【成功事例あり】管理職の“横の連携不足”を生む6つの構造問題と解決法

「他部門の管理職と、もっとスムーズに連携してほしい…」
「管理職同士が協力しないせいで、プロジェクトが前に進まない…」
「部署同士が、どこか刺々しくなっている…」

こうした悩みを抱えながら、打ち手が見えずに困っている人事・経営層の方も多いのではないでしょうか。

管理職の“横の連携”が不足すると、現場では小さな行き違いが増え、やがて意思決定の遅れや責任の押し付け合い、士気の低下といった形で組織全体に影響が広がります。

ただ、管理職の横の連携不足の原因の多くは個人の意識や努力ではなく、評価制度や情報共有の仕組み、心理的な分断といった「組織構造」にある場合が多いです。

本記事では、管理職の横の連携を阻んでいる6つの構造問題を整理し、解決に向けた施策を短期・中長期の視点で解説します。
あわせて、横の連携不足を乗り越え、組織の成長につなげた事例も紹介します。

管理職同士の横の連携を機能させ、組織全体の柔軟性と生産性は高めて持続可能な企業へと成長を促しましょう。

１）管理職の横の連携を阻む6つの構造問題

管理職同士の横の連携がうまくいかない背景には、以下のような要因があります。

具体的にどのような課題が連携を阻んでいるのかを解説します。

1-1. 評価制度の弊害：部門間の協力が評価されない

組織の評価制度が「部門単位の成果」を重視しすぎると、管理職は自部門の成果ばかりに意識が向き、他部門との協力が後回しになります。

例えば、営業部は売上、製造部は生産効率、マーケティング部はリード獲得といった個別のKPIを持っていると、各部門の管理職は「自部門の目標を達成すること」が最優先になってしまいます。その結果、「他部門との連携を深めること」にインセンティブがなくなり、連携を取る必要性を感じにくくなるのです。

この状態が続くと、たとえば営業部が無理な納期を約束しても製造部が対応できず、納期遅れやクレームにつながるといった問題が発生します。

このように、評価制度が部門単位で設計されていると、管理職は自部門の目標達成に集中せざるを得ず、部門間の協力は後回しにされがちになります。

1-2. 情報共有の壁：必要な情報が適切に届かない

管理職同士がうまく連携できない大きな原因のひとつに、必要な情報が適切に共有されていないことがあります。
部門ごとに使用しているツールやデータ、意思決定の基準が異なると、「どこにどんな情報があるのか分からない」「報告が必要な情報が共有されていない」などの問題が発生し、連携しづらくなります。

例えば、営業部が「新商品が売りにくい」と感じていても、その背景や顧客の声が開発部に十分に共有されなければ、開発部は現場の課題を把握できません。結果として、現場ニーズとズレた商品開発が続いてしまうことがあります。

このような情報の断絶が続くと、「他部門が何をしているのか分からない」「こちらの苦労を理解してもらえない」といった不信感が生まれ、管理職同士の関係性も悪化します。
その結果、連携しようとする意欲自体が下がり、ますます協力が難しくなります。

1-3. 心理的要因（対立・不信感）：他部門への誤解や固定観念がある

組織の中で、「あの部門はこういう考え方だから仕方ない」といった固定観念が生まれやすく、それが管理職間の対立や不信感につながることがあります。

例えば、営業部は「製造は融通が利かない」、製造部は「営業は無理ばかり言う」、マーケティング部は「現場を理解していない」といった見方を、無意識のうちに持ってしまいがちです。

このような固定観念があると、本来は協力できる場面でも、「話してもムダだろう」「どうせ分かってもらえない」といった思い込みが先に立ち、意見交換の機会が減っていきます。

さらに、過去に起きた小さな対立やすれ違いが解消されないまま積み重なると、「あの部門とはうまくやれない」という認識が管理職の間に定着してしまうこともあります。

こうした状況を経営層が放置すると、部門間の心理的な壁はより強固になります。
その結果、必要な意思決定が遅れたり、全社視点での判断ができなくなったりと、企業全体のパフォーマンス低下を招く原因にもなります。

1-4. 経営層が横の連携を軽視：縦のつながりが優先される

多くの企業では、経営層や上層部が「縦」のつながりを重視し、部門間の「横の連携」に関心を持たないケースがあります。

経営層が管理職に対して「まずは部門の成果を最優先しろ」というメッセージを発していると、管理職は自ずと自部門の数字を上げることに意識が集中します。その結果、他部門と時間をかけて調整したり、協力関係を築いたりすることは後回しになりがちです。

さらに、経営層が部門間の連携そのものを評価していない場合、管理職は「横の関係を強化しても評価されない」「連携しても自分の成果にはならない」と感じるようになり、協力する意味を見出しにくくなります。

こうした状況を防ぐためには、経営層自らが「部門横断の取り組みを評価・可視化する」「管理職同士の連携を意識的に促すメッセージを発信する」といった姿勢を示すことが重要です。
経営のスタンスが変わらなければ、現場の連携も変わりません。

1-5. 物理的な距離・接点不足：関係構築の機会がない

部門間の物理的な距離が離れていると、管理職同士が日常的に接点を持つ機会は自然と少なくなります。
その結果、「他部門の管理職と話すきっかけがない」という状態が生まれやすくなります。

例えば、製造部は工場、営業部は本社といったように拠点が分かれている場合、やり取りはメールやチャットが中心になりがちです。
最低限の情報共有はできても、背景や意図まで踏み込んだコミュニケーションは生まれにくくなります。

また、たとえ同じ拠点にいたとしても、日々の業務に追われている中では、意図的に場を設けない限り、部門を越えた交流はほとんど生まれません。

このように、物理的な距離や接点不足が続くと、管理職同士が関係性を築く機会がないまま時間が過ぎていきます。その結果、問題が起きたときにも「相談してみよう」という意識が生まれにくくなり、連携が取りづらくなってしまいます。

1-6. 部署ごとの力関係の固定化：特定の部門が優位に立ち、連携が阻害される

企業によっては、営業やマーケティングなどの部門が「花形」とされ、バックオフィスや製造部門が補助的な存在として扱われることがあります。こうした認識が長年にわたって続くと、特定の部門の発言力が強まり、他部門の意見が軽視される構造が生まれます。

例えば、経営層との距離が近いマーケティング部門が意思決定に強い影響力を持ち、現場に近い他部門の意見が十分に反映されないケースがあります。また、営業部が「売上を生み出す部門」として優遇される一方で、製造部門からの要望や懸念が後回しにされるといった場面も少なくありません。

このような力関係の偏りが続くと、部門間の関係は対等ではなくなります。
その結果、本来は協力すべき場面であっても、「自部門の利益を守ることが最優先」という意識が強まり、率直な意見交換や建設的なコミュニケーションが難しくなります。

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これらの課題を解決するためには、具体的な施策が必要です。次の章では、「管理職の横の連携を強化するための具体的なアクション」を紹介します。

◆筆者が【動画】でじっくり解説
※クリックで動画が流れます。音量にご注意ください。

２）管理職の横連携を機能させる6つの施策

管理職の横の連携を強化する具体的な施策をすぐに実施できる短期施策と、組織に定着させるための中長期施策を、管理職の連携を阻む要因ごとに提案します。

	短期施策	中長期施策
評価制度の弊害を解消するための施策	部門間協力を評価する仕組みを試行する	●MBOに「横の連携」を組み込む ●評価指標を「個別KPI」から「組織KPI」へシフトする
情報共有の壁を解消するための施策	部門横断のクロスブリーフィングを実施する	●部門データを統合し、全体を可視化する ●部門間情報共有のガイドラインを整備する
心理的要因（対立・不信感）を解消するための施策	管理職ピアコーチング（部門横断1on1）を導入する	●心理的安全性を高める研修を実施し、対立を生産的な議論に変える ●部門間連携の成功事例を共有し、文化として定着させる
経営層が横の連携を重視していないことへの施策	経営会議で部門間連携の成果を共有する	●経営関与型の部門横断タスクフォースを設置する ●経営層の評価にも「横の連携」を組み込む
物理的な距離・接点不足を解消するための施策	月1回の部門横断ランチ会を実施する	●オフィスレイアウトを見直し、物理的距離を縮める ●合同研修・ワークショップで関係を深める
部署ごとの力関係の固定化を解消するための施策	経営から「組織全体成果」を重視するメッセージを発信する	●他部門協力が評価される仕組みを設ける ●プロジェクト型組織を推進する

2-1. 評価されない連携を変える｜部門間の協力を評価に組み込む仕組み

自部門の成果だけが評価される仕組みが続くと、管理職はどうしても自部門の目標達成を優先しがちになり、部門間の連携は後回しにされてしまいます。その結果、他部門と協力するメリットを感じられず、横のつながりは生まれにくくなります。

この状況を変えるためには、管理職に「組織全体で成果を出す視点」を持ってもらうことが不可欠です。そのための鍵となるのが、部門間の協力を評価制度に組み込むことです。

短期施策	「部門間協力を評価する仕組み」をテスト導入する
中長期施策	① MBOに「横の連携」を組み込む ② 個別KPIから「組織KPI」へシフトする

短期施策｜部門間協力を評価する仕組みを試行する

現在の評価制度が部門成果偏重になっている場合、いきなり全社的に制度を変えるのはリスクがあります。そこで有効なのが、部門間協力を評価する仕組みのテスト導入です。

一部の部門に限定して導入することで、その部門の管理職は「連携すれば評価される」「部門間で協力すると仕事がスムーズに進む」という実感を得やすくなります。そしてその変化が周囲にも伝わり、他部門の管理職にも連携に前向きな姿勢が広がっていきます。

テスト導入が有効なのは、リスクを抑えられる点だけではありません。次のようなメリットもあります。

・管理職の混乱を防げる
・評価基準の妥当性を検証できる
・行動変化を事前に確認できる

具体的な実施方法は以下の通りです。

テスト導入を行うことで、部門間が助け合うことへのメリットを実感しやすく、また、評価の仕組みを現場に合った形に調整でき、全社展開時も無理なく導入することが可能になります。

中長期施策①｜MBOに「横の連携」を組み込む

評価制度に構造的な課題がある場合、MBO（目標管理制度）に「横の連携」を明記することが有効です。

個別業績のみを評価していると、管理職は自部門の成果に集中し、他部門との協力に動機を見出しにくくなります。評価項目に連携を組み込むことで、「協力することが評価につながる」と認識され、行動変容を促すことができます。

中長期施策②｜評価指標を「個別KPI」から「組織KPI」へシフトする

評価制度に原因がある場合、管理職の評価指標を「個別KPI」から「組織KPI（部門横断的な成果）」へシフトすることが効果的です。

個別KPIのみに偏った評価制度では、管理職が自部門の目標達成を最優先し、部門間の協力が後回しになってしまいます。組織全体の成果を評価に含めることで、他部門と協力し合う動機が生まれ、横の連携が自然と強化されていきます。

評価制度の見直しは、管理職が「横の連携」を意識し、組織全体の成果を高めるために欠かせない要素です。

一度にすべてを導入するのではなく、小規模なテスト導入からスタートし、徐々に組織全体に広げていくことが成功の鍵となります。

2-2. 届かない情報をつなぎ直す｜部門を越えた情報共有の設計

情報が適切に共有されないと、部門間の連携は滞り、意思決定のスピードも低下します。
特に、専門性や業務視点が異なる部門同士では、情報共有の仕組みが整っていないと、誤解や無駄なやり取りが生まれやすくなります。

こうした状況を改善するには、部門間の相互理解を段階的に深めていくことが重要です。

短期施策	部門横断のクロスブリーフィングを実施する
中長期施策	① 部門データを統合し、全体を可視化する ② 部門間情報共有のガイドラインを整備する

短期施策｜部門横断のクロスブリーフィングを実施する

部門間の相互理解を深めるために「クロスブリーフィング」を定期的に実施することが効果的です。
※クロスブリーフィングとは、部門間の情報共有と相互理解を促進するためのミーティングのことです。

部門ごとに業務内容や目標が異なると、お互いの立場や事情を理解できず、連携の妨げになります。クロスブリーフィングを通じて、管理職同士が自部門の状況や課題を共有し合うことで、誤解や固定観念が解消され、連携しやすい土台がつくられます。

この取り組みにより、管理職同士が互いの業務や事情を理解している状態が生まれ、日常のコミュニケーションや協力が格段にスムーズになります。

中長期施策①｜部門データを統合し、全体を可視化する

情報が部門ごとに分断されていると、正確な意思決定が難しくなります。そこで、BI（ビジネスインテリジェンス）ツールを導入し、重要な指標や進捗を可視化することが効果的です。

共通のデータを「見える化」することで、管理職同士が同じ情報をもとに会話できるようになり、意思決定のスピードと質が向上します。

この施策により、管理職間の認識のズレが減り、根拠に基づいた判断と迅速な行動が可能になります。

中長期施策②｜部門間情報共有のガイドラインを整備する

情報共有の質と効率を向上させるためには、「どの情報を、どのタイミングで、どのツールで共有するか」を明確にするガイドラインを作成することが有効です。

部門間で情報共有のルールが曖昧だと、「伝えたつもり」「聞いていない」というズレが起きやすくなるためです。共有すべき内容や手段が明確になることで、管理職同士の連携がスムーズになり、意思決定のスピードも向上します。

この取り組みにより、管理職同士の情報共有に対する認識が揃い、やりとりの質が高まります。結果として、業務の無駄や連携ミスが減り、組織全体のパフォーマンス向上につながります。

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情報共有の壁を解消することは、部門間の連携を円滑にし、組織全体の意思決定のスピードと精度を高めるうえで欠かせません。

また、情報共有の仕組みは一度整えて終わりではありません。
組織の成長や変化に合わせて定期的に見直し、常に最適な形へ改善を続けていくことが重要です。

2-3. 対立・不信感を解きほぐす｜心理的分断を解消するアプローチ

部門間の対立や不信感があると、協力関係の構築が難しくなり、業務の非効率や目標達成の障害となります。
この問題を解決するためには、相互理解を深める施策と、心理的安全性を向上させる取り組みを組み合わせることが重要です。

短期施策	「管理職ピアコーチング（部門横断1on1）を導入する
中長期施策	① 心理的安全性を高める研修を実施し、対立を生産的な議論に変える ② 部門間連携の成功事例を共有し、文化として定着させる

短期施策｜管理職ピアコーチング（部門横断1on1）を導入する

部門間の相互理解を深めるために、異なる部門の管理職同士で定期的に1on1ミーティングを行う「ピアコーチング」を導入することが効果的です。

部門を越えて状況や課題を共有することで、誤解や固定観念が解消され、他部門のリアルな課題への理解が進みます。その結果、連携の糸口が自然と生まれやすくなります。

この取り組みにより、部門間の対話のハードルが下がり、管理職同士の関係性がフラットになります。
結果として、相談や協力がしやすくなり、連携のスピードと質が向上します。

中長期施策①｜心理的安全性を高める研修を実施し、対立を生産的な議論に変える

部門間の対立や不信感を解消するには、心理的安全性を高める研修を実施することが有効です。

対立の背景には、意見を言いづらい雰囲気や過去のすれ違いがあり、放置すると「話してもムダ」「協力しにくい」という空気が定着します。
心理的安全性の考え方と実践方法を学ぶことで、管理職自身が建設的に対話できる土台を築けます。

アーティエンスでは、管理職が心理的安全性の理論を理解し、実践的なスキルを習得できる心理的安全性向上研修を提供しています。本研修では、実際の職場で使えるフィードバック技術や、対立を成長機会に変えるコミュニケーション手法を学ぶことができます。

 

この施策により、対立は「衝突」ではなく「前進のための議論」として機能し、部門間の建設的な連携が育まれます。

中長期施策②｜部門間連携の成功事例を共有し、文化として定着させる

心理的要因を解消するために、部門間連携の成功事例を可視化・共有することが効果的です。

部門横断での成功があっても、それが個別の美談で終わってしまっては、他の管理職に波及しないためです。成功事例を定期的に発信し、「部門を越えて協力するのは成果につながる」「評価される行動だ」という文化を組織に根付かせる必要があります。

この取り組みにより、「横の連携＝価値ある行動」という認識が管理職に浸透し、自然と協力が生まれる組織文化が育っていきます。

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部門間の対立や不信感は、横の連携を妨げる大きな要因です。
しかし、本章で紹介した施策に取り組むことで、少しずつ信頼関係が築かれ、協力しやすい組織へと変えていくことができます。

2-4. 縦優先の経営を変える｜横の連携を“重要テーマ”にする施策

経営層が部門間の連携を重視していないと、管理職は自部門の目標を優先しがちになり、横のつながりが生まれにくくなります。

この課題を解決するために、経営層が部門間連携の重要性を理解し、それを組織全体に浸透させる施策を実施します。

短期施策	経営会議で部門間連携の成果を共有する
中長期施策	① 経営関与型の部門横断タスクフォースを設置する ② 経営層の評価にも「横の連携」を組み込む

短期施策｜経営会議で部門間連携の成果を共有する

管理職の横の連携を促進するためには、経営会議で「部門間連携の成果報告」を正式な議題として取り上げることが効果的です。

横の連携について会議で取り上げることで、経営層は意識を向けやすくなり、また現場の管理職は「連携が評価される」「経営層も注目している」と実感できます。これにより、連携への意欲や行動が自然と高まります。

この取り組みにより、「横の連携」が重要な経営テーマであることが組織に伝わります。管理職も前向きに連携へ取り組むようになり、協力が当たり前の文化が育っていきます。

中長期施策①｜経営関与型の部門横断タスクフォースを設置する

部門間の連携を強化するには、「部門横断タスクフォース」を設置し、経営層が定期的に関与するプロジェクトを推進することが効果的です。

部門を超えた協働の場を設けることで、部門間の壁が取り払われ、全社的な課題解決がスムーズに進みます。また、経営層が関与することで、プロジェクトの優先順位が上がり、連携への意識が管理職全体に浸透します。

この取り組みにより、部門間の協働が特別なものではなく、日常的な業務として定着していきます。
経営の関与を通じて、組織全体が連携に向かい、成果を生み出しやすい土壌が形成されます。

中長期施策②｜経営層の評価にも「横の連携」を組み込む

部門間の連携を全社的に進めるためには、経営層自身の評価指標に「横の連携促進度」を加えることが効果的です。

管理職に連携を求めるだけでは限界があります。
トップ自らが行動で示し、それが評価につながる仕組みをつくることで、組織全体に「連携は重要な役割である」というメッセージが浸透します。

この施策により、「連携を推進すること自体がリーダーの重要な役割」であることが明確になります。
トップの姿勢と評価が揃うことで、組織全体に連携文化が根づき、管理職も安心して横の協力に取り組めるようになります。

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経営層が横の連携を重視することで、管理職の行動も変わり、組織全体の協力体制が強化されます。

短期施策でまず管理職の連携への意識を高め、中長期施策として、経営層が直接関与する仕組みを作ることで、部門間の協力が組織全体に定着し、業務の効率化や成果の向上につながります。

2-5. 会わない構造を変える｜偶発的な対話を生み出す接点づくり

部門間の連携がうまくいかない原因の一つに、物理的な距離や接点の不足があります。
異なるフロアや拠点に配置されている場合、管理職同士が顔を合わせる機会が少なくなり、結果として意思疎通が不足しがちです。

この問題を解決するために、短期施策と中長期施策を組み合わせ、意図的に部門間の交流の機会を作ることが重要です。

短期施策	月1回の部門横断ランチ会を実施する
中長期施策	①オフィスレイアウトを見直し、物理的距離を縮める ②合同研修・ワークショップで関係性を深める

短期施策｜月1回の部門横断ランチ会を実施する

部門を越えた関係づくりの第一歩として、月1回の部門横断ランチ会を実施します。

業務外のカジュアルな場で交流することで心理的ハードルが下がり、普段接点の少ない管理職同士の会話が生まれます。結果として、日常業務でも声をかけやすくなり、協力の土台が築かれます。

この取り組みにより、「ちょっと相談したい」が自然に生まれ、仕事を越えた信頼関係が部門横断の協力を後押しします。

中長期施策①｜オフィスレイアウトを見直し、物理的距離を縮める

部門間の接点不足を解消するには、協力関係にある部署同士の物理的な距離を近づけることが効果的です。

声をかけやすい距離感をつくることで自然と会話が生まれ、連携のハードルが下がります。特別な制度を設けなくても、連携の習慣を根付かせやすいアプローチです。

この取り組みにより、管理職同士が気軽に相談できる関係が生まれ、日常的な連携が進み、業務全体のスピードと質が向上していきます。

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中長期施策②｜合同研修・ワークショップで関係性を深める

部門横断の合同研修やワークショップは、管理職同士の信頼関係を築く有効な機会です。

普段関わりの少ない他部門の管理職と対話し、共通の課題に取り組むことで相互理解が進み、業務上の連携もスムーズになります。とくに「部門間連携」や「コミュニケーション」をテーマにすることで、連携強化への意識づけにもつながります。

このような研修を通じて、他部門への理解が深まり、管理職同士の対話がしやすくなります。

なお、アーティエンスでは、管理職向けの研修や、課題に応じたカスタマイズ研修をご提供しています。
貴社の状況に合わせた研修設計についても、お気軽にご相談ください。

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物理的な距離や接点不足は、部門のサイロ化を招き、組織全体のパフォーマンスを下げます。
今回紹介した施策を通じて、管理職同士が意図的に接点を持ち、自然な協力関係を築ける組織へと変えていくことができます。

2-6.  歪んだ力関係を是正する｜部門間の主従構造を崩す仕組み

特定の部門が優位に立ち、他部門との力関係が固定化されると、組織全体の連携が阻害される可能性があります。この問題を解決するためには、各部門の役割を適切に評価し、組織全体としての成果を重視する文化を醸成することが重要です。

短期施策	経営から「組織全体成果」を重視するメッセージを発信する
中長期施策	① 他部門協力が評価される仕組みを設ける ② プロジェクト型組織を推進する

短期施策｜経営から「組織全体成果」を重視するメッセージを発信する

部署ごとの力関係の固定化を解消するために、経営層が「組織全体の成果を重視する」というメッセージを明確に発信することが効果的です。

部門ごとの目標や評価ばかりが強調されていると、管理職は自部門の成果を最優先しがちです。トップが率先して「会社全体で成果を上げることが重要」と発信することで、横の連携に対する組織全体の意識を変えていくことができます。

この取り組みにより、「自部門の成果だけでは不十分」という価値観が組織に浸透します。
経営層の明確なメッセージが、管理職の判断と行動を変え、部門横断の協力を後押しします。

中長期施策①｜他部門協力が評価される仕組みを設ける

部門間の協力を正当に評価するために、管理職の評価に「他部門との協力」を明示的に組み込む仕組みをつくることが効果的です。

評価制度が「個人や自部門の成果」だけに偏っていると、管理職はどうしても横のつながりよりも自部門の目標達成を優先してしまいます。部門間の協力が正当に評価されることで、「協力することが自分の成果につながる」と実感でき、行動の変化を促すことができます。

この取り組みにより、「他部門との協力＝評価される行動」という認識が浸透し、管理職は日常業務の中で自然と横の連携を意識するようになります。

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中長期施策②｜プロジェクト型組織を推進する

部門間の力関係の固定化を解消するには、部門横断のプロジェクト型組織を活性化させることが効果的です。

固定的な組織構造では連携が限定されがちですが、プロジェクト型にすることで、目的に応じて部門を越えたチームが組まれ、管理職同士の関わりが自然と増えます。役割が流動的になることで、特定部門の優位性も固定化されにくくなります。

この取り組みにより、部門を越えた関係性が自然に築かれ、固定化された力関係に縛られない、柔軟で協力的な組織文化が育っていきます。

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部門ごとの力関係が固定化されると、組織の柔軟性が失われ、協力が阻害されます。特定の部門に偏った評価や文化を改め、組織全体で成果を出す文化を作ることで、より強固で柔軟な組織を実現できます。

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管理職の横の連携を強化することで、部門間のサイロ化を防ぎ、組織全体の成果を最大化できます。まずは短期施策から取り組み、変化を確認しながら中長期施策を段階的に定着させていくことが重要です。

▼チェックシートで連携不足の課題特定と施策検討ができます

３）成功事例に学ぶ：研修起点で横の連携を強化し、組織課題を解決

管理職の横の連携を強化し、組織課題が解決した3つの事例をお伝えします。

① 敵対していた管理職同士が連携へ──新サービス創出と株価上昇を実現した成功事例

業種：コンテンツビジネス事業
企業規模：200名程度

課題・背景｜管理職同士の連携不足で売り上げが停滞

この組織は、過去に何度も企業買収を繰り返されており、創業者も存在しない状態でした。
その結果、組織全体に「負け癖」がついたような空気が蔓延していました。

しかし、同業界大手出身の社長が就任したことをきっかけに、ヒット商品が誕生。
業績は一時的にV字回復を遂げます。
ところが、その後ヒット商品の売上が徐々に減少し始めます。

背景を丁寧に紐解いていくと、部門間の連携が機能しておらず、特に管理職同士の連携が大きなボトルネックになっていることが明らかになりました。

実施内容｜関係性・判断軸・横連携スキルを2年間で再構築

2年間にわたり、以下の研修を実施しました。

これらの研修では、知識のインプットにとどまらず、管理職同士が向き合い、対話し、行動に落とし込むことを重視しました。
具体的に実施した主な内容は以下の3つです。

結果｜横連携が機能し、新サービス創出と経営人材輩出へ

管理職同士の横連携が強化されたことで、新サービスへの挑戦が増加。
PDCAの回転速度が大きく向上しました。

その結果、収益は改善し、株価も緩やかに上昇していきます。

さらに、「次世代リーダー研修」を受講した2名が経営陣に抜擢され、人材育成が、経営レベルでの世代交代につながりました。

② 関係性は良好、でも挑戦が生まれない──横連携を起点に新規事業が生まれた成功事例

業種：食品メーカー
企業規模：200名程度

課題・背景｜関係性は良好だが、挑戦が生まれない組織風土

この組織は、表面上の関係性は非常によく、職場の雰囲気も穏やかでした。
管理職を含め社員はまじめで、与えられた課題や既存業務の改善には丁寧に取り組んでいました。

一方で、部門の枠を越えてまで新しいことに挑戦する意識や行動は弱く、受け身の姿勢が常態化していました。

その結果、新規事業のアイデアはあっても、「誰がやるのか」「どこまで踏み込むのか」が曖昧なまま、挑戦が形にならない状態が続いていました。

実施内容｜横連携を軸に、新規事業開発に向き合う1年間のプロジェクト

1年間にわたり、部長クラスを中心とした新規事業開発プロジェクトを実施しました。
単なる検討に終わらせず、実行までを見据えたアクションラーニング型で進めていきました。

具体的に実施した主な内容は、以下の3つです。

結果｜横連携が機能し、新規事業が具体的なサービスとして実現

横連携が強化されたことで、アレルゲンフリー食品の開発が進み、既存顧客・新規顧客双方への販売が開始されました。

合わせて、これまで法人向け販売が中心だった事業領域から、BtoC領域へも踏み出し、ECサイトでの販売に加え、スーパー・コンビニ・専門店など販路も広がっていきました。

業績面の成果だけでなく、「社会の役に立っている」という実感が組織全体に浸透していきました。

③ M&A後に機能不全に陥った組織の再生──管理職の横連携で業績回復を実現した成功事例

業種：Webコンテンツビジネス事業
企業規模：200名程度

課題・背景｜M&A後の不公平感が、組織連携を分断

M&A後、人事制度が刷新されたことで、メンバーの間に不公平感が生まれ、組織内の関係性が徐々に悪化していきました。

本来であれば管理職が中心となり、部署を越えた連携を進めていく必要がありましたが、
管理職自身も制度変更への不満を抱えており、積極的に他部署と関わろうとしない状態に陥っていました。

その結果、M&Aによって期待されていたシナジー効果は十分に発揮されず、組織全体が機能不全の状態に陥っていきました。

実施内容

2年間にわたり、計10日間の管理職研修を実施しました。
単なるスキル研修ではなく、関係性と行動変容の両面から組織再生を図りました。

具体的に実施した主な内容は、以下の4つです。

結果｜管理職連携が回復し、業績とシナジーが再び動き出す

管理職同士の連携が強化されたことで、それまでちぐはぐだった施策の実行がスムーズに進むようになりました。

コロナ禍によって悪化していた業績も回復傾向へと転じ、同時に、ビジネスモデル転換に向けた新サービスのアイデアが現場から生まれました。

M&A当初に期待されていたシナジー効果も、徐々に発揮されていく状態へと変化していきました。

４）まとめ

管理職の横の連携は、放っておけば自然に生まれるものではありません。
評価制度・情報共有・心理的要因・経営の優先度・接点不足・力関係といった構造の上に起きる問題だからです。

だからこそ、重要なのは「仲良くしよう」「連携を増やそう」といった掛け声ではなく、連携が起きる仕組みを組織側が設計することです。

本コラムで紹介した通り、まずは短期施策（仕組みの試行・場づくり）から着手し、手応えを確認しながら中長期施策（制度・文化への定着）へ段階的に広げることで、無理なく変化を積み上げられます。

横の連携が当たり前になれば、部門間のサイロ化は防がれ、意思決定と実行のスピードが上がります。
結果として、組織全体の柔軟性と生産性が高まり、変化に強い持続可能な企業へと成長していくでしょう。

５）管理職の横の連携を現場で機能させるために｜アーティエンスが支援できる理由

横の連携を「制度として作る」ことはできても、現場で“実際に回る状態”まで持っていくのは簡単ではありません。
なぜなら、横の連携は「仕組み」だけでなく、管理職同士の関係性や対話の質、判断軸の揃え方など、行動と文化の領域まで踏み込む必要があるためです。

アーティエンスは、人材育成・組織開発の知識と、今までの経験によって以下の観点から管理職研修を起点に「現場で機能する横の連携づくり」を支援できます。

1. 6つの構造問題を起点に、優先順位と打ち手を整理できる

横の連携が進まない原因は、組織ごとに異なります。
アーティエンスは、評価・情報共有・心理的分断・経営関与・接点・力関係といった構造の観点で現状を整理し、「どこから着手すべきか」を明確にします。
そのうえで、短期施策と中長期施策を無理のない順序で設計します。

2. “研修で終わらせない”行動変容設計ができる

横の連携は、知識を学ぶだけでは変わりません。
管理職同士が対話し、ズレを認識し、現場で試し、振り返る——この往復が必要です。
アーティエンスは、研修を「学びの場」ではなく、現場での連携を動かす起点として設計し、実践につながる仕掛け（ケース・対話設計・振り返り）を組み込みます。

3. 対立を“衝突”ではなく“前進の議論”に変える支援ができる

横の連携を阻むのは、スキル不足よりも「不信感」や「決めつけ」といった心理的要因であるケースが少なくありません。
アーティエンスは、心理的安全性を土台に、対立を建設的な議論へ変えるためのコミュニケーション設計・対話支援を行い、管理職間の関係性の再構築を後押しします。

4. 施策を“文化として定着”させる伴走ができる

横の連携は、単発の施策では定着しません。
成功事例の可視化、称賛、評価との接続、運用ルールの改善などを繰り返しながら、組織に根づかせていく必要があります。
アーティエンスは、施策を打って終わりではなく、運用・改善まで含めた伴走により「連携が回り続ける状態」へつなげます。

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横の連携の課題は、組織の構造によって原因も打ち手も変わります。
まずは貴社の状況をお聞かせください。課題の背景を整理し、短期〜中長期で実行可能な具体策をご提案します。