【事例あり】管理職の悩みは「板挟み」乗り越え方とNG行動を紹介

「経営の方針に従って動こうとするけど、現場からの反発が強くて動けない」
「部下のモチベーションが低い。でもどう声をかけていいかわからない」
「改革を求められるけど、日々の業務に追われてそんな余裕はない」

──管理職からそんな声を耳にしたことはありませんか？

管理職の多くは、経営と現場、成果と育成など、相反する期待の板挟みの中で悩んでいます。

このジレンマを乗り越える鍵は、「矛盾や対立の統合」です。

本記事では、実際に矛盾や対立を乗り越えた3人の管理職の事例をご紹介しながら、どのようにすれば、その悩みを“組織の成長につながる可能性”に変えられるのかを紐解いていきます。

また、管理職の悩みに対して組織がやってはいけない関わり方を紹介します。

管理職の悩みは、放っておけば組織の停滞を生みますが、向き合い方を変えれば、成長と変化の起点になる力を秘めています。

管理職の悩みに寄り添い、適切に対応することで、これからの組織の強さと柔軟性を育てましょう。

１）管理職の悩みを乗り越える鍵は、「矛盾や対立の統合」にある

管理職の多くは、相反する要素の板挟みに悩まされています。
例えば、以下のような矛盾や対立関係です。

こうした状況の中で、どちらか一方に偏ると、もう一方からの信頼や成果を失うというジレンマに陥ります。

例えば以下のようなケースです。

このように、「どちらかを選ぶ」という二項対立的な思考では、状況を悪化させてしまうため、対立する要素を「どちらも大事」と捉え、どうすれば両立できるかを考え抜く“統合”が必要になります。

矛盾や対立の統合を行えるようになると、管理職の悩みが解消され、管理職が「板挟みで動けない存在」から「間に立って価値を生み出す存在」へと進化できます。

２）具体的な統合の仕方を3つの事例で解説

具体的にどのように統合するのかを、3つの事例を取り上げて解説します。

・経営と現場の板挟みを乗り越えた管理職
・部下との価値観の違いを乗り越えた管理職
・営業と開発の対立を越え、健全な衝突を生んだ組織変革

管理職の方は自身の状況と近いものを参考にし、現場の状況にあわせて実践していただき、人事・経営者の方は管理職へのアドバイスの材料にしていただければと思います。

経営と現場の板挟みを乗り越えた管理職

経営と現場の板挟みを、「どちらかを選ぶ」のではなく、上位概念に立ち戻り、両者を統合する道を模索することで乗り越えた事例です。

【課題】理想と現実の板挟み「会社の未来」と「現場の限界」

中小メーカー（200名規模）で「会社の未来を創るためのプロジェクト」として、新規事業開発の専門コンサルティング会社を迎え、50以上の施策を5年で進める壮大な計画が立てられていました。

このプロジェクトの実質的な責任者となっていたのが、部長職の管理職Aさんです。
しかし、プロジェクトの業務量の多さに現場からは不平不満が上がり、プロジェクトは思うように進みません。進捗の報告すらあがってこない状況に陥っていました。

一方で、経営者からは「なぜ進んでいないのか」と詰められます。
コンサルティング会社はすでに企画フェーズで契約終了しており相談もできず、Aさんは、経営と現場の板挟みの中で、完全に途方に暮れてしまっている状態でした。

【統合プロセス】「未来を創るとは何か」に立ち戻り、プロジェクトの土台を再定義

このような状況を見かねたコーポレート部門の責任者（取締役）が、アーティエンスの1on1サービスを導入。Aさんはこの機会を通じて、自分が置かれている状況を整理し始めます。

1on1を通して、「プロジェクトが進まない原因」を単にリソース不足や不満として捉えるのではなく、「会社の肝いりのプロジェクト」と「現場のリソース不足」という構造的な対立関係として理解し言語化しました。

「会社の未来を創る」ためとは何かに立ち戻り、その上で本当に必要なプロジェクトを、50から10まで絞ります。
そして、スケジュールを現場に合わせて再設計し、経営者や現場メンバーとの対話を丁寧に行いながら方針を再共有していきました。

【結果】「施策数の調整」ではなく、「意味の再構築」による合意形成

このプロセスを経て、当初50あった施策の中から、優先度の高い15施策に絞って実行することが決まりました。
残りの35施策については、15の施策が完了した後に再度検討するという柔軟な進め方に変更されました。

この結果、現場の納得感も得られ、経営者との信頼関係も維持されたまま、現実的かつ意義のある形でプロジェクトを前進させることができました。

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この統合プロセスで重要な点は、「リソースが足りないから、プロジェクトを10にする」や「プロジェクトを15に減らしたから、ちゃんとやれ」ではなく、「会社の未来を創る」ために何が必要かということを、経営者とも現場とも誠実に対話をしていったことです。

「会社の未来を創るとは何か」という上位概念に立ち返り、その視点からプロジェクト全体を再構築し直したことで、経営と現場の対立を乗り越えました。

この事例は、「一方に寄る」のではなく、「上位の目的に立ち返ることで対立を統合する」というアプローチが、組織に変化と成果をもたらすことを示しています。

部下との価値観の違いを乗り越えた管理職

部下との価値観の違いに対して「部下を変えようとする」のではなく、「理解しようとする」ことで乗り越えた事例です。

【課題】埋まらない価値観のギャップ「仕事をしたくない部下」と「責任感を求める上司」

IT大手企業（5,000名規模）の管理職Bさんは、昇進に伴い新しいチームを任されました。その中にいたのが、部下のCさんです。BさんはCさんの育成に大きな課題を感じていました。

部下のCさんは、「言われたことしかしない」「仕事を極力したくない」というスタンスで、仕事に対して誠実さや責任感を感じさせない態度を取り続けていました。当然、成長も見られず、パフォーマンスも非常に低い状態でした。

Bさんはこの状況に対し、あらゆる方法を試みました。

• ・優しく丁寧に教える
  ・厳しく指導する
  ・役割やアウトプットを明確にして任せる

しかし、どれも効果が出ず、Cさんの行動も成果も変わることはありませんでした。
Bさんは、「どうすれば責任感を持たせられるのか」「なぜ伝わらないのか」と悩みを深めていきます。

【統合プロセス】部下育成研修で「変える」ではなく「理解する」ことを学ぶ

そんな中、管理職Bさんはアーティエンスの部下育成研修を受講されました。

研修の中でワークを進めながらも、最後の現場にどうつなげるかを考える対話の場面で、Bさんの本音が出てきます。

「今日学んだことをすべて試しても、Cさんは変わる気がしない」

その言葉をきっかけに受講者同士で対話が深まり、Bさんは次のような気づきを得ます。
「自分はCさんを変えることに必死だった。育成のやり方に固執しすぎていた。まず自分自身が変わらなければならない」と。
そして、「Cさんともう一度、しっかり話をしてみよう」と決意し、研修を終えました。

【結果】対話を通して部下を理解し、本質的な解決策を見出す

研修後、管理職Bさんは改めて部下のCさんとじっくり話す時間を持ちました。

そこで初めて、Cさんが「仕事をしたくない」のではなく、「失敗して怒られることや、恥をかくことを避けたかっただけ」だと気づきます。

その気持ちを受け止めたうえで、Bさんは「失敗しても責めないから、相談してくれて大丈夫。私からも声をかけていきますね」と伝えたそうです。

この言葉がCさんの安心感につながり、徐々に仕事への姿勢が変化。少しずつ前向きに取り組むようになり、以前とは見違えるほど成長しているとのことです。

部下のCさんは、「責められない安心感」の中で責任感を持ち始め、管理職Bさんも「責任感を求める側」から「責任感を支援する側」へと意識が変わっていきました。

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今回の重要ポイントは、「どうすれば責任を持たせられるか」ではなく、「どうすれば安心して責任を引き受けられるか」という管理職自身の価値観の転換にありました。

部下を変えることに執着するのではなく、上司自身が思い込みや枠組みを手放し、まず自分が変わることから対立の統合が始まることもあります。

営業と開発の対立を越え、健全な衝突を生んだ組織変革

長年続いていたのが開発部と営業部の対立関係を、若手のキャリア開発を起点に統合した事例です。

【課題】「売れ」と「黙れ」が生んだ、無言の対立と若手離職

中小メーカー（社員300名規模）で、長年続いていたのが開発部と営業部の対立関係でした。
表立った衝突こそないものの、管理職同士のスタンスは明確な対立がありました。

• 開発部：「営業部は、つべこべ言わずに売ってこい」
  営業部：「営業が売ってるんだから、開発は黙って言うことを聞け」

この対立は部下にも伝播し、表面的な協調の裏で無言の抵抗が続く状態となっていました。この状況でも、強いブランド力を持つ商品があるため、売上や利益に大きな影響が出ず、「波風を立てる必要がない」という空気が社内に蔓延していたのです。

しかしこの“ぬるま湯”の環境を目の当たりにした若手社員は、「こんな状態では成長できない」と感じ、離職してしまうケースが増加していました。

組織変革の責任者である人事部のDさんは、過去に厳しい管理職研修を導入したものの、現場の管理職からはアレルギー反応が出てしまい、成果につながっていませんでした。

【統合プロセス】若手のキャリアを起点に、部門の“壁”を揺るがす仕組みへ

組織変革の責任者である人事部のDさんはアーティエンスに相談し、「どうすれば部門間の壁を壊せるか」を一緒に検討した結果、鍵は若手社員のキャリア開発にあるという結論に至りました。

この会社では、入社後2〜3年は営業を経験し、その後各部署に配属される制度があり、当社はこの「配属タイミング」に着目し、部門間の関係性を変える仕組みを設計しました。

具体的には、以下の取り組みを実施しました。

この一連の取り組みを通じて、若手社員を媒介にして、部門間での“人”に対する理解と信頼が少しずつ生まれはじめました。

ある若手社員との雑談の中では、人事がこんな言葉を耳にします。
「開発部の○○課長が、『▲▲さん（営業部の課長）、ちゃんといろいろ考えているんだな』って言ってました。“開発部もちゃんとしないと”って。なんか嬉しかったです。」

このように、組織の空気が静かに変わり始めました。

【結果】無言の対立が消え、健全な衝突と信頼が生まれた

こうした取り組みの結果、これまでのような無言の抵抗は消えていきました。代わりに現れたのは、次のような健全な衝突でした。

• 営業部の管理職：「もっと“顧客のこと”を考えろ！」
  開発部の管理職：「“マーケット全体”のことを考えろ！」

• この衝突は、かつての「売れ」「黙れ」といった主張とは異なり、より良い商品・サービスを提供するための視点のぶつかり合いであり、組織にとって健全なものです。

若手社員の離職率も減少し、部門間の壁は少しずつ薄まり、全社としての協働や対話が自然と促進されるようになっていきました。

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営業と開発の対立は今後もゼロにはならないでしょう。
しかし、視点を「自部署の主張」から「顧客や全体最適」に切り替えたことで、その違いが組織の成長を促すエネルギーへと変わっています。

このように、対立や衝突を見える化し、それに正面から向き合って統合することで、組織の成長に不可欠な“健全な対立”が生まれます。

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どの事例も、「どちらかを正解にする」のではなく、“どちらも大切”という前提に立ち、共通の目的（上位概念）から再構築していくプロセスがありました。

矛盾や対立は、放置すれば組織の停滞や分断を生みますが、適切に向き合い、対話と再定義を通じて統合していくことで、新たな成長や価値創出の起点になります。

(参考) 厳しい管理職研修のリスクや扱い方を知りたい方
厳しい管理職研修─本当に必要か否か｜リスクと必要な3つのステップ

(参考) 部下へのほめ方・叱り方が知りたい方
部下への褒め方・叱り方｜OKポイントとNGポイント29選

３）管理職の悩みへの対処方法で組織がやってはいけない4つの行動

管理職の悩みは、間違った関わり方をすれば状況を悪化させる要因にもなります。

特に以下の4つの行動は、管理職本人にも、組織全体にもネガティブな影響を及ぼしかねないため、十分な注意が必要です。

① 支援をせずに叱責し、責任を一方的に押しつけること
② 場当たり的に対応し、問題の本質から目をそらすこと
③ 敵をつくり、対立を利用してチームをまとめること
④ 話を聞くだけで、解決に向けた行動を起こさないこと

それぞれ説明していきます。

① 支援をせずに叱責し、責任を一方的に押しつけること

管理職の悩みに対し、「叱る・責める」だけの対応は最も危険な行動です。

現在の管理職は、かつてよりも広範な業務と高いバランス感覚を求められる中で、日々大きなストレスを抱えています。
そこに「昔はもっと大変だった」「甘えるな」といった説教を浴びせれば、モチベーションや自信を奪い、深い疲弊につながります。

よくあるのは、1on1や会議、飲み会が“説教の場”になってしまうケースです。こうなると、管理職は上司に本音を言えなくなり、問題が水面下で進行してしまいます。

実際、管理職が1年間休職した場合のコストは2,371万円とも言われています。これは金銭的損失だけでなく、チームの混乱や本人のキャリア喪失にもつながる、大きなダメージです。

管理職は“叱る対象”ではなく、“支える存在”として見直すことが必要です。
否定するのではなく、一緒に考えることで、管理職の悩みは組織の学びと成長の材料に変わっていきます。

② 場当たり的に対応し、問題の本質から目をそらすこと

目の前の状況を一時的に収めようとする“その場しのぎ”の対応は、かえって問題を悪化させます。
根本的な構造や対立が解消されず、同じ問題が繰り返されるためです。

例えば、管理職が板挟み状態になっているとき、経営者が直接現場に降りて説得を試みることで、一時的には収まるかもしれません。

しかし、現場が「経営者が来ればなんとかなる」と思い始めれば、管理職の存在感やレポートラインは弱まり、組織に混乱を招くことになります。

対立の構造を整理し、管理職自身が状況を捉え直すサポートをすることが、本質的な解決への第一歩です。

③ 敵をつくり、対立を利用してチームをまとめること

共通の“敵”をつくることでチームをまとめようとするのは、非常に危険です。
目を外に向けさせることで一時的な結束は生まれますが、攻撃性や排他性を育ててしまうためです。結果として、組織の健全性が損なわれ、長期的な信頼関係の構築が難しくなります。

例えば、経営陣や他部署を“敵”とすることで部内の結束を高めたり、特定の部下を“やる気がない人”と決めつけて排除するような関わりは、短期的な団結を生む一方で、内向きで排他的な文化をつくります。標的がいなくなったときには、新たな“敵”が必要になり、チームは対話や成長を失っていきます。

一時的な団結ではなく、長期的な信頼があってこそ、組織は持続的に強くなります。問題の本質に向き合い、対立を乗り越える力を育てることが、健全なチームづくりにつながります。

④ 話を聞くだけで、解決に向けた行動を起こさないこと

ただ話を聞いて終わる“受け流し型”の関わりは、管理職をさらに孤立させてしまう危険性があります。
一見共感しているようでも、対立の構造が整理されなければ、状況は変わらず、当事者意識も育たないままです。

よくあるケースは、管理職と経営層での1on1で管理職の悩みを聞いたあとに「頑張りましょう」とだけ伝えたり、飲みの席で「わかるよ、でもやるしかないよね」と励ますだけで終わってしまうなどです。

経営層にこのような態度を示されると、管理職は「結局、組織は助けてくれないんだ」と感じ、組織に対する期待を失ってしまいます。

もちろん、寄り添うことは大切です。
しかしそれ以上に、「何に悩んでいるのか」「どんな構造が背景にあるのか」を一緒に整理し、前に進む道筋を見つける関わりが、管理職を再起させる力になります。

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管理職の悩みは、本人だけの問題ではありません。
組織が抱える構造的な課題のサインであり、同時に「どんな組織をつくっていくか」を問い直すチャンスでもあります。

だからこそ、今回ご紹介した4つの対応は、絶対にやってはいけない関わり方として意識しておくことが必要です。

放っておけばどうにかなる、ではなく、「どう関われば、この悩みを成長につなげられるか」を、経営・人事・管理職が一体となって考えていくことが、組織を成長させます。

（参考） 管理職が潰れる4つの原因＆3つの悪影響｜潰さないための3つの対処法

５）まとめ｜管理職の“悩み”を“成長の入り口”に変えるならアーティエンスへご相談ください

管理職が抱えている悩みは、「矛盾」や「対立」の板挟みから生まれるものです。

板挟みの中で、管理職は「どちらかを選ぶ」思考に陥りがちですが、本当に求められるのは、「どちらも大切にする統合の視点」です。

今回ご紹介した3つの事例からも分かるように、矛盾や対立に向き合い、丁寧に対話と再定義を重ねていくことで、管理職自身が一段階ステップアップし、組織全体の変化と成果にもつながっていきます。

一方で、管理職の悩みに対して、組織として避けたい関わり方も存在します。

組織として避けたい4つの行動
① 支援をせずに叱責し、責任を一方的に押しつけること
② 場当たり的に対応し、問題の本質から目をそらすこと
③ 敵をつくり、対立を利用してチームをまとめること
④ 話を聞くだけで、解決に向けた行動を起こさないこと

こうした関わりは、一時的には効果があるように見えても、長期的には信頼を損ない、管理職を孤立・疲弊させてしまいます。

だからこそ、管理職の悩みを「問題」として処理するのではなく、「可能性」として捉え直すことが大切です。

アーティエンスでは、1on1支援や研修、組織変革の伴走支援などを通じて、管理職が「価値を生み出す存在」へと進化するプロセスをサポートしています。

「自社の管理職の悩みを解消に近づけたいけれど、どうすべきか分からない」
そんな時は、ひとりで抱え込まず、ぜひ一度ご相談ください。

管理職の悩みは、放っておけば組織の停滞を生みますが、向き合い方を変えれば、成長と変化の起点になる力を秘めています。

管理職の悩みに寄り添い、適切に対応することで、これからの組織の強さと柔軟性を育てましょう。