管理職の悩みは「板挟み」が原因！3つの事例から学ぶ解決法

「経営の方針に従いたいのに、現場からの反発が強くて動けない」
「部下のモチベーションが低い。でも、どんな声をかければいいのかわからない」
「改革を求められているのに、日々の業務に追われて手が回らない」

──管理職からそんな声を耳にしたことはありませんか？

管理職の多くは、経営と現場、成果と育成など、相反する期待の板挟みの中で悩んでいます。

​​​​このジレンマを乗り越える鍵となるのが、「矛盾や対立をどう統合するか」 という視点です。

本記事では、実際に矛盾や対立に向き合い、乗り越えてきた3人の管理職の事例を紹介しながら、こうした悩みを “組織の成長につながる可能性” に変えていく方法を紐解いていきます。

さらに、管理職の悩みに対して組織が“絶対に避けるべき関わり方”についても解説します。

管理職の悩みは、放置すれば組織の停滞を招きますが、向き合い方を変えることで、成長と変化の起点に変わります。

管理職の葛藤に寄り添い、適切な支援を行うことで、これからの組織を強くしなやかに育てていきましょう。

１）管理職の悩みは「板挟み」構造にある｜乗り越える鍵は「矛盾・対立の統合」

管理職の悩みの多くは、「板挟み」という構造から生まれます。

例えば、次のような対立です。

・経営の戦略（全体最適） vs 現場の事情（部分最適）
・短期の成果 vs 中長期の成長
・ルールで再現性をつくるマネジメント vs 枠を超えて挑戦するリーダーシップ
・残業削減 vs 成果創出
・部下育成：部下の価値観 vs 自分の価値観

こうした相反する要素のあいだに立ち続けるのが、管理職という役割の宿命です。

どちらも大切であるにもかかわらず、一方に偏るともう一方からの信頼を失いやすくなります。この構造そのものが、管理職の悩みを慢性化させています。

たとえば、
経営の意向ばかりを重視すれば「現場を理解していない」と部下の反発を招き、
逆に現場の声ばかり代弁すると、今度は経営から「判断力が弱い」と評価される。

このように、“どちらか”を選んだ瞬間に、別の側面でマイナスを生むというジレンマに陥りがちです。

だからこそ必要なのは、「AかBか」という二項対立の思考を手放し、「AもBも」をどう成り立たせるかを考える“統合”の姿勢です。

相反するものを“どちらも大切な要素”として扱い、両立の方法を探り続けることで、管理職は初めて板挟みから抜け出し、価値を生み出す存在へと進化していきます。

矛盾や対立を統合する力が育つと、管理職は「間に立って悩む存在」ではなく、「間に立つからこそ価値を生み出せる存在」へと変わります。

板挟みに悩むのではなく、板挟みを使って組織に価値を生み出していく──その転換こそが、管理職としての成長に直結します。

２）事例で学ぶ｜板挟みの悩みを乗り越えた３つの統合パターン

具体的にどのように統合するのかを、3つの事例を取り上げて解説します。

事例① 経営と現場の板挟みを「会社の未来」という共通目的で統合
事例② 部下の価値観ギャップを「理解と安心づくり」で解消
事例③ 営業と開発の長年の対立を「若手キャリア」を介して協働を促進

管理職の方は自身の状況と近いものを参考にし、現場の状況にあわせて実践していただき、人事・経営者の方は管理職へのアドバイスの材料にしていただければと思います。

事例① 経営と現場の板挟みを「会社の未来」という共通目的で統合

中小メーカー（200名規模）で、経営と現場の双方が抱える不満と限界によりプロジェクトが停滞していた状況を、「会社の未来」という上位の目的に立ち返ることで再構築し、対立を統合したケースです。

管理職Aさんは、経営と現場の板挟みで身動きが取れなくなっていましたが、「会社の未来」という上位の目的から問い直すことで、双方が納得する形にプロジェクトを前進させることができました。

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この事例は、対立する要素を「どちらか」ではなく「上位の目的」で統合することで、組織に実際の変化と成果が生まれました。

管理職Aさんのように「板挟み」をそのまま耐えるのではなく、目的のレイヤーを引き上げて捉え直すことが、管理職の悩みの解消につながります。。

事例② 部下の価値観ギャップを「理解と安心づくり」で解消

IT大手企業（5,000名規模）で、「価値観が合わない部下」を変えようとするのではなく、まず理解する姿勢に切り替えたことで対立を乗り越えたケースです。

管理職Bさんは、どんなアプローチをしても変わらない部下に苛立ちを募らせていましたが、「責任感を持たせる」から「責任を安心して引き受けられる環境をつくる」へと視点を転換することで、関係と成果が大きく変化していきました。

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この事例は、部下を変えようとするのではなく、上司自身が思い込みや枠組みを手放すことをきっかけに対立が統合し、管理職の悩みを解消しました。

事例③ 営業と開発の長年の対立を「若手キャリア」を介して協働を促進

中小メーカー（社員300名規模）で、営業部と開発部の長年続いた対立関係を、“若手社員のキャリア開発”という別軸から統合し、協働を生み出したケースです。

直接衝突しても変わらなかった関係性が、若手を媒介にすることで静かに、しかし確実に変わり始めました。

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この事例は、部門同士の主張をぶつけ合うのではなく、若手のキャリアを軸に視点を引き上げたことで対立が統合され、管理職が抱えていた部門間の悩みが解消に向かっていきました。

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どの事例にも共通していたのは、「どちらかを正解にする」のではなく、「どちらも大切」という前提に立ち、共通の目的（上位概念）から物事を再構築していく姿勢です。

矛盾や対立は、そのままにしておけば停滞や分断を招きます。
しかし、適切に向き合い、対話を重ね、意味を再定義していくことで、むしろ組織の成長や価値創出の原動力に変えていくことができます。

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【参考】部下へのほめ方・叱り方が知りたい方
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３）管理職の悩みへの関わり方｜組織が絶対に避けたい４つのNG対応

管理職の悩みは、間違った関わり方をすれば状況を悪化させる要因にもなります。

特に以下の4つの行動は、管理職本人にも、組織全体にもネガティブな影響を及ぼしかねないため、十分な注意が必要です。

それぞれ説明していきます。

NG① 管理職の悩みを「甘え」と決めつけて叱責だけする

管理職の悩みに対して、「叱る」「責める」だけで片づける対応は、最も避けるべき行動です。

現在の管理職は、これまで以上に広範な業務と高度なバランス感覚を求められています。その中で日々ストレスを抱えているにもかかわらず、「昔はもっと大変だった」「甘えるな」といった言葉を浴びせてしまうと、モチベーションや自信を奪い、深刻な疲弊につながります。

特に注意したいのは、1on1や会議、飲み会がいつの間にか“指導”ではなく“説教の場”になってしまうケースです。こうなると管理職は本音を話せなくなり、悩みや問題は水面下で静かに悪化していきます。

もし管理職が1年間休職した場合、損失は 2,371万円 にのぼるとも言われています。これはコストだけでなく、チームの混乱や本人のキャリア喪失など、組織全体に大きなダメージをもたらします。

だからこそ、管理職を“叱る対象”としてではなく、“支えるべき存在”として捉え直すことが重要です。否定から入るのではなく、一緒に考え、支えながら前に進むことで、管理職の悩みは組織にとっての学びや成長の機会へと変わっていきます。

NG② その場しのぎで対応し、板挟みの構造を見ようとしない

目の前の状況だけをとりあえず収めようとする“その場しのぎ”の対応は、かえって問題を悪化させます。

根本的な構造や対立が解消されず、同じ問題が繰り返されるためです。

たとえば、管理職が板挟みで苦しんでいる場面で、経営者が現場に直接降りて説得すれば、一時的には状況が落ち着くかもしれません。

しかしその結果、現場が「困ったら経営者が来てくれる」と考えるようになると、管理職の存在感やレポートラインが弱まり、組織全体の混乱を招くリスクがあります。

大切なのは、対立の構造を整理し、管理職自身が状況を捉え直せるように支援することです。
そのプロセスこそが、本質的な解決への第一歩になります。

NG③ 敵をつくって一時的にまとめようとする

チームの結束を高めるために“共通の敵”をつくる手法は、一見効果的に見えますが、非常に危険です。
外に敵を置くことで一時的なまとまりは生まれても、攻撃性や排他性が強まり、組織の健全性を損なってしまいます。結果として、長期的な信頼関係の構築が難しくなります。

よくある例として、

・経営陣や他部署を“敵”扱いして部内の結束を高める
・特定の部下を“やる気のない人”と決めつけて排除する

といった関わりがあります。

これらは短期的には団結を生むものの、内向きで排他的な文化を育ててしまいます。標的がいなくなると、次の“敵”を探すようになり、チームからは対話や成長の土壌が失われていきます。

組織を持続的に強くするのは、一時的な結束ではなく、長期的に積み重なる信頼です。
問題の本質に向き合い、対立を乗り越える力を育てることこそが、健全で強いチームづくりにつながります。

NG④ 話を聞くだけで終わり、管理職の悩みを解決行動につなげない

管理職の悩みを「ただ聞くだけ」で終わらせる“受け流し型”の関わりは、管理職をさらに孤立させてしまう危険があります。
一見、寄り添っているように見えても、対立の構造が整理されなければ状況は変わらず、当事者意識も育ちません。

よくあるのは、管理職と経営層の1on1で悩みを聞いたあとに「まあ、頑張りましょう」と励まして終わってしまうケースや、飲みの席で「わかるよ、でもやるしかないよね」と共感だけで流してしまうケースです。

このような対応が続くと、管理職は「結局、組織は助けてくれない」と感じ、組織への期待や信頼を失ってしまいます。

もちろん、寄り添う姿勢は大切です。

しかしそれ以上に、「何に悩んでいるのか」「どんな構造が背景にあるのか」を一緒に整理し、前に進むための具体的な道筋を見つける関わりが、管理職の再起を後押しします。

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管理職の悩みは、組織の構造的な課題を示す重要なサインです。

避けるべき対応を押さえた上で、悩みを成長につなげる視点が不可欠です。経営・人事・管理職が協力し、課題の本質に向き合うことが組織の前進を生みます。

【参考】もう限界！管理職が潰れる４つの原因・2つのシグナルを知る

４）まとめ｜管理職の“悩み”を“成長の入り口”に変えるならアーティエンスへご相談ください

管理職が抱える悩みの多くは、「矛盾」や「対立」による板挟みから生まれます。
そしてこの板挟みの中で、管理職はつい「どちらを選ぶか」に意識が向きがちですが、実際に求められるのは “どちらも大切にする統合の視点” です。

今回の3つの事例でも、矛盾や対立に正面から向き合い、対話と再定義を重ねることで、管理職本人のステップアップにつながり、組織にも確かな変化と成果を生み出していました。

だからこそ、管理職の悩みを“成長の起点”として捉え直す視点 が重要です。

アーティエンスでは、1on1支援、管理職研修、組織変革の伴走などを通じて、管理職が“板挟みに悩む存在”から“価値を生み出す存在”へ進化するプロセスをご一緒しています。

「管理職の悩みを解消に近づけたいが、どこから手をつければいいか分からない」
そんな時は、ひとりで抱え込まず、ぜひ一度ご相談ください。

管理職の悩みは、放置すれば組織の停滞につながります。
しかし、向き合い方を変えれば、組織の成長を生み出す大きな力になります。

管理職の悩みに寄り添い、適切に支援していくことで、これからの組織の強さと柔軟性をともにつくっていきましょう。