厳しい管理職研修は取扱注意！本来の目的を取り戻し、価値ある研修を

「もっと強い危機感や主体性を持ってほしい」
そう感じて、「厳しい管理職研修」を検討していませんか？

管理職が現状維持に甘んじたり、会社の変化に対して消極的な姿勢をみると「厳しい刺激を与えて、一気に意識を変えてもらおう」と考えてしまいがちです。

しかし、単に「厳しい研修」を実施すれば、管理職が変わるというわけではありません。

むしろ、強いプレッシャーや過剰な負荷をかけるだけでは、反発や萎縮を生み、結果的に組織全体の活力を奪ってしまうリスクもあります。

大切なのは、「何をどう変えたいのか」という目的を明確にした上で、その目的に合った研修を設計することです。

本コラムでは、「厳しい管理職研修」に潜む3つのリスクと、「厳しい管理職研の実施を検討する際に必ず押さえておきたいポイント」を解説します。

厳しい管理職研修にこだわるのではなく、管理職自身の納得感や主体性を引き出し、現場での行動変容につながる研修を目指しましょう。
それが、本当の意味での「管理職育成」につながります。

執筆者プロフィール

森川 友晴

チェリッシュグロウ(株)代表。業界歴15年以上。大手外食チェーンにて店舗業務、人事部、教育部などを経験した後、アルー(株)に転職。研修教材やコンテンツ開発のマネジメントを行う。 現在は、研修講師、中学高校や企業のカウンセラーとして企業と個人の支援を行っている。

専門性：インタラクショナルデザインコーチング、キャリア開発、メンタルヘルス/レジリエンス

１）厳しい管理職研修とは「成長ではなく、精神的・肉体的な痛みを伴わせて無理な変化を強いる研修」

厳しい管理職研修とは、「成長ではなく、精神的・肉体的な痛みを伴わせて無理な変化を強いる研修」のことです。

企業が管理職に短期間で大きな意識改革を求める場合、「強い刺激を与えなければ変わらない」という考えから、あえて過酷な状況を作り出そうとします。

しかし、このような強制的なやり方では、本質的な成長ではなく、「痛み」や「恐れ」による一時的な行動変容にとどまる可能性が高くなります。

厳しい管理職研修では、具体的に下記の方法が取られることがあります。
※ 本事例はアーティエンスが実施している研修ではありません。

このような痛みを伴うやり方では、管理職が本来持っている強みや主体性を引き出すどころか、自信を失わせたり、形だけの変化に終わるリスクも高まります。

長期的な成長につなげるには、「痛み」ではなく納得感や主体的な学びを引き出す研修設計が重要です。

２）厳しい管理職研修における3つのリスク

厳しい管理職研修を行うと、3つのリスクをもたらす可能性があります。

・管理職からの反発が強まり、組織全体の士気が下がるリスク
・管理職が消極的になり組織の成長が停滞するリスク
・何の成果も生まれずコストと時間が無駄になるリスク

3つのリスクについて具体的に説明します。

管理職からの反発が強まり、組織全体の士気が下がるリスク

厳しい管理職研修を実施すると、管理職からの反発が強まり、組織全体の士気が下がるリスクがあります。

なぜなら、受講する管理職が「自分たちは会社から信頼されていない」「能力が低いから受けさせられている」とネガティブに受け止める可能性が高いためです。

さらに、多くの人は強い刺激を嫌う傾向にあり、無理な負荷をかけられることで不満や反発心が生まれやすくなります。

例えば、研修で高すぎる課題を与えられた管理職が、「そもそもこの課題設定自体に無理がある」と研修そのものに疑いを持つケースがあります。

また、講師から厳しいフィードバックを受けると、「外部の人間が表面だけ見て何がわかるんだ」「普段の仕事ぶりも知らないくせに」と反発することもあります。

このようなネガティブな感情は、研修への不信感につながるだけでなく、会社への不信感にも発展し、研修後のモチベーション低下や、組織全体の士気の低下を招く可能性があります。

管理職が消極的になり組織の成長が停滞するリスク

厳しい管理職研修を行うことで、管理職が自信を失い、消極的になってしまい、結果として組織全体の成長が停滞してしまうリスクがあります。

研修中に与えられた高い課題に対して失敗を重ねたり、周囲から厳しいフィードバックを受け続けることで、管理職自身が「自分にはできない」と感じ、自己効力感（＝自分にはできるという感覚）が大きく低下してしまうためです。

この自己効力感は、研修後に学んだことを実行するための大事な推進力です。これが失われると、「せっかく学んだのに実行しない」という状態に陥ってしまいます。

例えば、ある管理職が研修で「経営戦略を短期間で立案せよ」という高難度の課題に挑戦したものの、結果的にうまくいかず講師や同僚から厳しいフィードバックを受け続けたとします。

その管理職は「やっぱり自分には無理だ」「何をやってもダメなんだ」と感じ、研修が終わった後も新しいチャレンジを避けるようになります。

このように、自信を失った管理職が積極的に動けなくなると、組織全体の成長スピードも大きく鈍化してしまいます。
※ 失敗体験でも自己効力感が高まることはありますが、それはある程度の自己効力感がある場合です。

何の成果も生まれずコストと時間が無駄になるリスク

厳しい管理職研修を実施しても、研修の効果が現場に一切活かされず、結果としてコストと時間が無駄になってしまうリスクがあります。

管理職自身が研修の内容を「自分ごと」として受け止められなかったり、研修後に現場で実践する仕組みが整っていなかったりすると、学んだことが一過性で終わってしまうためです。

特に、強い刺激やプレッシャーだけを与える厳しい研修は、場の熱量こそ高くなりますが、その後に具体的な行動につながらず、単なる「つらい経験」で終わってしまう可能性が高くなります。

例えば、数日間の合宿型研修で「現場の課題を洗い出し、解決策を立案する」というプログラムに取り組んだものの、現場に戻ると熱量が一気に下がり、せっかく立てた解決策は実行されないまま埋もれてしまうといったケースは多いです。

また、研修が「つらかった」「きつかった」という体験だけが強く記憶に残り、研修＝やらされ感が強いもの、というネガティブな印象が残ることもあります。

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厳しい管理職研修を行うと、管理職本人が反発したり、意欲を失ったりするだけでなく、その悪影響が組織全体にも広がってしまう可能性があります。

特に、管理職自身が納得できないまま外から無理に変化を求められると、モチベーションが下がり、研修での学びや気づきも「自分ごと」として捉えられなくなります。

その結果、研修そのものが「やらされ感」に支配されてしまい、研修後の現場での行動変容につながらず、かえって逆効果になるリスクがあることを、十分理解しておく必要があります。

３）「厳しい管理職研修を実施したい」と思った時は、目的の再確認が必要

「厳しい管理職研修を実施したい」と思った時は、目的の再確認が必要です。
本来の目的を指し変わってしまっている可能性が高いためです。

下記の3つのステップで、現状を見直しましょう。

①「なぜ厳しい研修が必要だと思ったのか？」と目的を考える
②「変化させたいところはどこか？」を特定させる
③「どんな研修内容が良いのか？」を考える

本当に必要なのは、「厳しさ」ではなく、「何をどう変えたいのか」という目的やゴールの明確化です。

①「なぜ厳しい研修が必要だと思ったのか？」と目的を考える

厳しい管理職研修を検討する際は、まず「なぜ厳しい研修が必要だと思ったのか」という目的を明確にすることが重要です。

「厳しさ」を求める背景には、管理職に対する強い危機感や焦りがあることが多く、感情的な判断になりやすいためです。

何を目的に厳しい研修を検討しているのかを一度冷静に見直すことが、効果的な施策選定につながります。

具体的には下記のように「厳しい研修が必要だと思った場面」を書き出してみましょう。

厳しさありきではなく、「なぜ必要と感じたのか」「どんな変化を求めているのか」という目的を丁寧に洗い出すことが、研修を成功させる第一歩です。

②「変化させたいところはどこか？」を特定する

次に、「管理職にどんな変化を求めているのか」を具体的に特定することが大切です。

求める変化やゴールが明確でないと、「何のための研修か」「なぜこの内容を学ぶのか」が管理職本人に伝わらず、研修が単なるイベントになってしまいます。

このプロセスを省いてしまうと、「何となく厳しくすれば変わるだろう」という場当たり的な研修になり、行動変容につながりづらく、期待する成果は得られません。

変化させたいところの明確化とは、例えば、
・管理職がコンフォートゾーンから抜け出し、新しい行動にチャレンジする力をつけたい
・管理職の視野や視座を広げ、経営視点を持つ意識を醸成したい
・自己評価と他者評価をすり合わせ、客観的な視点で自分を見つめ直す力を養いたい　などです。

こうした具体的な「変化のターゲット」が見えると、研修の中身も効果的に設計できます。
「どこをどう変えたいのか」を具体的に特定することで、研修が目的達成に直結しやすくなります。

③「どんな研修内容が良いのか？」を考える

最後に、「どんな研修が最適なのか」を、目的と変化ポイントに基づいて考えます。
目的と変化させたいポイントが明確になっていれば、研修の手法や設計がより的確に選べます。

以下3つの場合の研修手法について、事例をもとに紹介します。

・管理職がコンフォートゾーンから抜け出し、新しい行動にチャレンジする力をつけたい
・管理職の視野や視座を広げ、経営視点を持つ意識を醸成したい
・自己評価と他者評価をすり合わせ、客観的な視点で自分を見つめ直す力を養いたい

管理職がコンフォートゾーンから抜け出し、新しい行動にチャレンジする力をつけたい場合

管理職がコンフォートゾーンから抜け出し、新しい行動にチャレンジする力を身につけるには、「厳しい環境や課題の中でポジティブな経験を積む」研修にするのが1つの方法です。

普段の慣れた環境（コンフォートゾーン）から離れ、あえて不慣れで不快感を覚える状況を体験することで、困難な状況への耐性を高めることができます。

さらに、そのような環境の中でも達成感や成長実感といったポジティブな経験を積むことで、「不快な環境＝悪いもの」ではなく、「新しい自分に出会える良い機会」と前向きに捉えられるようになるのです。

この目的でアーティエンスが実際に行った研修事例を紹介します。

管理職の視野や視座を広げ、経営視点を持つ意識を醸成したい場合

管理職の視野や視座を広げ、経営視点を持つ意識を醸成を促すには、経営者体験や、顧客体験など、今の立場とは違った体験の中で、新鮮な発見などの感情が起こる経験をすることが、解決手段の1つです。

他者体験を通して新鮮な発見を伴うことによって「視野・視座・視点を転換していくことは、ワクワクする前向きな行動だ」といった認識を持ってもらうことができます。

この目的でアーティエンスが実際に行った研修事例を紹介します。

自己評価と他者評価をすり合わせ、客観的な視点で自分を見つめ直す力を養いたい場合

自己評価と他者評価をすり合わせ、客観的な視点で自分を見つめ直す力を養うためには、研修を客観的なフィードバックを受け取る場にしても良いでしょう。

自己評価と他者評価を照らし合わせる機会を持ってもらうことで「自分にはできていることもあるし、足りないこともある」ことを認識できるようになります。ただ、この時にネガティブフィードバックだけでなく、ポジティブフィードバックを多めに設計することが重要です。

この目的でアーティエンスが実際に行った研修事例を紹介します。

研修を設計する際には、「どのような目的で」「どんな力を身につけてもらいたいのか」という目的と変化させたいポイントを明確にすることが重要です。

そのうえで、目的に合った手法や体験を選ぶことで、研修効果が高まり、参加者の行動や意識の変容につながる研修を実現できます。

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「管理職に厳しい研修が必要では？」と思った時に考える3つのステップについて解説していきました。

重要なのは、「何をどう変えたいのか」という目的やゴールを明確にすることです。
くれぐれも、「厳しい研修を実施すること」がゴールになってしまわないように注意しましょう。

あくまで、目的達成のための手段のひとつとして、「厳しさ」が必要かどうかを慎重に判断し、最適な形で設計していくことが大切です。

４）まとめ

管理職に対して「厳しい」研修を実施することは、組織にとってリスクとなることもあります。

「厳しい管理職研修が必要だ」と感じた時こそ、一度立ち止まり、「何をどう変えたいのか」を改めて見つめ直してみましょう。

大切なのは、「管理職にどんな力を身につけてもらい、どんな行動ができるようになってほしいのか」を丁寧に言語化し、目的に合った最適な手法やプログラムを選ぶことです。

それが結果的に、管理職一人ひとりの成長と、組織全体の発展につながります。

アーティエンスでは、単なる厳しさではなく、管理職自身の納得感や主体性を引き出し、「自分ごと化」を促す管理職研修を提供しています。

組織課題や管理職の特性に合わせたオーダーメイド設計で、現場での行動変容につなげるサポートを行っています。

「うちの管理職にも何か必要かも…」
「でも、何から始めたらいいかわからない…」

そんな時は、ぜひアーティエンスにお気軽にご相談ください。

管理職一人ひとりが主体的に成長し、組織の未来を共に創れるように、私たちが全力で伴走します。

管理職が変われば、組織も変わります。その第一歩を、ぜひ一緒に踏み出しましょう。