いを重ねていくことで、若手が気持ちを切り替えていった過程が浮かび上がってきます。

そこで語られるのは、個人のわがままや一時的な不満ではありません。
「自分の役割が見えなかった」
「上司に相談しても何も変わらなかった」
「声を上げる意味を感じられなかった」
といった、組織側の構造に起因する課題です。

これらはすべて、次の若手が同じように見切ることを防ぐための、重要な手がかりになります。

見切り予備軍かもしれないと感じた場合

若手に「もしかすると見切りが始まっているかもしれない」と感じた段階では、結論を急がず、まずは関係性と対話の質を立て直すことが重要です。

辞めるか・辞めないかを確認するのではなく、「何に期待できなくなっているのか」「何があれば期待を取り戻せそうか」を一緒に探る姿勢が、見切りを止める最初の一手になります。

見切り予備軍かもしれないと感じた場合の具体的なアクションを5つ紹介します。

見切り予備軍の段階で最も避けたいのは、「問題がないか」を確認して安心してしまうことです。

必要なのは、若手の期待がどこで下がり始めたのかに丁寧に向き合うこと。そのための対話と環境を整えられれば、見切りは「確定」ではなく、「立て直せる兆し」に変わります。

４）【中長期的対策】若手社員を見切らせない組織づくり｜3つの仕組み化

若手社員が「この会社で続けていけそうだ」と期待を持ち続けられるようにするための、3つの中長期的な仕組み化のポイントを紹介します。

仕組み①：オンボーディングと育成計画の再設計

若手社員を見切らせないためには、入社から3年目までの「期待・役割・支援」をあらかじめ見える形で設計し、育成をOJT任せにしない仕組みをつくることが重要です。

入社直後は手厚く見てもらえていても、半年、1年と経つにつれて支援が減り、「次に何を期待されているのか」「今の仕事がどこにつながるのか」が見えなくなるケースは少なくありません。

そこで重要になるのが、入社から数年先までを見据えた育成の全体像を、あらかじめ組織として示しておくことです。

オンボーディングと育成計画を再設計することは、若手を管理するためではなく、期待を持ち続けてもらうための仕組みづくりです。
入社から3年目までの成長の見取り図が示され、人事と現場が役割分担をして支援できていれば、若手は不安から見切りに向かうのではなく、「ここで続けてみよう」と前向きに踏みとどまることができます。

仕組み②：育成する管理職を評価する制度に変える

若手社員を見切らせないためには、「育成すること」が管理職の善意や個人スキルに依存しないよう、評価制度そのものを見直すことが重要です。

多くの組織では、管理職に「育成が大事」と求めながらも、評価項目は成果や数字が中心になっています。その結果、管理職はどうしても短期成果を優先し、育成は後回しになりがちです。

そこで、評価項目に「育成行動」や「チームの成長」を正式に組み込みます。

育成する管理職を正しく評価する制度が整えば、若手にとって「上司次第」の環境ではなくなります。育てることが当たり前の役割として根づくことで、若手は安心して成長に向き合えるようになります。

仕組み③：定期的に「ロールモデル」との接触機会をつくる

若手が見切りに向かう背景には、「この会社で将来どうなれるのかが想像できない」という不安があります。身近に目指したい姿が見えない状態では、今の努力に意味を見出しにくくなります。

特に成長途上の組織や専門性の高い職場では、「忙しそうな先輩」や「疲弊している管理職」ばかりが目に入り、ポジティブな将来像を描けないケースも少なくありません。その結果、若手は会社の外にロールモデルを探し始めます。

そこで有効なのが、定期的にロールモデルと接触できる機会を意図的につくることです。

ロールモデルとの接触機会があることで、若手は「今は大変でも、この先につながっている」という感覚を持てるようになります。
将来像が描ける組織は、若手にとって見切る対象ではなく、続ける価値のある場所になります。

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ここまで見てきた3つの仕組みに共通しているのは、若手を引き留めようとする発想ではなく、期待を持ち続けてもらうための設計になっているという点です。

こうした環境が整っていれば、若手は不安や迷いを感じたとしても、すぐに「見切る」という選択をすることはありません。

５）事例｜若手社員の「見切り」を止め、退職率80％→5％未満に改善した組織変革

この事例は、約300名規模の美容器具メーカーの若手社員が期待を失い、静かに会社を見切っていた状態から脱却した取り組みです。

起きていた問題｜若手が静かに会社を見切っていた

この美容器具メーカーは、業績は好調で福利厚生も整っており、一見すると「辞める理由がない会社」に見えていました。
しかし現場では、3〜5年目の若手社員の退職率が約80％に達する深刻な問題が起きていました。

若手社員は
「この会社にいても成長できない」
「将来、上司や先輩のようになりたいと思えない」
と感じていました。
期待を失い、静かに会社を見切っていた状態でした。

若手社員の離職が重なることで、残った若手社員に孤独感や諦めが生まれ、結果として若手への支援や成長機会が一層減っていきます。

その結果、「頑張っても意味がない」「ここでは期待しないほうが楽だ」と判断する若手が増え、見切りが加速する悪循環に陥っていったのです。

施策｜「引き留め」ではなく「期待を取り戻す」

重視したのは、若手を引き留めることではなく、期待を回復させることでした。
具体的に2つのことに取り組みました。

① ブラザーシスター制度による孤立の解消

若手が見切っていた大きな理由の一つは、相談できる相手がいない孤独感でした。
そこで、育成の質まで含めて設計したブラザーシスター制度を導入しました。

OJT研修の実施、月1回のランチ会、人事による定期フォローなどを通じて、若手は「見てくれる人がいる」「頼っていい相手がいる」と認識できるようになりました。

② 他社合同研修による成長実感と将来像の回復

もう一つの課題は、成長実感の欠如でした。社内だけでは視野が閉じ、若手は自分の現在地を見失っていました。

そこで、2〜3年目の節目に他社との合同研修を定期的に実施しました。
成功談だけでなく迷いや葛藤も共有することで、若手は「悩みながら成長していい」「この先につながっている」と感じられるようになりました。

結果｜「見切り」が止まり、期待が戻った

これらの取り組みを継続した結果、若手社員の退職率は80％から5％未満へと大きく改善しました。

若手同士のつながりが生まれ、上司・先輩の関わり方も変わり、「若手はどうせ辞める」という諦めの空気は消えていきました。

何より若手自身が、「この会社で続けてみよう」「ここで成長していけそうだ」と感じられるようになりました。

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若手の離職は突然起きるものではなく、期待が失われた結果としての「見切り」です。
孤立を防ぎ、成長の手応えと将来像を取り戻せば、若手は見切るのではなく、組織に踏みとどまります。

若手社員を見切らせない組織づくりには、期待を持ち続けられる環境を、意図的に整えていくことが必要です。

６）まとめ｜若手社員の「見切り」は、防ぐことができる

本コラムで見てきたように、若手社員の見切りは、ある日突然起きるものではありません。
役割や期待が見えない、支援に差がある、成長実感が持てない、相談できない、声を上げても変わらない――
こうした小さな違和感や諦めが積み重なった結果として、静かに起きています。

だからこそ、対策の出発点は「引き留め」ではなく、期待を持ち続けてもらえる状態をどうつくるかにあります。
構造を見直し、関わり方を変え、成長の手応えと将来像を取り戻せば、若手はすぐに見切る選択をしなくなります。

すでに兆候が出ている場合でも、これから見切りを生まない仕組みを整える段階でも、組織ができることは、決して少なくありません。

「もう遅い」と感じる前に、「何が起きているのか」を構造として捉え直すことが、次の一手につながります。

７）若手社員の「見切り」に向き合うならアーティエンスにご相談ください

もし今、
・若手の反応が薄くなってきた気がする
・離職理由が毎回あいまいで、腑に落ちない
・管理職の関わり方や育成にバラつきがある
・施策を打っているのに、手応えが感じられない

こうした感覚をお持ちであれば、組織の設計を見直すサインかもしれません。

アーティエンスでは、若手社員が見切りに向かう背景を「個人の問題」にせず、構造・関係性・仕組みの観点から整理し、再設計する支援を行っています。

・若手が期待を失う構造の整理
・管理職・人事・現場それぞれの役割設計
・見切りを防ぐための育成・対話・評価の仕組み化
・研修やフォロー施策を「点」で終わらせない設計支援

など、状況に合わせた形でご相談いただけます。

「このやり方で合っているのか、一度整理したい」
「自社の場合、どこから手をつけるべきか知りたい」

そんな段階でも構いません。まずは現状を言語化するところから、一緒に考えるためにも、ぜひ、アーティエンスまでお気軽にお問い合わせください。

若手社員が、「ここでなら、続けてみよう」「この会社で、もう少し頑張ってみたい」そう思える瞬間を取り戻すことで、組織は確実に変わっていきます。