プレイヤー気質の管理職が組織を弱くする。3つの弊害と解決策

「うちの管理職、結局プレイヤーのまま止まっている気がする…」
「管理職に昇進はしたけど、いまだに現場仕事ばかり…」

このような悩みを感じたことはありませんか？

現場で成果を出してきた優秀な社員を、期待を込めて管理職に登用したはずなのに、いつのまにか “プレイヤーとしての延長線上” にとどまってしまっている。
部下には任せず、自分で抱え込み、チームは指示待ち……。

実はこの状態、本人の努力や意識の問題ではなく、組織の仕組みや文化の“設計ミス”がつくり出している可能性が高いです。

本コラムでは、プレイヤー気質の管理職が抱える課題の本質と、組織としての見直しポイント、そして管理職本人の意識と行動の転換方法を、具体例を交えてご紹介します。

“プレイヤーからマネージャーへ”の進化は、放っておいても起きません。
だからこそ、組織が支援し仕組みと文化を整えることが求められています。

プレイヤー気質から部下の成長を促せる管理職への変化を促し、チームだけでなく組織の未来をつくる力を強めましょう。

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１）プレイヤー気質の管理職が組織を弱くする

プレイヤー気質の管理職は、目の前の実務を着実にこなし、確かな成果を上げる力を持っています。
一方でその働き方が続くと、知らず知らずのうちに、組織全体に深刻なネガティブな影響をもたらすことがあります。

具体的には、次の3つの影響が代表的です。

・部下の育成の機会を失い、成長が止まる
・管理職が抱え込みすぎて、疲弊してしまう
・チーム全体が“指示待ち”でしか動けなくなる

こうした状態を引き起こす背景には、「自分でやった方が早い」「任せると不安」という思いがあります。
プレイヤー気質の管理職は、強い責任感や成果へのこだわり、周囲への気遣いなどがあり、“自分が動いた方が確実だ”と考え、実務を抱え込みやすいです。

しかし、この抱え込みが常態化すると、本人だけでなく、チームや組織全体にまでネガティブな影響が広がっていきます。

以下では、その具体的な影響について詳しく見ていきましょう。

部下の育成の機会を失い、成長が止まる

プレイヤー気質の管理職が実務を抱え込んでしまうと、部下は「やってみる機会」が与えられず、結果として成長が止まってしまいます。

任されなければ、段取りを組む経験や、自ら判断する力、責任を引き受ける感覚など、実務を通じてしか身につかない力を育むことができないためです。
管理職が常に前に出て対応してしまうと、部下はいつまでも補助的な立場にとどまってしまいます。

この状態が続くと、部下は成長のチャンスを失うだけでなく、「重要な仕事は任せてもらえない」「どうせ自分には無理だ」といった思いを抱き、自信や挑戦心まで失ってしまいます。

さらに、「自分で考えて動ける部下が育たない」という状況は、次のリーダーを育てられないということでもあります。それは、組織にとって大きな損失です。

プレイヤー気質の管理職が一人で頑張れば頑張るほど、チームの育成機会は奪われ、将来の人材が育たなくなってしまうのです。

管理職が抱え込みすぎて、疲弊してしまう

プレイヤー気質の管理職が実務を抱え込んでしまうと、業務量は膨れ上がり、次第にマネジメントや育成にかける時間や心の余裕がなくなっていきます。

最初のうちは、「自分が動けばなんとかなる」という意識で乗り切れるかもしれません。
しかし、案件が重なったり、トラブル対応が続くと、体力的にも精神的にも限界が近づいていきます。

実際、「1on1をやりたいけれど時間が取れない」「日々の業務に追われてチームの状況を見られない」といった声が、現場の管理職から多く聞かれます。

本来であれば、チームを導き、部下の育成に目を向けるべきポジションであるにもかかわらず、日々の業務に埋もれてしまっているのです。

こうした状態が続くと、管理職自身の疲労やストレスは限界に達し、モチベーションの低下やバーンアウトにもつながりかねません。
そして、管理職が疲弊してしまえば、チーム全体のパフォーマンスにも悪影響が及びます。

プレイヤー気質の管理職が“頑張りすぎる”ことは、決して本人だけの問題ではなく、組織全体の持続性を脅かすリスクでもあるのです。

チーム全体が“指示待ち”でしか動けなくなる

プレイヤー気質の管理職のもとでは、部下に任せる場面が少ないため、次第にチーム全体が「上司の指示を待つだけ」の状態に陥ってしまいます。

最初のうちは、「任せるより自分でやった方が確実」との考えで、管理職が先回りして動いているだけかもしれません。
しかしそれが常態化すると、部下は「どうせ最後は上司がやる」と学習し、次第に自分で考えたり動いたりする意欲を失っていきます。

その結果、「上司がいないと仕事が進まない」「困ったときに誰も判断できない」という、受け身で非自律的なチームができあがってしまいます。
日常業務は何とか回っているように見えても、いざというときに動ける人材が育っておらず、変化やトラブルへの対応力が弱い組織になってしまうのです。

また、指示がなければ動けないという風土は、若手社員の成長機会を奪うだけでなく、主体的に働きたい人材にとっては居心地の悪い環境になります。
それが離職の要因となり、結果として組織のエンゲージメントや人材の定着にもネガティブな影響を及ぼします。

管理職がすべてを抱え込むことは、本人の負担を増やすだけでなく、チーム全体の思考力・行動力を奪い、組織を静かに弱体化させてしまうのです。

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プレイヤー気質の管理職は、その実行力の高さゆえに現場で成果を出し続けてきた存在です。
しかし、「自分でやった方が早い」「任せると不安」といった思いから実務を抱え込む働き方が続くと、知らず知らずのうちに組織の成長を阻む要因となってしまいます。

こうした状況は、決して管理職だけの責任ではありません。
「育てる」「任せる」ことを後押しする仕組みや文化が、組織として備わっていないことが、根本的な要因となっています。

次章では、プレイヤー気質の管理職によって組織を停滞させないために組織がすべき対策を紹介します。

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２）脱プレイヤー気質の管理職──組織が見直すべき4つの仕組みと文化

プレイヤー気質の管理職が組織の停滞を招く背景には、本人の姿勢やスキルの問題だけではなく、組織側の制度や環境のあり方が深く関係しています。

ここでは、プレイヤー気質の管理職を育成型に変えていくために、組織が見直すべき4つのポイントをご紹介します。

① 育成より成果を重視する評価制度の見直し
② 育成経験がないまま昇格させている仕組み
③ 「抱える人」が評価される組織文化の変容
④ 管理職の育成に対して「丸投げ」になっている状態

① 育成より成果を重視する評価制度の見直し

プレイヤー気質の管理職が育成に踏み出せない背景には、「評価制度」が大きく関係しています。

たとえば、「成果を出した人が評価される」というシンプルな仕組みがあると、管理職はどうしても“自分でやったほうが早い”という行動を選びがちです。

なぜなら、「任せる」ことにはリスクが伴うからです。部下に任せれば、最初はミスや遅れが起きる可能性もあります。

成果が落ちれば自分の評価が下がるかもしれない、というプレッシャーの中では、「育てる」よりも「自分でやる」ことを選ぶのは、ある意味で自然な判断です。

だからこそ、評価制度そのものに「育成行動」や「巻き込みの姿勢」を組み込む必要があります。

たとえば以下のような視点が評価項目に入っているか、見直してみてください。

このように、「育てながら成果を出す人」を評価する仕組みを整えることで、管理職も安心して“任せる”という行動を選びやすくなります。

評価制度は、個人の行動選択を方向づける「無言のメッセージ」です。
だからこそ、組織として「育てるマネジメント」を本気で求めるなら、その意思を評価制度に反映させることが第一歩です。

② 育成経験がないまま昇格させている仕組み

中小企業では特に、「成果を出してきたから昇格させよう」という判断が当たり前のように行われがちです。しかし、「自分で成果を出せる人」＝「マネジメントができる人」とは限りません。

プレイヤーとして優秀だった人ほど、「自分で動く」ことで結果を出してきた経験が強く残っており、いざ管理職になっても「自分でやる」スタイルを手放せないことがあります。

これは本人の資質の問題ではなく、昇格時点で「育て方」や「任せ方」を学ぶ機会がないことが原因のひとつです。

たとえば、こんな声をよく耳にします。

「管理職になったけど、人を育てた経験がない」
「育成やマネジメントについて、何も教わっていない」
「結局、今まで通り自分でやった方がうまくいく気がしてしまう」

このような状態では、「人に任せる」「育成する」という行動が“選べる選択肢”として存在していないのです。

だからこそ、昇格前後に「育成」や「マネジメント」に関する基本的な考え方やスキルを学ぶ機会を設けることが不可欠です。

たとえば、アーティエンスでは管理職向けに、以下のようなを提供しています。

大切なのは、知識のインプットにとどまらず「これまでのやり方を一度横に置き、育てるマネジメントに挑戦してみよう」と腹落ちできる体験設計です。

プレイヤーからマネージャーへと役割をシフトするには、「成果を出す人」から「人を育て、組織で成果を出す人」への意識転換が必要です。

アーティエンスの研修では、こうした意識転換を促す設計を大切にしています。
単なる知識提供ではなく、自分の行動を振り返り、これからの関わり方を具体的にイメージできる体験型のプログラムを通じて、「育てるマネジメント」への第一歩を支援しています。

育てるマネジメントを促すための教育機会を、組織が意図的に準備することが、持続可能なマネジメント層の育成につながります。

③ 「抱える人」が評価される組織文化の変容

プレイヤー気質の管理職が自分で仕事を抱えてしまう背景には、評価制度だけでなく、組織文化の影響も大きく関わっています。

たとえば、現場で以下のような言葉を聞いたことはないでしょうか。

「○○さんに頼めば間違いないから安心」
「いつも○○さんが頑張ってくれて助かってる」

一見すると称賛の言葉に聞こえますが、これは裏を返せば「○○さんにしかできない仕事がある」「他のメンバーには任せていない」という属人化のサインでもあります。

このように、「自分で抱えて成果を出す人」が評価されやすい組織では、「任せる」「育てる」「巻き込む」といったマネジメント行動が見過ごされ、軽視されがちです。

つまり、“頑張って抱えている姿”は称賛されるのに、“うまく任せて部下を育てている姿”は評価されない。このバランスの悪さが、プレイヤー気質を助長し、組織の未来を蝕んでいくのです。

そこで必要なのが、「任せて育てている管理職」を称賛する文化の再設計です。

「○○さんがあえて任せたことで、△△さんが成長した」
「○○さんが育てたメンバーが、新しいプロジェクトをリードしている」
「成果の裏側には、育成という見えない貢献がある」

こうしたストーリーを言語化し、意図的に社内で共有・発信していくことが、文化を変える第一歩です。

表彰制度や社内報、1on1のフィードバックなど、あらゆる場で「抱える人」ではなく「育てる人」を称えるメッセージを繰り返すことで、組織の中に新しい“当たり前”が芽生えます。

文化はすぐには変わりません。ですが、誰を称賛し、何を価値とするかを日々の言葉や態度で示し続けることが、プレイヤー気質の行動を「良かれと思ってやっている」状態から、「次は任せてみよう」というマネジメントへの転換につながっていきます。

④ 管理職の育成に対して「丸投げ」になっている状態

多くの企業で見られるのが、「育成は現場任せ」「マネジメントは自己流で」という、暗黙の丸投げ状態です。

プレイヤーとして成果を出した社員が昇進し、管理職になる際に、「どう人を育てればいいか」「どう任せればいいか」を教わることなく、本人の経験と勘に頼って育成を始めているケースは少なくありません。

「現場で育てる」ことは重要ですが、それは“丸投げしていい”という意味ではありません。本来、育成とは組織全体で支えるべき営みです。

管理職個人の力量や努力に任せきりにするのではなく、人事・上司・経営層が連携して支援する仕組みがあってこそ、育成は組織の文化として根づいていきます。

たとえば、以下のような仕組みが組織内にあるかを確認してみてください。

これらはすべて、「育成を任せる」ではなく、「育成を共に進める」ための土台です。

人を育てるというのは簡単なことではありません。試行錯誤がつきものです。だからこそ、管理職が“ひとりで悩まない”ための仕組みが欠かせません。

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管理職のプレイヤー気質が強くなる背景には、組織が意図せずつくり出している「任せにくい」「育てにくい」環境があります。

だからこそ、まずは組織の側が変わることが重要です。、管理職が安心して“育てるマネジメント”に挑戦できる土台を築くことが、組織の未来をつくるための第一歩になります。

３）脱プレイヤー気質の管理職──管理職に求められる3つの意識転換

プレイヤー気質の管理職を育成型へと変えていくためには、組織の制度や文化の見直しだけでなく、本人の意識と行動の転換も欠かせません。

ここでは、変化に向けた3つの転換ポイントと、支援方法をご紹介します。

①「自分でやった方が早い」から「任せた方が組織が強くなる」へ
② プレイヤーとしての成功体験を一度“横に置く”勇気
③ 巻き込み力・問いかけ力の習得と実践

①「自分でやった方が早い」から「任せた方が組織が強くなる」へ

管理職が「自分でやる」から「任せて育てる」へと意識を変えることは、組織全体の成長と持続的な成果につながります。

たとえば、プレイヤー気質の管理職が実務を抱え込んでしまうと、部下に“やってみる機会”が生まれず、経験を通じた成長が止まってしまいます。一方で、意図的に任せ、育成の時間を確保することで、部下は考え、判断し、成果に責任を持つ力を身につけていきます。
その結果、個人に依存せず、チーム全体で成果を出せる体制が整っていきます。

だからこそ、管理職自身が「自分が動く」から「育てて動かす」スタイルへと、マネジメントを転換していくことが、組織の未来をつくる第一歩になります。

アーティエンスが提供する管理職のための全員発揮のリーダーシップ研修では、部下のリーダーシップを引き出し、チーム全体で成果を上げる方法を学びます。この研修では、シェアド・リーダーシップの考え方を学び、その実践に向けて自身ができることを考え、アクションプランを策定します。管理職としての具体的な働きかけも考えることで、意識と行動の転換を促します。

管理職自身が意識を変え、適切なスキルを習得する機会を作ることが重要です。

② プレイヤーとしての成功体験を一度“横に置く”勇気

管理職がこれまでのプレーヤーとしての成功体験を一度“横に置く”ことは、より効果的なマネジメントへの転換に不可欠です。なぜなら、プレイヤーとしての成功は「自分が動いて成果を出す」スタイルによるものが多く、その延長では部下の育成や組織の自走化が進みにくいためです。

たとえば、プレイヤー気質の管理職が、自身のやり方を部下に“正解”として教えようとすると、部下は「言われた通りにやる」ことが目的化してしまい、自ら考え・動く力が育ちません。一方で、「相手の中に答えが生まれる場」を設計することで、部下自身が試行錯誤を重ね、主体的に動く土台が育まれていきます。

つまり、マネジメントとは「やり方を伝えること」ではなく、「学びの機会を創り出すこと」へと視点を変える必要があるのです。

アーティエンスが提供する管理職のためのアンラーニング力向上研修では、管理職自身がこれまでの成功体験や思考パターンを客観視し、新しいマネジメントスタイルへの気づきを得る体験を通じて、行動の幅を広げていきます。この研修では、固定化された考え方をほぐしながら、変化に柔軟に対応できる管理職を目指します。

管理職が過去の正解にとらわれず、変化に挑む姿勢を持つことが大切です。

③ 巻き込み力・問いかけ力の習得と実践

管理職に求められるマネジメント行動のひとつが、「巻き込む力」や「問いかける力」です。なぜなら、部下の主体性や思考力は、“指示通りに動く”のではなく、“自ら考え動く”経験を通して育まれるからです。

たとえば、プレイヤー気質の管理職が部下に細かく指示を出してしまうと、部下は指示を待つ姿勢に陥りやすくなります。一方で、「どう思う？」「なぜそう考えた？」と問いかけ、考えさせ、任せることで、部下は自ら判断する力を身につけていきます。
結果として、チーム全体が能動的に動くようになり、管理職一人に頼らない体制が築かれていきます。

ただし、このような問いかけや巻き込みの姿勢は、プレイヤー気質の管理職にとっては“自然にできるもの”では無いため意識して練習する必要があります。

アーティエンスが提供する管理職のための全員発揮のリーダーシップ研修では、巻き込みや問いかけを実際に体験しながら、部下との関係性を再構築していく力を育みます。シェアド・リーダーシップの考え方に基づき、メンバー一人ひとりの強み・可能性を活かしたリーダーシップを発揮していくために、チームの仕組み創りや管理職としての働きかけを習得します。

部下の力を引き出す問いかけと巻き込みは、これからの管理職に欠かせないスキルです。だからこそ、意図的に練習する場を持つことが、成長の鍵になります。

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管理職が「育てて動かす」マネジメントへと進化することは、チーム力を最大化し、組織を持続的に成長させる原動力になります。だからこそ、組織として管理職の変化を支援し、意識・行動の転換を促す仕組みや機会を整えていくことが不可欠です。

４）まとめ｜プレイヤー気質の管理職から、育てるマネージャーへ

プレイヤー気質の管理職は、現場で成果を出してきた“頼れる存在”である一方、そのままのスタイルを続けてしまうと、部下の成長機会が失われ、チーム全体が停滞してしまうリスクをはらんでいます。

このような状況を防ぐには、組織側の仕組みや文化の見直しと、管理職本人の意識・行動の転換の両輪が必要です。

一人の管理職の変化が、チームの活性化につながり、やがて組織全体の力を引き出していく好循環を生み出すためにも、今、目の前の管理職にどんな支援ができるのかを、改めて問い直してみましょう。

アーティエンスでは、貴社の課題に応じた管理職研修や、行動変容にフォーカスした支援を多数ご提供しています。

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プレイヤー気質から部下の成長を促せる管理職への変化を促し、チームだけでなく組織の未来をつくる力を強めましょう。

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