【実例あり】組織から『仕事をしない管理職』がいなくなる3つの方法

「うちの管理職って、何にもしていないよね」
「部下には偉そうにしているけれど、一人では何にもできないよね」
「忙しそうにしているけれど、実際に価値は出していないよね」

いわゆる『仕事をしない管理職』でお悩みの方が、本コラムにたどり着いたと思います。

本コラムでは、『仕事をしない管理職』の特徴と、対処法３選・対応実例をお伝えします。

『仕事をしない管理職』にお悩みの方は、管理職への対応に役立ててみてください。 

１）「仕事をしない管理職」に対する2つの捉え方

「仕事をしない管理職」に対しては、2つの捉え方をする必要があります。それぞれ解説します。

①仕事をしない管理職の良いケース

「仕事をしない管理職」は、一概に悪いとは言い切れません。例えば、以下のようなケースであれば、管理職が仕事をしていなくとも特に問題はないと言えます。

②仕事をしない管理職の悪いケース

一方で、以下のようなケースには問題があると言えます。

一つずつ詳しく解説していきます。

部下に仕事は振るが、管理職自身では何もやらない

管理職は、必ずしも自分が仕事を抱える必要はありません。部署全体で成果が出ていれば、それは成果と言えます。

ただし、この点を誤解して「自分は仕事を一切せずに、部下に仕事を振る」管理職がいます。
もちろんこれで業務が回っていれば問題ありませんが、大抵の場合、部下にしわ寄せがいきます。
「上司は定時に退社するけれど、部下はいつも遅くまで残業している」などがこのケースに該当している可能性が高いと言えます。

経営陣や自分の上司の顔色は伺うが、部下に対しては厳しい

経営陣や上司の指示や依頼には機敏に対応する、NOと言わない一方で、部下に対しては高圧的に接する、権力を振りかざすなどのケースがあります。

このケースで多いのは「経営陣や上司からの依頼をそのまま部下に投げる」ことです。

経営陣や管理職の上司の依頼は、抽象的なものや、解釈が必要なものであることも多いです。

その際、抽象的なメッセージを具体的な指示に変換したり、自分なりに考え、指示をかみ砕くなどの過程が必要になります。

本来では、部下が疑問に思った点を上司に質問し、それに答えることが当たり前ですが、このようなケースの場合は、質問があっても「いいから黙ってやれ」などと返答してしまいます。

自分の仕事はできるが、部下育成ができない

この管理職の場合は、自分で仕事を抱え込む一方で、部下は手持ち無沙汰になったり、成長が見られないことがよくあります。

部署全体で成果は出ているかもしれませんが、それは部下がやるべき仕事を上司が肩代わりした結果です。
つまり、見せかけの成果であり、本来管理職に求められる行動ではありません。このケースの場合は「部下に仕事は振るが、自分では何もやらない」とは逆で「部下は定時に退社するものの、上司だけがずっと遅くまで残っている、休日も仕事をしている」ことが多くあります。

管理職に求められるマネジメントは「人を通して成果を出す」ことです。自分だけが頑張っている管理職は、本当の意味でマネジメントをしているとは言えません。

成功したら自分の手柄、失敗したら部下の責任にする

うまくいった仕事や成果の出た仕事、お客様からの感謝のメールなどには、素早く反応する一方で、うまくいかなかった仕事やミスがあった仕事は知らんぷりをして、部下に責任をなすりつける管理職がいます。

管理職の立場から考えれば、監督責任を果たさなかったがゆえに、ミスや失敗が起こってしまったケースもあるでしょう。その際には、たとえ部下のミスや失敗であっても、上司である管理職が責任を取り、謝罪をする、適切な対応を率先して取る、再発防止策を考える、などの行動が求められます。
これらの仕事を避けている管理職は、仕事をしているとは言えません。

忙しくしているだけで、成果を生み出していない

やたらと忙しくしているだけで、何も成果を生み出していない、昨年とやることや成果が変わっていない、こんな管理職も仕事をしているとは言えません。

管理職はあくまで成果を出すことが求められます。 ただ忙しくしているだけで、何も成果を生み出していないのであれば、それはマネジメントをしているとは言えません。 むしろ部下の頑張りによって、部署が支えられているのかもしれません。

２）「仕事をしない管理職」がうまれる３つの理由

①良いケースの理由

管理職が仕事をしなくとも、成果が上がっていて、部下もイキイキと働いている・・・そのような状態の背景・理由としては、「先を見て仕事をしているから」「自意識ではなく成果にフォーカスしているから」「古い慣習・習慣を捨てているから」という３つがあります。

先を見て仕事をしているから

管理職の仕事は膨大にあり、すべてを一度に行うことはできません。仕事ができない管理職の場合、目の前の問題を片付けるだけに忙殺されてしまいがちです。

一方で、成果を上げる管理職は、自分たちにはどんな成果が求められているのか？逆に不要な要素は何か？など取捨選択をしつつ、未来に向けた取り組みや仕組みづくりを優先的に行います。そうすると、管理職が仕事をしなくとも、部下だけで業務が回るようになります。

自意識ではなく成果にフォーカスしているから

「自分は優れた管理職か？」「経営者や上司から好かれているか？」など自分に意識をフォーカスするのではなく、「成果を出しているか？」にフォーカスをすると、部下よりも自分を優先させて部下にだけは厳しいなどの振る舞いが起きにくくなります。

一方で、「自分がどう思われているか？が何より大切」「優れた管理職であることに価値を感じる」などの考えを持っていると、イヤなことは部下に押し付けて良いとこ取りをする、自分が優れた管理職であることを証明するために部下を利用する、などの振る舞いが起こりやすくなります。

古い慣習・習慣を捨てているから

目標や求められる成果は、年々高まっていきます。そのためには、これまでやっていなかった新しいことに挑戦していくことが求められます。

しかし、時間は有限です。よって、新しいことを始めるためには、何か不要なものを捨てる必要があります。成果を上げる管理職は、新しいことを始める際に、「何が不要なのか？」を考えることからスタートします。不要なものを捨てることで、部下も新しいことに集中しやすくなり、成果も上がりやすくなります。

一方で、成果を上げない管理職は、どんどん新しいものを積み上げようとし。そうすると、時間には限りがあるので、仕事が溢れてしまいます。仕事が溢れてしまうと、自分が無理をするか、部下が無理をするかになり、継続的に成果を上げ続けることが困難になります。

②悪いケースの理由

仕事をしない管理職の悪いケースがうまれる背景・理由としては、次の3つがよく上げられます。

管理職としての自己認識が誤っている

管理職は本来「人を通して事を成す」ことが求められます。しかし、中には「部下よりも卓越した成果を出すことが自分の役割」「部下は勝手に育つものだから自分は育成には関与しない」と考えている管理職もいます。

「管理職とは何か？」「自分には何が求められているのか？」の認識が誤っている場合、管理職として成果を上げることは困難です。自己認識がズレている場合には、上司からのフィードバック、管理職研修、人事評価を通じてのフィードバックなど、あらゆる手段を用いて、適切な自己認識を促すことが必要です。

能力・スキルが不足している

管理職として適切な自己認識を持っていても、その役割を果たすために必要な能力やスキルを持っていないこともあります。特にマネジメントスキルは、知識をインプットするだけでは、効果的な活用は難しく、実践を通した試行錯誤が必要になります。

よって、実践機会を用意する、まずは基礎となるスキルを研修で身に着けることも大切です。自社の管理職が十分な働きをしていない、という際には、能力やスキルを養う機会が担保されているか？を必ず確認しましょう。

仕組み・環境に問題がある

最後に、仕組みや環境に問題があるケースがあります。

例えば、部署の目標が管理職のプレイヤーとしての成果が前提としてつくられているなどのケースでは、管理職はマネジメントの時間をプレイングの時間に割かざるを得ません。こうなると、どれだけ十分な意識とスキルを持っていても、管理職として成果を上げるには限界があります。

また、部下の昇進・昇格（プロモーション）を目標や評価に入れていないなどの場合も、部下育成への優先度が落ちやすくなります。
また、管理職本人への影響では、一度管理職になると降職がない制度だと「管理職上がり」のポストになりやすくなります。

管理職として不適当な方が管理職を務めると、組織への悪影響も大きくなります。管理職の適切な入れ替えが起こる制度になっているか？を確認しておきましょう。

仕組みや環境を変えることで、管理職の意識や行動に影響を与えることは可能です。

以上が、仕事をしない管理職が生まれている背景でした。
次章では、仕事をしない管理職がいて、成果が思うように上がっていない、部下が困っている際には対応するべきかについて紹介します。

３）【悪いケース】仕事をしない管理職への対処法3選

①他流試合を体験して、自分を客観視する機会を設ける

自己認識がズレている場合、まず考えたいのが「自分を客観視する機会」を設けることです。

特にずっと同じ部署にいて、その部署の管理職になっている、など、周りと自分を比べる環境がないと、井の中の蛙になりやすく「自分は十分な役割を果たしている」と認識しがちです。３つの施策を紹介します。

他部署（特に未経験の部署）に異動させる

育成の観点からも有効なのは、他部署に異動する機会を持つことです。
例えば、営業から企画系の部署に異動するなどです。異動を通じて、それまでの常識が崩れ、新しい視点や視座が求められるようになります。

部署異動を通じて、自分の凝り固まっていた信念を見直す機会にもなり、「専門性や知識ではない、自分自身の価値とは何か？」を深く考える機会にもなります。管理職になるまでには最低2部署を経験していないと、管理職になれないとしている企業もあります。

管理職向けの公開講座に参加をして、他社の管理職との違いを体感する

前述した異動の施策は、その時の環境により、難しい場面もあると思います。
その際に取り入れやすい施策としては、「公開型の研修などを通して、他流試合を体験する」があります。

公開型の研修にはさまざまな企業の管理職が集まります。そこでの様子や振る舞いを振り返ることで、「自分では十分だと思っていたが、認識が甘かった」「自分はよくやっていると思っていたが、さらに努力をしている人がいた」などの気づきが起こります。

もちろん実務に比べると影響は弱いですが、同じ環境に留まっている管理職の方にしてみれば、大いに刺激になるとも言えます。
自分を客観視することを狙いの一つとして、公開型研修に参加させるのであれば、「自分と他の参加者を比べて、自分に必要な要素は？」「自社の管理職に何が求められるか？」などのレポート(事後課題)を行うことも有効です。

なお、アーティエンスでは会議ファシリテーション研修を公開講座で開催しています。あわせてご検討ください。

越境体験をする

他部署への異動、公開講座への参加のさらなる発展形として、越境体験をする、が挙げられます。

越境体験とは「自分自身の所属やキャリア、慣れ親しんできた価値観などの”境界”を超えて、新しい機会に触れることで学ぶことを通じて、暗黙の前提となっていた価値観の変容を起こす体験」のことです。

具体的には、他社に出向する、海外に出てみる、などです。越境体験は「一皮むける体験」とも言われており、リーダーシップの開発にも不可欠と言われている要素です。

なお、心理的に大きな揺れが起こるものでもあります。事前の意図をしっかり説明し、本人にも覚悟をもってもらった上で取り入れることが重要です。

②本人にフィードバックする

他流試合は、あくまで機会の提供で、気づきについては本人に委ねる面があります。とはいえ、それだけでは自己認識と周りの認識のズレに気づきにくいケースもあります。その際は直接本人にフィードバックすることが必要になります。

フィードバック方法としては、次の３つがあります。

部長など経営者に近い場合には、評価面談などの際に直接フィードバックを行うことが有効でしょう。また課長クラスなど、経営者とは少し距離がある場合には、上司である部長からフィードバックを行うと良いでしょう。

ただし、人を介するフィードバックはどうしても主観的になりがちです。そこで、多面診断などを用いて、認識のズレを可視化することもあります。ただし、多面診断を用いる場合は、本人にとってショックを受ける場合もあるので、診断の意義や診断結果の意味合いなどを丁寧に伝え、本人の理解を促すコミュニケーションが重要になります。

また、いずれの場合でも「具体的に何を変えればいいのか？」を明確にして、その変化を追いかけていくことが大切になります。そうしないと「喉元過ぎれば熱さを忘れる」で、フィードバックの記憶も薄れてしまいますし、そのあとの経過も、うやむやになってしまいます。

③人事制度を改定する

労力はかかりますが、管理職の姿勢や行動に大きくインパクトを与えるのは、人事制度の改定です。
仕事をしない管理職への対応としては以下の3点が考えられます。

降格制度を取り入れる

「降格制度」については既に取り入れている企業も多いかもしれませんが、中には管理職になると降格しない会社もあります。こうなると「管理職になったら上がり」という意識が生まれやすくなります。 もし「管理職になれば上がり」のような風土が根付いてしまっているようであれば「降格制度」を取り入れて、緊張感を持たせることも有効です。

一方で、降格にはそれまで十分な機会があったか、降格後も再チャレンジの機会が担保されているか、が重要になります。サポート策がないと、ただ社員の不安を増幅させるだけになってしまうからです。 降格制度は丁寧な設計や運用が求められるので、できればプロの力も借りて制度改定を行うことをおすすめします。

昇進・昇格制度を整備し、厳格に運用する

次に考えられることは「昇進・昇格制度の厳格な運用」です。
よくあるのは「このぐらい経験しているから。そろそろ管理職に上げないと」というように、管理職としてふさわしい能力を持っているか？ではなく、経験年数や年齢の横並びなどから、なんとなく管理職に登用してしまうことです。

管理職にふさわしくない人を管理職に登用してしまうと、本人ばかりかメンバーも不幸になってしまいます。おすすめなのは、管理職に登用する前にプレマネジメント期間というものを設け、疑似的に管理職の仕事を経験し、そこでの適性や本人にも管理職となる覚悟があるか、を問うといったことがあります。

管理職でなくとも活躍できるような制度に変更する

最後に「管理職でなくとも活躍できる制度に変更する」です。
制度や風土として「管理職になることがキャリアの正解だ」となってしまうと、しょうがなく管理職を目指すといったことになりがちです。また、本来であれば管理職であるよりも他の役割を担った方がパフォーマンスが上がる人も、無理をして管理職になろうとしてしまいます。

管理職でなくとも、高い専門性を発揮して、卓越した成果を上げるスペシャリストやマイスターといった役割を新たに設ける企業も増えています。スペシャリストやマイスターは、マネジメントには携わらない一方で、より高い個人成果を求められます。

スペシャリストやマイスターがマネジメントをしない人たちの逃げ道にならないように、役員会などで承認するなど厳格な運用が必要ですが、キャリアの多様化を促進する上では重要な仕組みです。

４）仕事をしない管理職への3つの対応事例

本章では、実際に、仕事をしない管理職に対して実行した施策と結果をご紹介します。

事例１：他流試合を通じて、自身の至らなさに気付く

公開講座で行った部下育成研修で、参加した管理職の方々の認知が広がり、自身の至らなさに気付いた事例です。

後日談として、参加した企業の一社の人事の方から、「本人から、とても勉強になった。独りよがりの部下育成が恥ずかしかった」とコメントがあったとお礼のメールが届きました。

すべての公開講座でこのようなことが起こるとは限りませんが、管理職の認知が広がるきっかけは多くあります。

事例２：経営陣からのフィードバックによって意識変革を促す

とあるIT企業の経営者の方から「自社の管理職を変えたいから管理職研修を実施してほしい」という依頼を頂きました。どうやら、管理職がマネジメントをしておらず、経営者自らがマネジメントをしている状態になっているとのことで、管理職のマネジメントスキルを高めたいというお話でした。

この事例でのポイントは「経営陣がまず変わる姿を見せる」「経営者の変化を元に管理職の方にも期待を伝えて、変化を促す」という順番で進め、管理職が経営陣からのフィードバックを受け入れられる土壌を形成したこと、にあります。

ただやみくもに管理職にフィードバックをしても、管理職の方がそのフィードバックを受け取らないこともよくあります。どんな状態であれば管理職もフィードバックを受け取れるのか？を事前に検討したうえで、本人たちへのフィードバックを行いましょう。

事例３：人事制度改定を通じて、管理職を絞り込む

最後に人事制度の改定を通じて、必要最低限の管理職に絞り込みを行った事例です。

人事制度の改定は大きな経営判断となるので、慎重な検討が必要ですが、組織や人材に与える影響はそれだけ高いとも言えます。仕事をしない管理職への最後の手段、として人事制度の改定も検討してみるとよいかもしれません。

５）仕事をしない管理職への対応に関する3つの注意点

①本人に意図や目的をしっかり伝える

研修を行うにせよ、本人へのフィードバックを行うにせよ、その意図や目的をしっかり伝えておくことが重要です。特に本人にとっては受け入れがたいと感じることを伝える際には、丁寧すぎるぐらいに伝えるのがよいでしょう。

意図や目的が正しく伝わらないと「会社から捨てられた」「自分は不要なんだ」などの誤ったメッセージが伝わってしまうことがあります。1回のコミュニケーションで終わらせるのではなく、段階を追ってコミュニケーションをしたり、相互に対話の機会を設けるなどが有効です。

例えば、部下から不平や不満が出ており、部署運営にも支障をきたしている場合には、上位者から適切なフィードバックを行うことが必要です。具体的には以下のようにフィードバックを進めると良いでしょう。

上記のポイントや事例を、今後フィードバックを行う際の参考にしてみてください。

②挽回の機会をあらかじめ用意しておく

これまでにも触れたことになりますが、特に降格などの痛みを伴う施策を行う場合には、同時に救済策を用意しておくことが必要です。

なぜなら、一方的な降格などは、労働法などでも禁じられており、その前に十分な施策を行ったかが問われるからです。法律的な面以外でも、ただネガティブな要素だけが強調されると、社員の挑戦意欲が失われてしまいます。

例えば、「降格する前には複数回、注意喚起をしたうえで行うようにする」「降格後も一定の成果を残せば、昇格できるようにする」など、社員の意欲に配慮する施策とするのが良いでしょう。

そして、このテーマは、法律的な面も関係し、専門性の高い判断が求められるので、自社だけの判断で検討を進めるのではなく、顧問弁護士や人事制度コンサルティング会社などの力を借りることをお勧めします。

③管理職でないことが悪いことと捉えられない制度、コミュニケーションを行う

スペシャリスト制度を導入した会社の中には、管理職の方が上で、スペシャリストは下と捉えられる事がありますが、これは誤った認識です。
仮にそのような認識がある場合は、改めて制度の主旨やメッセージを従業員に周知することが必要です。

誤った認識のままだと「本来としてはスペシャリストを望んでいる人も管理職を目指さざるを得ない」といったことや「管理職にならないと、会社からは評価されない」などのメッセージを上司が伝えてしまうことがあるためです。

具体的には「管理職とスペシャリストでは給与で極端な差は設けない」「スペシャリスト人材が卓越した成果を上げた場合は、管理職や経営者を上回る報酬になることもある」など、制度を通じて、管理職とスペシャリストは役割の違いであり、待遇には大きな差はないと認識されるメッセージを発信する必要があります。

社員への伝わり方に気を配り、意図が正しく伝わるようにコミュニケーションを行いましょう。

６）仕事をしない管理職にお悩みの場合は、アーティエンスにご相談ください

仕事をしない管理職への対応は、一歩間違うとその人の人生や会社経営にネガティブな結果をもたらしてしまいます。
よって、無計画に対応するのではなく、事前に進め方を丁寧に設計したうえで、対応することをお勧めします。

自社だけではどうしても解決が難しい場合には、専門家の力を借りることも有効です。
アーティエンスでは、数多くの会社で管理職研修などを行い、成功事例も豊富にあります。

いろいろ手を尽くしたけれど、解決しなかった、自社では解決できる人がいないなどの場合にはお問い合わせフォームよりお気軽にご相談ください。直接スケジュール予約をすることも可能です。

７）まとめ

管理職は組織の要とも言える重要な存在です。可能性も大きい一方で負荷も多い仕事であり、誰もが担える役割ではありません。

何らかの事情で、組織に悪影響を及ぼす仕事をしない管理職になってしまうと、会社にとっても負担が大きいです。よって、そういった管理職が生まれにくい環境をあらかじめつくっておくことが大切です。

仕事をしない管理職に対する対応は、高い専門性が求められることも多くあります。
可能な限り、外部の力も借りながら解決していくことをお勧めします。