プレイヤー気質の管理職が招く弊害と、組織・管理職ができる対策7選

「管理職に任せても、結局プレイヤー業務から抜け出せていない…」
「育成してほしいのに、現場仕事に追われてマネジメントが機能していない…」

このような悩みを感じたことはありませんか？

現場で成果を出してきた優秀な社員を管理職に登用したはずなのに、気づけば “プレイヤーとしての延長線上” にとどまってしまっている。
部下には任せられず、自分で抱え込み、チームは指示待ち——。

実はこの状態は、管理職本人の努力不足ではなく、組織の仕組みや文化がそうせざるを得ない環境をつくっていることが多いのです。

本コラムでは、プレイヤー気質の管理職が生む3つの弊害、組織として見直すべきポイント、そして管理職自身が意識と行動をどう転換していけばよいのかを、具体例を交えて解説します。

“プレイヤーからマネージャーへ”の進化は、自然に起きるものではありません。
だからこそ、組織が意図的に支援し、仕組みと文化を整えることが不可欠です。

プレイヤー気質から部下の成長を促せる管理職への変化を促し、チームだけでなく組織の未来をつくる力を強めましょう。

１）プレイヤー気質の管理職が生む3つの弊害

プレイヤー気質の管理職は、目の前の実務を着実にこなし、成果を出す力に優れています。

しかし、その働き方が続くと、本人はもちろん、チームや組織にまでネガティブな影響が広がってしまうことがあります。

特に代表的なのは次の3つです。

こうした状態が起きる背景には、「自分でやったほうが早い」「任せるのが不安」という思い込みがあります。

プレイヤー気質の管理職は、責任感が強く、成果へのこだわりも人一倍。そのため“確実にやるために、自分が動く” という選択を無意識に重ねてしまいがちです。

ただし、この抱え込みが続くと、部下の学習機会は奪われ、管理職自身も疲弊し、結果としてチーム全体の自律性が損なわれていきます。

それぞれの弊害がどのような形で現れ、どんな影響をもたらすのかを詳しく解説します。

弊害① 部下の育成機会が失われ、成長が止まる

プレイヤー気質の管理職が実務を抱え込んでしまうと、部下は「やってみる機会」が与えられず、結果として成長が止まってしまいます。

任されなければ、
・段取りを組む
・状況を判断する
・責任を引き受ける
といった“実務を通じてしか身につかない力”が育ちません。

管理職が前面に立ち続けることで、部下はいつまでも補助的な役割にとどまり、自走する機会を失ってしまいます。

さらにこの状態が続くと、部下の心には
「重要な仕事は任せてもらえない」
「自分にはできない」
という思いが蓄積し、挑戦意欲や自信までも低下していきます。

そして、自ら考えて動ける部下が育たないということは、次世代リーダーが生まれないということでもあります。これは組織にとって大きな損失です。

プレイヤー気質の管理職が一人で抱え込むほど、チーム全体の育成機会は失われ、将来の人材が育たない状況が固定化されていきます。

弊害② 管理職が抱え込みすぎて、疲弊してしまう

プレイヤー気質の管理職が実務を抱え込むと、業務量はどんどん増え、マネジメントや育成に割ける時間や心の余裕が失われていきます。

最初のうちは「自分が動けばなんとかなる」という意識で乗り切れるかもしれません。
しかし、案件が増えたりトラブル対応が続いたりすれば、体力的にも精神的にも限界が近づいていきます。

実際、現場の管理職からは、
「1on1をやりたいけれど時間が取れない」
「日々の業務に追われてチームの状況を見られない」
といった声が多く聞かれます。

本来であれば、チームを導き、部下の育成に向き合う役割が求められているにもかかわらず、日々の業務に押しつぶされてしまう状態です。

この状況が続けば、管理職自身の疲労やストレスは蓄積し、モチベーション低下やバーンアウトにつながる可能性があります。
そして、管理職が疲弊すれば、チーム全体のパフォーマンスも確実に下がっていきます。

プレイヤー気質の管理職が“頑張りすぎる”ことは、本人の負担にとどまらず、組織全体の持続性にも影響を及ぼすリスクと言えます。

弊害③ チーム全体が“指示待ち”でしか動けなくなる

プレイヤー気質の管理職のもとでは、任せる場面が少なく、チームが次第に「上司の指示を待つだけ」の状態に陥りやすくなります。

初めのうちは「任せるより自分でやった方が確実」という考えで、管理職が先回りして動いているだけかもしれません。
しかし、それが繰り返されると、部下は「どうせ最後は上司がやる」と学習し、自分で考えて動く意欲を徐々に失っていきます。

その結果、
・上司がいないと仕事が進まない
・トラブル時に誰も判断できない
といった“受け身で非自律的なチーム”が形成されてしまいます。

日常業務は回っているように見えても、変化や想定外への対応力が弱く、いざという場面で動ける人材が育ちません。

また、指示がなければ動けない風土は、若手の成長機会を奪うだけでなく、主体的に働きたい人材にとってはストレス要因にもなります。
それが離職につながり、結果としてエンゲージメントや定着率の低下を招くことにもつながります。

管理職がすべてを抱え込む働き方は、本人の負担を増やすだけでなく、チーム全体の思考力・行動力を奪い、組織の基盤を静かに弱らせていきます。

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プレイヤー気質の管理職は、実行力の高さゆえに現場で成果を出してきた存在です。
しかし、「自分でやった方が早い」「任せると不安」という思いが続くと、結果として組織の成長を妨げる構造を生み出してしまいます。

そして、この状況は決して管理職だけの責任ではありません。
「育てる」「任せる」を後押しする仕組みや風土が整っていないことが、根本的な要因となっています。

次章では、プレイヤー気質の管理職によって組織が停滞してしまうのを防ぐために、組織が取るべき対策を紹介します。

２）プレイヤー気質の管理職を変えたい“組織”が取り組むべきこと｜仕組みと文化をつくる

プレイヤー気質の管理職が組織の停滞を招く背景には、本人の姿勢やスキルの問題だけではなく、組織側の制度や環境のあり方が深く関係しています。

ここでは、プレイヤー気質の管理職を「育成型の管理職」へとシフトさせるために、組織が見直すべき4つのポイントを紹介します。

① 育成より成果を重視する評価制度の見直し

プレイヤー気質の管理職を減らすためには、評価制度に「育成行動」を正式に組み込み、任せることが評価される仕組みに変えることが必要です。

成果だけを重視する評価制度では、管理職は“自分でやったほうが早い”という判断を取りやすくなるためです。

部下に任せれば、ミスや遅れによって成果が落ちる可能性があり、その結果、自分の評価が下がるリスクがあります。
こうした状況では、「育てる」よりも「自分でやる」ほうが安全で確実だと感じてしまい、育成行動が後回しになります。

そこで重要になるのが、評価制度に「育成行動」や「巻き込みの姿勢」が含まれているかどうかです。
たとえば以下のような視点が評価項目に入っているか、見直してみてください。

これらの視点が評価に組み込まれていれば、管理職は安心して「任せる」という行動をとりやすくなり、結果として育成が前進します。

評価制度は、管理職の行動を方向づける“無言のメッセージ”です。
組織として育成型のマネジメントを求めるのであれば、その意図を評価制度に反映させることが欠かせません。

② 育成経験がないまま昇格させている仕組みの是正

管理職のプレイヤー気質を助長しないためには、昇格前後に「育成」や「任せ方」を学ぶ機会を設計し、役割転換を支援する仕組みを整えることが不可欠です。

「成果を出せる人≠人を育てられる人」なため、昇格段階で育成の考え方や任せ方を学ぶ必要があるためです。

実際、現場からは次のような声がよく聞かれます。

• 「管理職になったけれど、人を育てた経験がない」
  「育成やマネジメントについて何も教わっていない」
  「結局、自分でやった方がうまくいく気がしてしまう」

この状態では、「人に任せる」「育成する」といった行動が、そもそも“選択肢として存在しない”のが実態です。

だからこそ、昇格前後に「育成」「マネジメント」の基本や役割を学べる教育機会が必要になります。
たとえば、アーティエンスでは、次のような研修を通じて役割転換を支援しています。

重要なのは、知識のインプットだけではなく、「これまでのやり方を一度横に置き、育てるマネジメントに挑戦してみよう」と腹落ちできる体験設計です。

プレイヤーからマネージャーへの役割転換には、「自分で成果を出す人」から「人を育て、組織として成果をつくる人」への意識変革が欠かせません。

その変革を支える教育機会を組織が意図的に準備することが、持続可能なマネジメント層の育成につながります。

③ 「抱える人」が評価される組織文化の転換

プレイヤー気質の管理職を減らすには、「自分で抱えて成果を出す人」ではなく、「任せて育てる人」を評価・称賛する文化へ転換することが必要です。

管理職が仕事を抱えてしまう背景には、評価制度だけでなく、“抱えて頑張る姿を称賛する組織文化” が深く影響しているためです。

たとえば現場では、「○○さんに頼めば安心」「いつも○○さんが頑張ってくれている」といった言葉が称賛として使われることがありますが、これは裏を返せば 属人化が進み、任せる文化が根付いていないサインでもあります。

このような文化では、「任せる」「育てる」「巻き込む」といったマネジメント行動が見過ごされ、結果としてプレイヤー気質が定着してしまいます。

文化を変えるためには、「任せて育てている管理職」のストーリーを意図的に言語化し、社内で共有する仕組みが有効です。

たとえば、次のようなエピソードを定期的に取り上げることが文化変容のきっかけになります。

これらを、表彰制度・社内報・1on1のフィードバックなど、さまざまな場で繰り返し発信することで、組織の中に 「抱える人ではなく、育てる人を称賛する価値観」が浸透していきます。

文化は一朝一夕では変わりませんが、誰を称賛し、何を価値とみなすかを言葉と態度で示し続けることで、管理職の行動は「自分がやらなければ」から「次は任せてみよう」へとシフトしていきます。

組織文化は、管理職の行動を左右する大きな力です。
「抱える人」ではなく「育てる人」を評価し称賛する文化を意図的に育むことが、プレイヤー気質を抑制し、持続的に強い組織をつくる土台になります。

④ 管理職の育成を「丸投げ」にしない支援体制づくり

育成を管理職任せにするのではなく、組織として育成を支える仕組みを整えることも必要です。
育成が進まない組織では、育成が管理職個人の努力や才能に依存していることが要因になっているためです。

そもそも育成は個人の力量だけで継続できるものではなく、仕組みとして支えなければ再現性が生まれません。
しかし現場では、「1on1をやりなさい」「部下を育てなさい」とだけ伝えられ、具体的な基準・方法・支援がないまま管理職が育成を担っているケースが少なくありません。

この状況では、
・どんな関わりをすれば良いのか
・何をもって“育成できている”と言えるのか
・困ったときに誰が相談に乗るのか
などが曖昧なままになり、管理職は「結局、正解が分からない」と戸惑い続けます。

結果として、育成行動は属人化し、プレイヤー気質の管理職ほど「自分でやったほうが早い」と判断してしまいます。

育成を個人任せにしないためには、組織として支援の仕組みを整えることが不可欠です。
たとえば、次のような取り組みが有効です。

こうした仕組みを整えることで、管理職は一人で抱え込まずに済み、「自分でやらなければ」から「育成という役割を果たせる」に意識が切り替わります。

育成が管理職個人に丸投げされている環境では、プレイヤー気質は強化され、組織の育成力は向上しません。
組織として育成を支える仕組みを整えることで、管理職が安心して育成行動を選び、持続的に強いチームが育っていきます。

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管理職のプレイヤー気質が強くなる背景には、組織が意図せず生み出している「任せにくい」「育てにくい」環境があります。

だからこそ、まずは組織側が変わり、管理職が安心して“育てるマネジメント”に挑戦できる土台を整えることが重要です。その環境づくりこそが、組織の未来をつくる力になります。

３）管理職が取り組むべきこと｜意識と行動を変化させる

プレイヤー気質の管理職を育成型へと変えていくためには、組織の制度や文化の見直しだけでなく、本人の意識と行動の転換も欠かせません。

ここでは、変化に向けた3つの転換ポイントと、支援方法をご紹介します。

① 「自分でやった方が早い」から「任せた方が組織が強くなる」への意識変化

管理職がプレイヤー気質から脱却するためには、「自分で動く」姿勢を手放し、「任せて育てる」マネジメントへ意識を転換できる環境と学びの機会が必要です。

意識が変わらなければ行動も変わらず、育成型のマネジメントに移行できないためです。
管理職が「自分でやる」にとどまる限り、組織全体の成長も頭打ちになってしまいます。

そのためには、「自分でやった方が早い」から「任せた方が組織が強くなる」ことを理解し、腹落ちできる機会をつくることが効果的です。

たとえば、アーティエンスが提供する管理職のための全員発揮のリーダーシップ研修では、部下のリーダーシップを引き出し、チームで成果をつくる方法を学びます。

研修では以下に取り組みます。

・シェアド・リーダーシップの考え方を理解する
・部下の力を引き出す具体的な関わり方を考える
・実践に向けたアクションプランを策定する

これにより、「自分が動く」から「育てて動かす」への意識と行動の変化を促します。

管理職自身が意識を変え、必要なスキルを身につけられる環境を整えることが、育成型マネジメントへの転換に欠かせません。

② プレイヤーとしての成功体験を一度“横に置く”勇気

プレイヤー気質から脱却するためには、これまでの“自分で成果を出してきた成功体験”を一度横に置き、マネジメントに必要な新しい視点を受け入れる姿勢が欠かせません。

プレイヤーとしての成功体験は「自分が動けば成果が出る」という行動パターンを強化してしまい、その延長線では部下の育成や組織の自走化が進みにくいためです。

本来、マネジメントとは「自分のやり方を正解として伝えること」ではなく、「部下の中に学びが生まれる機会をつくること」です。
ところが、過去の成功が無意識の基準となり、新しい関わり方へ踏み出すことを妨げてしまうケースは少なくありません。

だからこそ、相手の思考や判断を促す関わり方へ視点を切り替えることが求められます。

こうした意識転換を支援するために、アーティエンスが提供する管理職のためのアンラーニング力向上研修では、管理職が自分の成功体験や思考パターンを客観視し、新しいマネジメントスタイルに気づくための体験を提供しています。

固定化された考え方をほぐし、行動の幅を広げることで、より柔軟なマネジメントへと進化することを目指します。

管理職が過去の正解にとらわれず、新しい関わり方に挑戦する姿勢を持つことが、育成型マネジメントへの変化を後押しします。

③ 部下を巻き込む力・問いかける力の習得と実践

育成型マネジメントへ移行するためには、管理職が「部下を巻き込む力」や「問いかける力」を身につけることが欠かせません。

なぜなら、部下の主体性や思考力は “指示通りに動くこと” ではなく、“自ら考え、判断して動く経験” を通して育まれるためです。

ただし、こうした問いかけや巻き込みの姿勢は、プレイヤー気質の管理職にとって自然にできるものではありません。
そのため、問いかけや巻き込みの姿勢を意識的に練習し、経験を積みながら習得することが必要です。

アーティエンスの管理職のための全員発揮のリーダーシップ研修では、巻き込みや問いかけを実践形式で体験しながら、部下との関係性を再構築するスキルを習得します。

研修では、シェアド・リーダーシップの考え方をもとに、

・部下の力を引き出す問いかけ
・メンバーの強みや可能性を活かす関わり方
・チーム全体で成果を生み出すための仕組みづくり

などを学び、管理職が「自分で動く」から「チームで動く」状態をつくる力を育みます。

部下の力を引き出し、自走するチームをつくるためには、問いかけと巻き込みのスキルを意図的に練習し、実践する場を持つことが成長の鍵となります。

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管理職が「育てて動かす」マネジメントへと進化することは、チームの力を最大限に引き出し、組織を持続的に成長させる原動力になります。

だからこそ、組織として管理職の変化を後押しし、意識と行動が切り替わる仕組みや学びの機会を整えていくことが大切です。

４）まとめ｜プレイヤー気質の管理職から、育てるマネージャーへ

プレイヤー気質の管理職は現場で成果を出せる“頼れる存在”ですが、自分で抱え込むスタイルが続くと、部下の成長が止まり、チーム全体の動きが鈍くなる恐れがあります。

この状態を変えるには、組織の仕組み・文化の見直しと、管理職本人の意識と行動の変化を同時に進めることが重要です。

一人の管理職が変われば、チームの動きが変わり、その積み重ねが組織全体の成長につながります。
だからこそ、今、現場で奮闘している管理職にどんな支援が必要なのかを、組織として改めて考えることが大切です。

アーティエンスでは、課題に合わせた管理職研修や、行動変容を促す支援をご用意しています。

「管理職のマネジメントに課題を感じている」
「現場に変化を起こす研修を実施したい」
といったお悩みがあれば、ぜひ無料相談をご活用ください。現場の状況を踏まえ、現状と課題に合わせた最適な解決策をご提案いたします。

プレイヤー気質から部下の成長を促せる管理職への変化を促し、チームだけでなく組織の未来をつくる力を強めましょう。