板挟みの立場にある管理職に必要な「対話力」の鍛え方とNG例

経営層や人事の皆様とお話する中で、近年特に多く聞かれるのが、
「管理職のコミュニケーションがうまく機能していない気がする」
「個々は優秀なのに、組織として前に進んでいない」といった声です。

管理職は、部下の育成だけでなく、上司・経営陣への報告連携、他部門との調整、社外関係者との折衝など、多方向にわたる関係性のハブとなる存在です。
このどこかでコミュニケーションが噛み合わなくなると、現場の停滞や対立が生まれ、組織全体の成果や信頼にも影響が広がっていきます。

こうした複雑な関係性をマネジメントするうえで、今あらためて注目されているのが、コミュニケーション力の中でも「対話力」です。
単なる情報共有や指示・説得ではなく、立場や前提の違いを越えて相互理解を深め、よりよい意思決定へと導く力が、これからの管理職には欠かせません。

本コラムでは、管理職の対話力を軸に、次の3つのポイントを整理していきます。

・なぜ今、管理職に対話力が求められているのか
・対話力を高めるための研修アプローチ
・対話力の低い管理職によくあるNGコミュニケーション

管理職に対話力が備われば、意見の違いや対立は、停滞の原因ではなく成長と協働のきっかけへと変わります。
管理職一人ひとりが、関係性を築き、チームを前に進める原動力となれるような育成を行いましょう。

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１）管理職に今、最も求められるコミュニケーションスキルは「対話力」

管理職は「上司・部下・他部門・社外」と、多方向の関係者と関わる立場にあります。立場や価値観が異なる相手と協働する以上、意見の衝突や利害の対立は起きやすいものです。

こうした場面で、議論や説明だけに頼ると、勝ち負けが生まれたり、力関係で結論が決まったりしがちです。その結果、遺恨が残ったり、表面的な合意で終わってしまうこともあります。

そこで管理職に求められているのが「対話力」です。
対話力とは、相手の意見や背景に耳を傾け、立場の違いを越えて「よりよい選択肢」を共につくる力を指します。

対話力は、日常のコミュニケーションだけでなく、会議、1on1、他部門との調整、顧客との商談など、幅広い場面で活用できます。
管理職がこの力を身につけることで、対立を前向きな合意形成につなげ、建設的にマネジメントを進められるようになります。

では、具体的にどのような場面で、どんな対話力が求められるのでしょうか。ここから4つのコミュニケーション別に整理していきます。

① 上司・経営陣とのコミュニケーション｜意見を引き出し、意思決定を前に進める対話

管理職と上司・経営陣とのコミュニケーションでは、現場の視点をもとに、意思決定を前に進める対話が求められます。

管理職は、経営の意図を理解する立場であると同時に、現場の実情を最もよく知る存在です。
どちらか一方に偏るのではなく、両者をつなぐ役割を果たすことが重要になります。

たとえば、新しい施策が打ち出された際に、単に賛成・反対を伝えるのではなく、
「この方針の狙いは理解しています。その上で、現場では今こうした課題があります」
と問いかけることで、議論の質は大きく変わります。

結果として、経営層が状況を正しく理解し、優先順位やリソース配分を見直す判断につながることもあります。
経営の意図を尊重しながら、現場のリアルを誠実に伝える対話は、意思決定の質を高めます。

管理職には、単なる報告者ではなく、意思決定を支える対話の担い手としての役割が求められています。

② 部下・チーム内のコミュニケーション｜指示ではなく、主体性を引き出す対話

部下・チーム内のコミュニケーションでは、指示や説明をするよりも、主体性を引き出す対話が管理職に求められます。

管理職が一方的に方針や正解を伝えるだけでは、メンバーは「やらされ感」を持ちやすくなるためです。
目標達成と人材育成を両立するためには、メンバー自身が納得し、自ら考えて動ける状態をつくる必要があります。

そのためには、会社の方針とチームの目標を丁寧につなぎ、「この目標が実現すると、私たちの仕事や未来はどう変わるのか」を対話の中で共有することが有効です。
さらに、1on1や振り返りの場で行動と結果を一緒に見つめ直すことで、短期的な成果と中長期的な成長の両方を支援できます。

部下とのコミュニケーションで重要なのは、答えを与えることではありません。対話を通じて理解と納得を深め、主体的な行動を引き出すことが、管理職の役割です。

【参考コラム】【管理職が部下育成ですべき5つの行動】長期的な組織の成長を促す

③ 部門間のコミュニケーション｜立場や利害を越えて合意形成をつくる対話

管理職が部門間でコミュニケーションを行う際には、立場や利害を越えた合意形成を生み出す対話が求められます。

各部門はそれぞれ異なる目標や評価指標を持っており、部分最適に陥りやすい構造にあるためです。
そのままでは対立が生まれ、組織全体の成果が損なわれてしまいます。

たとえば、他部門からの要望に対して、単に拒否や調整を行うのではなく、
「会社として何を達成したいのか」という共通の目的に立ち返ることで、建設的な議論が可能になります。

相互理解を促す場を設けることで、対立関係から協力関係へと転換するケースも少なくありません。

全体最適を起点にした対話は、部門間の壁を越えた合意形成を可能にします。
A理職には、対立を調整するだけでなく、共通のゴールを見出す対話力が求められます。

④ 社外とのコミュニケーション｜信頼関係を築き、長期的な関係を育てる対話

管理職が社外とコミュニケーションを取る際には、短期的な利害を超え、信頼関係を築くための対話が重要です。

顧客や外部パートナーとの関係は、単なる取引関係ではなく、目的を共に実現する関係へと変えていく必要があります。
一方的な主張や条件交渉だけでは、持続的な協力関係は築けません。

想定外の要望や意見が出た場合でも、すぐに判断を下すのではなく、背景や意図を丁寧に聴くことが大切です。その上で、プロジェクトの目的やゴールを共有し直すことで、双方が納得できる着地点を見出せます。

社外との対話は、信頼関係を土台に長期的な成果を生み出します。管理職には、「顧客だから」「社外だから」と線を引くのではなく、パートナーとして向き合う対話力が求められています。

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管理職は多方向の関係者と関わるからこそ、議論や説明だけでは対立を乗り越えられない場面が増えています。
立場の違いを越えて意思決定の質と関係性の質を同時に高めることのできる対話力こそが、これからの管理職に欠かせないコミュニケーションスキルです。

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２）管理職の対話力を高める4つの研修内容

管理職の対話力を育成するには、組織の状況や課題に応じて、適切な研修を選ぶことが重要です。
ここでは、対話力の強化に効果的な4つの研修をご紹介します。

心理的安全性研修｜本音と意見が自然に出てくる関係性をつくる

管理職が強いリーダーシップを発揮して目標達成はしているが、メンバーの離職が多く、助け合いが少ない職場には、「心理的安全性向上研修」が有効です。

心理的安全性とは、「この場で自分の考えを言っても大丈夫」と感じられる状態のことです。
この土台がなければ、どれほど優れたコミュニケーションスキルを持っていても、メンバーは萎縮して本音を言えず、建設的な議論や助け合いが生まれにくくなります。

つまり、対話が機能するかどうかは、対話スキル以前に心理的安全性が整っているかどうかが重要です。

職場の心理的安全性を高めるために、管理職は次のような内容を学ぶことが欠かせません。

重要なのは、どの言動が安心感を生み、どの言動が萎縮を生むのかを、日々の関わりの中で実感を伴って理解することです。

アーティエンスの心理的安全性研修では、座学に加えて、対話・振り返り・ロールプレイを組み合わせた設計を採用しています。

管理職の立場になると、自身の発言や関わり方についてフィードバックを受ける機会は限られがちですが、本研修では受講者同士から、「少し威圧感を感じるかもしれない」「この言い方だと意図が伝わりにくい」といった率直なコメントを受け取ることで、新たな気づきを得る場面が多く見られます。

グループワークを通じて「自分がどう見えているのか」を知ることが、関わり方を見直すきっかけとなり、行動の変化へとつながっていきます。

この研修を通して、管理職は一方的に指示・指導する立場から、メンバーと信頼関係を築き、成長を支援する“支援型マネージャー”へと変化していきます。

その結果、チーム内の会話が活性化し、問題やリスクが早期に共有されるようになります。
ミスや挑戦が受け止められることで、学びや改善が進み、人が辞めずに成果を出し続けられる職場が実現していきます。

ファシリテーション研修｜会議・議論を“前に進める力”を身につける

表面的には関係性が良好でも、建設的な議論や意見のぶつけ合いが起きない組織には、「ファシリテーション研修」が効果的です。

対話力とは、単に「話す・聞く」だけのスキルではありません。
異なる意見を受け止め、対立があっても議論を止めず、建設的に前へ進めていく力です。

そのためには、対話が自然に生まれ、深まっていく“場”をつくり、適切に進める技術が欠かせません。この“場をつくり、対話を進める技術”がファシリテーションスキルです。
ファシリテーションスキルには、主に次のような要素があります。

ただし、これらのスキルは「知っている」だけでは使いこなせません。

対話の場では、想定外の意見や感情の揺れが必ず起こるためです。
だからこそ、実際の会議や対話の場で試行錯誤を重ねながら、身につけていく必要があります。

アーティエンスのファシリテーション研修では、その点を重視し、ロールプレイやケーススタディを中心とした実践型の構成を採用しています。
あえて正解を示すのではなく、迷いながら試し、振り返るプロセスを通じて学ぶ設計です。

現場に近い状況を繰り返し体験することで、研修後すぐに活用できるスキルとして定着していきます。

その結果、管理職は単なる「進行役」ではなく、信頼関係を築きながら意見をまとめる“場づくりの軸”として行動できるようになります。
そして議論の質が高まり、意思決定が進みやすい、前向きで生産性の高いチームが生まれていきます。

アンコンシャス・バイアス研修｜前提の違いに気づき、対話のズレをほどく

「話し合っているはずなのに、なぜか噛み合わない」
「お互いに説明しているのに、平行線のまま進まない」
こうした状態が起きている職場には、アンコンシャス・バイアス研修が有効です。

アンコンシャス・バイアスとは、無意識のうちに持っている思い込みや前提のことです。
立場・経験・専門・価値観の違いによって、同じ言葉や事象を見ていても、捉え方は大きく異なります。

この前提の違いに気づかないまま対話を続けると、「理解していない」「分かってもらえない」という感情だけが残り、対話はすれ違っていきます。

つまり、対話のズレは、伝え方の問題ではなく、“前提の違い”から生まれていることが多いのです。

そのため管理職には、次のような観点を学ぶことが欠かせません。

重要なのは、「相手が間違っている」と判断する前に、自分と相手が、何を前提に物事を見ているのかに目を向けることです。

アーティエンスのアンコンシャス・バイアス研修では、事例や対話を通じて、
「自分が当たり前だと思っていた考え方が、必ずしも共通ではない」ことを体感的に学びます。

他者の視点に触れ、「なぜ噛み合わなかったのか」を言語化するプロセスを重ねることで、対話のズレをほどく力が養われていきます。

この研修を通して、管理職は意見の違いを避けるのではなく、前提の違いを理解したうえで対話を組み立てられるようになります。

その結果、部門間や立場の違いによる衝突が建設的な議論へと変わり、複雑な課題に対しても合意形成が進みやすい組織がつくられていきます。

アサーティブコミュニケーション研修｜率直さと配慮を両立した伝え方を身につける

「言うべきことを言えず、後で問題が大きくなる」
「伝えたつもりが、きつく受け取られて関係性が悪化する」
こうした悩みを抱える管理職には、アサーティブコミュニケーション研修が効果的です。

アサーティブコミュニケーションとは、相手を尊重しながら、自分の考えや要望を率直に伝えるコミュニケーションです。

遠慮して言わない、強く押し通す、といった極端な関わり方では、信頼関係も成果も長続きしません。
対話を前に進めるためには、「率直さ」と「配慮」を両立した伝え方が不可欠です。

そのため管理職には、次のような内容を学ぶことが求められます。

管理職のコミュニケーションでは、立場や関係性の影響を受けやすく、意図せず相手を萎縮させてしまうことも少なくありません。

そのため研修では、実際の業務場面を想定したシチュエーションで、ロールプレイや対話を重ね、
「どう言えばよかったのか」だけでなく、
「なぜその言い方になったのか」「相手はどう受け取ったのか」を振り返る時間を設けることをおすすめします。

こうした振り返りを通して、状況や相手に応じた伝え方の選択肢を増やしていくことが重要です。

この研修を通して、管理職は言いにくいことから逃げずに、関係性を保ちながら必要な対話ができるようになります。

その結果、フィードバックや期待が正しく伝わり、問題が小さいうちに共有される、健全で前向きなチーム運営が実現していきます。

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管理職がこれらを身につけることで、対話は衝突や停滞ではなく、意思決定と前進の力へと変わります。

３）対話力の低い管理職によくある、3つのNGコミュニケーション

管理職が対話力を高め、組織を前進させるためには、「何をすべきか」だけでなく、「やってはいけないコミュニケーション」を知っておくことが非常に重要です。

以下の3つは、対話の本質を損ない、組織全体の発展を妨げてしまう代表的なNGパターンです。

順に説明します。

①「上司・経営者の正解を探す」コミュニケーション

上司や経営者の“正解”を探そうとする姿勢は、一見すると従順で協調的に見えます。
しかし実際には、管理職の思考停止や、組織の硬直化を招く危険なコミュニケーションです。

理由は2つあります。

1つ目は、経営層であっても常に正解を持っているわけではないからです。
VUCA時代においては、昨日の正解が今日には誤りになることも珍しくありません。

2つ目は、正解に従うだけでは、それ以上の成果が生まれないためです。
現場の実情と合わず、かえって非現実的な判断になってしまう可能性もあります。

管理職に求められるのは「正解を探す」のではなく、「正解を創る」姿勢です。

上からの指示をそのまま受け取るのではなく、対話を通じて共に納得できる方向性をつくり出すことが、管理職に求められています。

②「自分の正しさを証明する」コミュニケーション

自分の認識が正しいことを証明しようとするコミュニケーションは、対話ではなく論争になってしまいます。

相手を言い負かして得られるのは「正しさ」ではなく、しこりや不信感です。
特に管理職の立場では、関係性や信頼が損なわれると、その後の協働や巻き込みに大きな悪影響を及ぼします。

もしこのとき、「この施策は意味がない」と真っ向から否定していたら、経営者の反発を招き、施策は強行されていたかもしれません。

しかし実際は、丁寧な対話を通じて背景や目的を共有し合い、結果として施策は延期に。納得のいく判断が実現しました。

管理職に求められるのは、自分の正しさを押しつけることではなく、相手の立場や意図に耳を傾けながら、より良い判断へ導く対話力です。

③「自部門のメリットに固執する」コミュニケーション

自部門の利益やルールだけにこだわると、全体最適を損ない、組織の成長を妨げてしまいます。
組織は一つのチームだからです。

自部門の都合やルールにこだわりすぎると、他部門との連携が阻害され、全体最適を実現できなくなります。

部門ごとに最適な判断をしているつもりでも、その積み重ねが全体の停滞や分断を生んでしまうことは少なくありません。
特に部門間で利害が対立する場面では、誰かが全体の視点を持って対話をつくる役割が必要になります。

管理職には、自部門の利益ではなく、組織全体の未来を見据えて利害を調整し、協働を促す対話が求められます。

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ここで紹介した3つのNGコミュニケーションは、いずれも従属、対立、自己主張、に偏り、「対話」から外れてしまっている点が共通しています。

多様な視点を受け入れ、共に答えを創り、全体を前に進めるための真の対話力こそが、今の管理職には必要です。

５）まとめ・管理職の対話力に課題を感じたときに、アーティエンスが支援できること

管理職に求められるコミュニケーションは、「上司・部下・他部門・社外」といった多方向の関係性の中で、信頼と成果を同時に築いていく力です。
こうした複雑な関係性をマネジメントするには、表面的な説明や説得ではなく、本質的な「対話力」が欠かせません。

本コラムで見てきたように、
・正解を探すことに終始する
・自分の正しさを押しつけてしまう
・自部門の利益に固執する
といったコミュニケーションは、無意識のうちに対話から外れ、組織の前進にブレーキをかけてしまいます。

一方で、多様な視点を受け入れ、背景や前提に目を向けながら、共に答えを創っていく対話ができる管理職は、意思決定の質と関係性の質を同時に高めていきます。
実際、対話を大切にしていた管理職が、次世代リーダーとして抜擢されていくケースも少なくありません。

アーティエンスでは、こうした管理職の対話力を育むために、以下の研修をご提供しています。

また、既存の研修を組み合わせるだけでなく、貴社の組織課題や管理職層の状況に応じたオリジナル研修の設計・実施も可能です。

「管理職のコミュニケーションに課題を感じている」
「どこから手をつけるべきか分からない」
そんなときは、ぜひ一度ご相談ください。

初回の無料相談では、貴社の状況を踏まえた具体的な整理や、対話力向上に向けたヒントをご提供します。

管理職一人ひとりの対話力が高めて、チームが動き、組織を前進させましょう。

▼【無料DL】忙しい人向け｜要点スライドでコラム内容を手早く理解！