若手が育たない原因は【管理職の育成能力】不足？強化方法を解説

「うちの管理職、仕事はできるのに、なぜ部下は育てないんだろう——」

実は今、多くの企業が同じ課題に直面しています。

管理職が教えることより“自分の業務”を優先してしまう。
その背景には、経験頼みのOJT、短期成果を重視する評価制度、そして育成を学ぶ機会の不足が考えられます。

つまり、管理職は“育てない”のではなく、多くの要因によって“育てられない”状況に陥っているのです。
だからこそ、個人任せではなく、組織として管理職に「育成能力」を渡すことが重要です。

このコラムでは、管理職の育成能力を構成する5つのスキルと身につけ方、その力を高めるために組織がすべき具体的な仕組みづくりを解説します。

一緒に、“育てる力が循環する組織”をつくっていきましょう。

１）管理職の育成能力とは

管理職の育成能力とは、「部下の成長を通じて、チームとしての成果を最大化する力」です。
単に「教える」「経験を伝える」ことではなく、部下が自ら考え・行動し・成果を出せるように支援する力を指します。

多くの企業で、管理職の「育成力不足」が問題になる背景には、成果主義による短期的視点があります。

プレイヤーとしての成功体験が長い管理職ほど、「自分でやった方が早い」「任せるよりミスが怖い」という思考に陥りやすく、結果的に“放置”や“丸投げ”の状態を生みます。

しかし、現代の職場では、若手が自律的に動くための“心理的安全性”や“学びの仕組み”がなければ、育成は進みません。

育成能力とは、こうした環境要素も含めて部下が成長しやすい条件を整えるマネジメントスキルです。そしてそれは、生まれつきの資質ではなく、観察・対話・支援を軸に学び、鍛えることができます。

単に教えるのではなく、成長のきっかけを設計し、見守り、支援する。すると結果として、チーム全体の成果が持続的に向上し、組織には“教える文化”ではなく、“育つ文化”が根づいていきます。

２）育成能力を支える5つのスキルと身につけ方

育成能力を構成するスキルは、大きく次の5つです。

5つのスキルを一つずつ掘り下げながら、なぜ必要なのか、どうやって身につけるのか、どんなポイントを意識すべきかを具体的に解説します。

① 設計する力 ― 成長の道筋を描く「育成計画スキル」

育成の出発点は、「部下の成長を意図的に設計する力」です。
行き当たりばったりのOJTではなく、どのように成長してほしいのかを明確にし、上司と部下が共通認識を持つことが欠かせません。

ゴールが曖昧なままでは、上司の感覚で指導内容が変わり、育成が属人的になります。
あらかじめ成長段階に応じた目標を設定し、計画的に関わることで、「上司に教わる」から「自ら成長する」へと部下の意識を転換できます。
育成の計画化は、上司自身の思考を整理し、チームとしての成果を出す再現性を高める行為でもあります。

年間の育成方針に沿った大まかな育成計画は、人事主導で管理職と共に作成します。
その後、各管理職は部下と対話しながら、チームや個人の状況に合わせて具体的な内容を設計します。
このとき、ゴール設計の練習としてSMART（具体・測定・達成・関連・期限）の原則を活用し、
さらにコンピテンシー評価項目（例：課題設定力、協働姿勢など）を参考に、「成果」と「行動」の両面で明確化します。

こうしたプロセスを通じて、上司は“目標を与える側”から“成長を設計する伴走者”へとシフトしていきます。

アーティエンスの育成担当者・OJTトレーナー研修では、育成計画の立案ワークを行います。
参加者はシチュエーションに合わせた計画を作成し、他の参加者と共有・意見交換を実施。互いにフィードバックし合うことで、より実践的で納得感のある育成計画を描けるようになります。

設計する力とは、育成の「地図」を描くスキルです。
上司と部下が共にゴールを描き、進捗を対話で見直す仕組みを持てば、育成は“偶然”ではなく“計画的な成果”へと変わります。

② 関係を築く力 ― 安心して学べる「信頼構築スキル」

育成の土台は、安心して学べる関係性の構築です。
信頼関係がないと、部下は上司に本音を話せず、表面的な報告や受け身の行動しか取れなくなるためです。

逆に、上司を「理解してくれる人」と感じた瞬間、部下は安心して挑戦できるようになります。
つまり、信頼関係は育成を進めるための“心理的土台”です。

信頼関係は特別な時間ではなく、日常の関わりの中で育てます。
まずは「観察→共感→承認」の3ステップを意識して行動します。

① 観察：部下の変化や努力に気づく（例：「最近会議で発言が増えたね」）
② 共感：感情を受け止める（例：「緊張したけどやってみようと思ったんだね」）
③ 承認：行動や姿勢を具体的に認める（例：「準備が丁寧で助かったよ」）

また、1on1では“評価の場”ではなく“理解の場”と位置づけ、仕事以外の話題も含めて相手を知る姿勢を持ちましょう。
「信頼は一瞬では築けない」という前提のもと、日々の小さな関心と声かけを続けることが、信頼構築の第一歩です。

信頼構築スキルは、育成の前提条件です。
“理解しようとする姿勢”そのものが最大のメッセージとなり、部下の心を開く鍵になります。

③ 教える力 ― 型と考え方を伝える「ティーチングスキル」

教える力とは、「やり方（型）」と「考え方（意図）」をセットで伝えるスキルです。
相手に合わせて、学びを段階的に伝えられることが大切です。

やり方だけを覚えた部下は、状況が変わると応用できません。
「なぜそうするのか」を理解することで、同じ失敗を繰り返さず、自分の判断で動けるようになります。つまり、ティーチングは“再現できる思考”を伝える行為です。

教えるときは、「目的→手順→注意点→背景」の順に説明します。
まず、なぜこの業務が重要なのか（目的）を伝え、次にどう進めるか（手順）、どこに注意すべきか（注意点）を補足。最後に“背景”を共有し、納得感を高めます。

また、理解度を確認する質問（例：「どう感じた？」「ここまでで不明点ある？」）を挟むことで、双方向の学びに変わります。

教えた内容は、翌週のOJTで実践させ、成果や課題を一緒に振り、学びを行動に結びつける練習を繰り返すと、教える力が定着します。

アーティエンスの育成担当者・OJTトレーナー研修では、主体的に仕事をしない部下のシチュエーションを用いたロールプレイングを行います。

他者の指導を客観的に見ることで新たな視点を得たり、自分へのフィードバックを通じて関わり方の課題に気づいたりする中で、参加者は「どう伝えれば部下が自ら動き出すのか」を具体的に学んでいきます。

「教えること」で終わらせず、相手が実際にできるようになるまでを設計する姿勢が求められます。

④ 引き出す力 ― 自発的成長を促す「コーチングスキル」

部下の主体性を育てるには、教えるより“問いかける”ことが効果的です。考えるきっかけを与える質問が、行動の質を変えます。

上司が答えを与えすぎると、部下は「指示待ち」になります。
一方で、問いを投げかけられることで、自分で考え、選択し、成長の実感を得るようになります。
つまり、質問によって内発的動機を促すことが、コーチングの本質です。

1on1や面談で、「事実→意図→未来」を問う質問を使います。

例：
・事実を問う：「今、どんな状況だと思う？」
・意図を問う：「なぜそう判断したの？」
・未来を問う：「次はどうしたい？」

この3ステップを繰り返すことで、部下の思考が整理され、主体性が育ちます。

また、上司は“聞く姿勢”を磨く必要があります。傾聴→要約→質問の流れを意識し、相手の言葉を遮らずに最後まで聞くことを意識しましょう。

最初は「質問：助言＝7：3」を意識的に守り、話したい気持ちを抑える練習をします。
管理職研修でロールプレイを行い、他者のコーチングを観察することで、自分の問いの癖を客観的に知ることも効果的です。

アーティエンスの育成担当者・OJTトレーナー研修では、「質問で考えを促す」「沈黙を恐れずに待つ」「言葉よりも意図をくみ取る」など、コーチングの要となる対話スキルを体験的に身につけます。

上司が答えを急がず、“考えるプロセスを尊重する姿勢”を持つことで、チーム全体の自律性が高まります。

⑤ 支援する力 ― 行動変化を促す「フィードバック＆リフレクションスキル」

行動を「やりっぱなし」にせず、成長に変えるのが支援する力です。部下が挑戦したことを一緒に振り返り、次の行動へつなげます。

成長は、行動→振り返り→再挑戦のサイクルで定着します。
上司が効果的にフィードバックを行うことで、部下は自分の行動を客観的に見つめ、自信を持って次の一歩を踏み出せます。

フィードバックでは、「SBIモデル（Situation→Behavior→Impact）」を活用しましょう。

まず、感情ではなく事実に基づいて伝えることが大切です。
「どんな状況で（Situation）」「どんな行動があり（Behavior）」「それがどんな影響を与えたのか（Impact）」の順で話すことで、相手は落ち着いて内容を受け止めやすくなります。

そのうえで、改善点を伝える前に、最初に“できている点”や“良かった行動”を具体的に伝えることがポイントです。
安心感を与えてから課題を共有することで、相手が前向きに受け入れやすくなります。

さらに、リフレクション（内省）を促すために、「今回の学びは？」「次に活かせそうなことは？」と問いかけ、本人の言葉でまとめさせます。
週1回、10分でもよいのでこの振り返りを習慣化すると、部下の成長サイクルが自然と回り始めます。

アーティエンスの育成担当者・OJTトレーナー研修では、どのように伝えれば相手が前向きに受け止め、次の行動へつなげられるかを演習形式で学びます。

フィードバックと振り返りを繰り返すことで、学んだことが日々の行動として定着していきます。

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管理職の育成能力を高めるには、これら4つの取り組みを組織全体でつなげて動かすことが大切です。
人事が仕組みを整え、経営が方向性を示し、現場が実践する流れができると、組織には「育てる人」が自然と増えていきます。

３）管理職の育成能力を高めるために組織がすべきこと

管理職の育成能力を引き出し、定着させるために、組織が取り組むべき4つのことを紹介します。

① 育成の目的と期待役割を明文化する
② 部下育成に必要なスキルを学ぶ機会を提供する
③ 育成力向上を評価制度に連動させる
④ 管理職同士が学び合い、支え合うコミュニティを設計する

① 育成の目的と期待役割を明文化する

まず組織として、「なぜ育成が必要なのか」「管理職に何を期待するのか」を明確にすることが出発点です。
目的が曖昧なままでは、どんな研修や評価制度を導入しても形骸化します。

多くの企業では「育ててほしい」という経営の期待と、「忙しくて時間がない」という現場の認識がズレています。
そのギャップを埋めるには、育成の意義を“経営戦略と結びつけて”言語化することが重要です。

たとえば「次世代リーダーを育てることが、事業を続ける力になる」といったように、育成を“人事の仕事”ではなく“経営の戦略”として位置づけて伝えることで、管理職も「自分の役割の一部なんだ」と納得しやすくなります。

また、人事が中心となって育成方針書やガイドラインを作成し、管理職へ展開することも有効です。
その際、経営層・人事・現場の三者で「育成の定義」や「目指す状態」について対話を重ね、共通言語を持つことが重要です。三者の認識がそろうことで、方針が現場で実行しやすくなり、育成文化の定着につながります。

このように、育成の理念を明文化し、共通認識として広げることが、育成力向上の第一歩です。

目的と役割が明確になれば、管理職も「何を」「どのように」育てるべきかを判断できるようになり、育成行動が組織全体で揃っていきます。

② 部下育成に必要なスキルを学ぶ機会を提供する

管理職が育成能力を発揮するには、スキルの習得が不可欠です。
なぜなら、多くの管理職はプレイヤー時代に「教え方」や「育て方」を学ぶ機会がほとんどないからです。

学ぶ機会がないままでは、自分が経験してきたやり方をそのまま部下に当てはめてしまいがちです。結果として、相手の特性や時代に合わない指導方法を押し付けてしまうことにもつながります。

以下の3ステップでスキル学習機会を設計することをおすすめします。

１． 管理職基礎研修
育成の考え方（成人発達理論、ティーチング／コーチング／フィードバックなど）を学ぶ
２．実践トレーニング
ロールプレイ（例：1on1演習・育成計画設計ワーク）を行い、行動変容を促す
３．フォローアップ
研修後に職場で実践した内容を共有し、成功・失敗事例を振り返る

また、1回限りの研修で終わらせず、半年〜1年単位で実践→振り返り→再学習を繰り返す設計にすると定着率が高まります。

アーティエンスの育成担当者・OJTトレーナー研修では、育成に必要な基礎知識を学ぶだけでなく、実践を通じて身につける時間を設けています。

育成スキルを学ぶ機会は、“教える人を育てるための投資”です。体系的に学び続けられる仕組みが、育成文化の定着を支えます。

③ 育成力向上を評価制度に連動させる

「育成を大事にしたい」と言うだけでは、行動は変わりません。
育成行動を評価・報酬と結びつけることで、ようやく現場が動き始めます。

多くの管理職は、評価項目に「育成」がないため、どうしても目の前の業務優先になります。
一方、育成行動を評価の一部に組み込むと、「部下の成長＝自分の成果」という意識が生まれます。

育成行動を評価項目に追加する際は、曖昧な表現ではなく、行動指標ベースで設計することがポイントです。

例：
・「定期的に1on1を実施している」
・「部下の成長計画を策定し、進捗を振り返っている」
・「部下の成果や成長をチーム内で共有している」　など

また、評価は“成果”ではなく“行動の積み重ね”を重視します。
360°評価や部下アンケートを併用し、「育成される側の声」を反映することで、納得感の高い制度になります。

評価制度は、行動を変える仕組みになります。“育てる行動が評価される会社”に変わることで、管理職の育成意識が自然に根づきます。

④ 管理職同士が学び合い、支え合うコミュニティを設計する

管理職研修や制度だけでは、育成文化は定着しません。
継続的に学び合い、支え合う「管理職同士の対話の場」が必要です。

多くの管理職は、「育成がうまくいかない」と悩んでも、相談できる相手がいません。孤立したままでは改善も成長も進まず、「結局、自分で抱え込む」状態に陥ります。
だからこそ、“管理職同士で悩みを共有できる場”を組織的に作ることが有効です。

たとえば、人事主導で「育成カフェ」「マネジャーミーティング」などの対話の場を定期開催します。

テーマ例：
・若手との関わり方・1on1の工夫共有
・部下の成長事例とその背景の振り返り
・育成課題に対する解決アイデア出し

初期は人事がファシリテーションを担い、徐々に現場管理職同士が主体的に運営できるように支援します。

また、社内チャットやナレッジ共有ツールを活用し、「成功・失敗事例をオープンに話せる風土」を作ることも効果的です。

学び合いの場は、“仕組み”ではなく“文化”の始まりです。
孤立しがちな管理職をつなぎ、「育てることを一緒に考える組織」に変えていきましょう。

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育成能力を高めるには、これら4点を、組織全体で連動させることが不可欠です。

これらが揃ったとき、管理職は「育てることに誇りを持ち」、若手は「安心して相談でき」、人事は「人が育つ仕組みを設計できている」状態が実現します。

４）管理職の育成能力の向上を阻む要因

管理職の育成能力が高まらない背景にある、代表的な要因を3つご紹介します。

① 部下の成長を実感する機会がない
② 育成業務を行う時間が確保できていない
③ 自身の育成能力を見直す機会がない

これらが重なることで、「育てたいのに、育てられない」状態が起きています。

① 部下の成長を実感する機会がない

管理職が「育てること」にやりがいを感じるためには、部下の成長を実感できる場面が欠かせません。
しかし、日常業務では短期的な成果（売上・納期・数値目標）に意識が偏り、部下の成長が見えにくい構造になっています。
成長の“結果”より“過程”を評価できないと、育成は後回しになりがちです。

成長の可視化には、「小さな変化を記録・共有する仕組み」が有効です。

例：
・月1回の1on1で「できるようになったこと」を振り返る
・部下の行動変化をチームで共有する「称賛ミーティング」を導入
・人事が「成長エピソード」を社内報や掲示板で発信する

こうした仕掛けにより、上司は“部下の成長を自分の喜びとして感じる”経験を積めます。

成長を“見える化”し、共有することで、管理職が「育てる手応え」を感じられるようになります。やりがいの実感こそが、育成行動を続ける最大の原動力です。

② 育成業務を行う時間が確保できていない

「忙しくて時間がない」という声は、どの企業でも共通です。多くの管理職は、プレイヤー業務とマネジメント業務を兼任しており、育成が“隙間時間の仕事”になっています。この状態では、いくら意識を高めても行動が伴いません。

育成は“時間が余ったら行う”のではなく“成果を生む業務”として再定義する必要があります。

組織として、育成業務を“正式なタスク”として扱う仕組みを作りましょう。

例：
・評価項目に「育成活動時間」を明記し、週1〜2時間を確保
・業務計画に「1on1・OJT支援」などの予定を組み込む
・育成タスクを分担（例：サブリーダーが日常フォローを担当）

また、育成に時間を要するためには会議や報告業務の効率化も欠かせません。

時間がないのではなく育成の優先度が下がっていることが多いため、育成を“重要業務”として位置づけ直すことで、行動の質と成果が変わります。

③ 自身の育成能力を見直す機会がない

多くの管理職は、自分の育成スキルを客観的に振り返る場を持っていません。
部下からのフィードバックを受ける機会も少なく、「自分の育成はうまくいっているのか」が分からない状態です。そのため、成長実感も乏しく、学び直しのモチベーションが生まれません。

そのため、定期的に「育成スキルの棚卸し」を行う仕組みを導入しましょう。

これにより、「育成スキルを磨く」という行為が個人任せではなく、組織的な学習プロセスになります。

育成能力は“測って終わり”ではなく、“磨き続ける”ものです。定期的な内省機会を持つことで、管理職の学習意欲と行動改善が持続します。

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育成能力が高まらない背景には、これら３つの共通要因があります。
これらの要因を解消することで、「人を育てる人が育つ組織」につながります。

５）まとめ｜「管理職の育成能力」を高めることで、組織は強くなる

管理職の育成能力とは、単なる「教える力」ではなく、部下の成長を通じてチームとしての成果を最大化する力です。

それは、設計する力・関係を築く力・教える力・引き出す力・支援する力——
この5つのスキルを循環させながら、日々の対話と経験を通じて磨かれていきます。

しかし実際には、
・部下の成長を実感できない
・時間の余裕がない
・自分の育成力を振り返る機会がない

といった構造的な壁が、管理職の成長を妨げています。

だからこそ、人事や経営層が主導となって、“管理職が育成できる環境”を設計することが大切です。

育成の目的を明文化し、スキルを学ぶ機会を提供し、評価制度やコミュニティを通じて「育てる文化」を根づかせる。それが、持続的に人が育つ組織につながります。

アーティエンスでは、管理職の育成能力を伸ばすための管理職研修・伴走支援を多数ご提供しています。研修だけでなく、仕組み・制度・風土づくりまで一貫した設計支援が可能です。

「人を育てる力を、組織の力に変えたい」と思う方は、こちらからお問い合わせいただき貴社の現状と課題をお聞かせください。
一緒に、“育てる力が循環する組織”をつくっていきましょう。