成功事例に学ぶ！研修を組み合わせた管理職育成の6ステップ

「管理職研修をしても成果が出ない」
「知識は学んでいるはずなのに、現場のマネジメントに活かされていない」
――そんな悩みを感じていませんか？

多くの企業で、管理職に必要なスキルや知識を学ばせる研修は行われています。しかし実際には、「学んだだけで終わってしまい、行動や成果につながらない」という声が後を絶ちません。

実は、管理職育成を成功させるためには、研修だけに頼るのでは不十分です。
米国ロミンガー社の調査によれば、人材育成に寄与するのは 経験が7割、薫陶が2割、研修はわずか1割 というデータが示されています。
つまり、研修はあくまで育成の一部であり、経験や先輩からの学びを組み合わせてこそ「成果につながる管理職」が育つのです。

そこで本コラムでは、数多くの企業と育成施策を企画・実施してきた知見から、管理職育成を成功に導く6つのステップと3つの注意点を具体的に解説します。
さらに、M&Aやコロナ禍といった逆境を乗り越えた成功事例も交え、リアルな変化のプロセスをご紹介します。

この記事を読むことで、管理職育成の全体像を理解し、自社で取り組むべき施策を明確にできるはずです。管理職が成長し、組織全体が成果を出せるようになる未来に向けて、今できる一歩を踏み出しましょう。

１）管理職育成を成功に導く6つのステップ

管理職育成を成功に導くための進め方を6つのステップで紹介します。

①リサーチ

管理職育成を成功させるためには、最初にリサーチを行い、「育成によって管理職にどうなってほしいのか？」を大まかにでも言語化することが欠かせません。

リサーチを怠ると育成の方向性がブレやすく、経営陣の一言で大きく方針が変わったり、現場任せになって会社としての一貫性を示せなかったりするからです。粗くても良いので、最初にリサーチを行って方向性を固めておくことが重要です。

リサーチは「情報収集・材料集め」が目的です。具体的には次の観点で進めます。

リサーチの目的は「完璧に調べること」ではなく、「管理職育成に必要な要素と不要な要素の大まかな方向性を見出すこと」です。
最初にリサーチを行うことで、育成施策の軸がブレず、経営陣や現場からの協力も得やすくなります。

②目的・ゴール設定

管理職育成を効果的に進めるためには、最初に明確な目的・ゴールを設定することが必要です。

ゴールを定めないまま施策を行うと、その成果が「成功だったのかどうか」を判断できません。結果として、経営陣の主観や参加者の満足度だけで評価されてしまい、肝心のゴール達成に目が向かなくなるリスクがあります。

ゴール設定は次のステップで進めていきます。

特に「ありたい姿」を描く際には、リサーチで整理した「どうなってほしいのか」を具体的に言語化することが大切です。このとき、一般的な言葉ではなく、できれば経営陣や管理職から出てきた表現を使うと、現場に浸透しやすくなります。

明確なゴールを設定することで、施策の評価基準がぶれず、リサーチで得た情報を活かした一貫性ある管理職育成が実現します。

【関連記事】管理職研修の種類がわかる！4種類の目的別・おすすめ研修12選

③育成全体像の設計

管理職育成を効果的に進めるために、ゴールに向けた「育成全体像」を設計します。

全体像を設計せずに施策を進めると、必要な要素が抜け落ちたり、特定の施策に偏ったりしてしまいます。結果として、育成が一貫性を欠き、ゴール達成から遠ざかってしまう可能性があります。

設計の際は、「経験」「薫陶」「研修」といった観点から必要な要素を洗い出します。

【各種要素を整理する際のイメージ】

管理職育成のゴール例：共に試し、学び、成長していく 短期的な成果と中長期的な成長を意識し、未来を創っていくチームとなる

観点	必要な要素の例
① 「経験」	部下の育成に加えて、チーム全体の士気向上に向けた取り組み（組織開発）に挑戦してみる
② 「薫陶」	チームスポーツの指導者から、チーム全体の士気が落ちているときに何を考え、何を実行したのか？について話してもらう機会を設ける
③ 「研修」	部下個人の育成だけではなく、チーム全体を活性化していくためのマネジメント手法（対話の重要性、心理的安全性、ビジョン構想）について学ぶ

これにより、育成に必要な取り組みが網羅され、抜け漏れを防ぎやすくなります。
管理職育成に必要な要素の洗い出しを終えると、「何をどの程度進めればよいのか」が明確になり、実行計画を立てやすくなります。

④育成計画を立てる

管理職育成を実効性のあるものにするに、リサーチや全体像設計で整理した要素を織り交ぜながら、具体的な育成計画を立てます。

計画が曖昧なままでは、経験・薫陶・研修といった要素が場当たり的に実施され、効果が分散してしまいます。また、自社と外部専門家の役割分担や効果検証の視点が欠けると、リソース不足や成果の見えにくさにつながりやすくなります。

育成計画を立てる際には、次の観点を押さえましょう。

なお、人材育成は成果が目に見えにくいため、効果検証の仕組みをあらかじめ設計しておくことが大切です。もっとも有名なのが「カークパトリックの4段階評価」です。

【カークパトリックの4段階評価】

LV	内容	評価項目	手法	測定タイミング
① 反応	研修に対する印象	満足度・有益度・自己効力感	アンケート本人に対する	施策直後
② 学習	知識・技術の獲得	学習内容・理解度	テスト・ロールプレイ	施策前〜施策中
③ 行動	職場行動変容	行動変容の内容やレベル	成功体験インタビュー・行動観察など	施策数か月後
④ 成果	ビジネス成果	売上・利益・離職率	ビジネス上の成果測定・実験群と統制群の比較	施策数か月後

「レベル4：成果」は、市場の変化や自社の方針など多くの要因が影響するため、成果のすべてを管理職育成だけで説明することはできません。
そのため、このレベルは限定的な活用にとどめるのが現実的です。

「レベル3：行動」に焦点を当て、職場での行動変容の有無を確認するシンプルな調査を行うことをおすすめします。
たとえば、一部の施策に対して「どのようなことを実践しましたか？」と尋ね、その回答を集めるだけでも、行動変容に関するデータを得られます。

実務における行動変容を追いかけるアプローチは「サクセス・ケースメソッド」と呼ばれ、有効性が確認されています。

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管理職育成を実効性あるものにするためには、場当たり的に施策を行うのではなく、経験・薫陶・研修の3つの要素を計画的に組み合わせることが欠かせません。

さらに、カークパトリックの4段階評価を活用し、特に「レベル3：行動」に焦点を当てて検証することで、現場での行動変容を捉え、改善の手がかりを得られます。

⑤育成施策の実施

育成施策は、計画通りに進めることが基本ですが、実際には想定通りにいかない場面も多く出てきます。
その際に重要なのは、実施しながら柔軟に調整し、次年度につながる改善点を整理する姿勢です。

以下の観点を押さえて進めましょう。

施策の実施は、単なる「計画の遂行」ではなく、「実行しながら改善していくプロセス」です。
課題の優先順位を見極め、即対応と次回対応を切り分けることで、現場の負担を抑えつつ、育成施策の質を継続的に高められます。

⑥育成施策の効果検証

育成施策を実効性のあるものにするためには、施策の実施後に「④ 育成計画を立てる」で設計した仕組みをもとに効果検証を行い、次につながる改善点を明らかにすることが欠かせません。

効果検証をしないままでは、施策が成果につながったのかどうかが曖昧になり、単なるアンケート結果や印象評価だけで終わってしまいます。背景や原因を掘り下げることで、組織課題の発見や次回の企画改善に活かせます。

効果検証では、以下のようなデータを活用します。
・各種施策のアンケート
・管理職のアクションプラン・成功事例集
・上司や部下からの評判やフィードバック

これらをもとに、次のような流れで振り返りを行います。

大切なのは、うまくいったこと、うまくいかなかったことの事象だけでなく、その背景や理由、原因まで掘り下げることです。ここで組織課題などが発見できる可能性もあり、今後の企画の参考材料となっていきます。

外部専門家に依頼している場合は、所感やレポートが提出されることが多いですが、そのまま報告するのではなく、自社なりの解釈や「今後どうすべきか」の示唆を加えて経営陣に報告することが望ましいです。

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効果検証は単なる結果確認ではなく、原因を分析し、次の改善へとつなげるプロセスです。これを徹底することで、育成施策は年々洗練され、組織全体の成長にも寄与していきます。

２）研修を通じた管理職育成の【成功事例】を6ステップに沿って解説

Webコンテンツ事業を展開する社員数200名規模の企業で、「M&A後の社風の違いによる混乱」と「コロナ禍の業績不振」という二重の困難に直面し乗り越えた事例をご紹介します。

この企業は、ただ「仕方がない」と諦めるのではなく、管理職育成を丁寧に進めることで、組織の混乱を乗り越え、再び成長軌道に乗せることに成功しました。

6ステップに沿って解説します。

① リサーチ

人事マネジャーのTさん（A社出身）から相談を受け、経営陣や現場マネジャーへのヒアリングを通じて状況を把握しました。リサーチの目的は、管理職に期待される役割や課題を事実ベースで確認することです。

背景には、M&Aによる企業統合の影響がありました。対等な合併ではなく、経営陣は吸収したB社出身者のみで構成されていました。その結果、人事制度が大きく変わり、降格や減給を経験した社員も出ていました。
加えて、社員数は吸収されたA社出身者が全体の6割を占め、企業文化の違いも鮮明でした。B社は体育会系の文化、A社はフラットな社風と正反対であり、そのギャップから離職者も出始めていました。

② 目的・ゴール設定

リサーチを経て、育成の目的を明確にする段階に進みました。
Tさん主導で企画会議を開催しましたが、経営陣の参加は難しかったため、代わりにB社出身で経営からの信頼が厚いMさんが参画しました。合計3回の会議を重ね、ゴールを定めていきます。

合意した方向性は、経営と現場の分断を埋め、業績を回復させるために、管理職育成を実施することでした。

ところが、その直後にコロナ禍による緊急事態宣言が発令されます。これにより管理職研修は一時中断されましたが、Tさんの強い意志で再設計が行われ、7月に企画会議を再開。オンライン前提で改めて目的・ゴールを確認しました。

③ 育成全体像の設計

「経験」「薫陶」「研修」の3要素を軸に、以下のように全体像を設計しました。

④ 育成計画を立てる

研修目的を達成するための育成計画を立てていきます。

計画の中では「研修で疑似体験→実務で試す→研修で振り返る」というサイクルを設計し、単なる知識習得に終わらせず、学びを成長へと転換させる仕組みを整えました。
薫陶のタイミングも工夫し、前半にはゴールイメージ形成を、中盤以降には実務を乗り越える力を学ぶ機会を配置しました。

さらに、Slack上で管理職グループを作り、バトンメール®を用いて研修後の実践共有を継続する仕組みを導入しました。　
これが効果測定の素材としても機能しました。

⑤ 育成施策の実施

研修はオンラインでスタートしました。初日、ブレイクアウトルームでは「この忙しい時に研修をする意味があるのか」と不満が噴出しました。

しかし、対話を重ねる中で「このままではいけない」という危機感が共有され、徐々に一体感が生まれていきました。

管理職研修を重ねていくごとに、管理職通しの関係性が高まり、研修内で率直な意見が出るようになりました。

回数・時期	研修当日の状況
研修1・2日目 （20年8月）	1日目はマネジャーの不満が多く出る。 2日目は「このままではだめだ」という危機感を持ち、マネジャー同士の一体感が出る。
研修3日目 （20年11月）	率直なフィードバックを行うなど、M&Aの影響が見られないほど関係性が高まっていた。
研修4日目 （21年1月）	お互いの弱みや悩みを見せ合い、昔からの仲間のような関係性になっていた。 真剣ながらも笑顔で前向きに取り組んでいた。

研修での学びはバトンメール®でシェアされ、現場での実践とつながっていきました。
この循環が、管理職の行動変容を刺激する仕組みとなりました。

⑥ 育成施策の効果検証

効果検証は、研修がすべて終了してから行うのではなく、施策の進行中から観察を行いました。これにより研修内容の調整が可能になり、効果を高めることができました。

効果検証に活用したのは以下のデータです。

・各研修後のアンケート
・研修後の管理職の行動変容（現場での言動やバトンメール®）
・研修後の組織で起きたこと

M&Aによる社風の違いから生じた混乱、さらにコロナ禍による業績不振という二重の逆風の中で、この企業は着実に管理職育成を進め、売上を回復させました。

さらに、これを一過性の取り組みで終わらせず、さらに組織変革を進めるため、2年目の管理職育成へとつなげ、改善と成長を重ねていきました。
途中、withコロナで業績やサーベイの結果が悪化する局面もありましたが、その都度、経営陣や事業部長を巻き込みながら乗り越えていきました。

回数・時期	研修後の行動変容	研修後の組織で起きていたこと
研修1・2日目 （20年8月）	・バトンメールで想定以上の情報共有が活発化 ・成功・失敗事例が共有される ・マネジャー同士の挨拶や日常会話が増える	・売上は減少し、現場では混乱が続く ・マネジャー・メンバーともに疲弊 ・人事へのリクエストとして「チーム力を高める具体策を知りたい」という声が上がる ※研修3日目はファシリテーション研修に変更
研修3日目 （20年11月）	・経営陣への提案が出始める ・事業責任者の存在が明確になり、部下との向き合い方に変化が見られる	・売上は引き続き減少し、混乱も続く ・マネジャー・メンバーともに疲弊 ・一方で、マネジャーを起点にレジリエンス（回復力）が高まり始める
研修4日目 （21年1月）	・経営陣・事業部長から「マネジャーの発言内容が変わった」と評価 ・発言に明るさ・強さが増す ・マネジャー同士が「本音で語れる関係性」に進化 ・マネジャー発の提案でサーベイを導入し、対話を実施	・売上が回復 ・マネジャーを中心に変革活動が継続 ・さらなる組織変革を進めるため、2年目のマネジャー研修が決定

 

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この企業は、M&Aによる文化の違いとコロナ禍の二重苦の中で、管理職育成を通じて組織の混乱を乗り越えました。困難な状況においても、丁寧にプロセスを踏んだ管理職育成によって組織の回復力を高めることができます。

３）研修で管理職育成を行う際に意識すべき3つのポイント

最後に管理職育成に取り組む際の注意点について解説します。

① 知識の詰め込みで終わらせない

管理職育成では、知識の詰め込み型で終わらせないことが大切です。インプットだけでは行動変容にはつながらないためです。

管理職には労務管理や法令対応、リモートワーク下でのマネジメントなど、多岐にわたるテーマが求められます。そのためインプットに偏りがちですが、研修が育成に寄与するのは全体の約1割に過ぎません。

研修で学んだ内容を現場で実践し、他者と対話する場を設けることで、知識が「自分ごと化」され、行動に落とし込まれます。

たとえば、ケーススタディやロールプレイを行ったうえで、同僚と意見交換する時間を組み込むと、理解と定着が深まります。

インプット重視の研修ではなく、実践や対話の機会を意識的に設計し、学びを行動に結びつける工夫が必要です。

② 実践と成功体験から持論を育てる

管理職育成では、実践と成功体験を通じて「自分なりの持論」を育てることが重要です。
持論とは複数の経験を元にしながら、自分なりのセオリー（マイセオリー）を導き出していくことを指します。

本や研修で得た知識、経営陣や上司からのフィードバックは多くの場合「一般論」にとどまります。そのままでは応用しにくく、現場で使いこなせません。自分の言葉で整理し、持論化することで初めて使える知恵になります。

持論をつくる場・管理職同士の持論を交換する場として対話の機会や研修の場を持つことが有効です。

例えば、初回は対面研修、その後はオンラインで実践報告と何回も集まりながら、実践報告と持論の作成を行っていくケースも増えています。

知識は使って初めて力になります。研修設計では実践と振り返りを組み込み、持論を更新し続けられる仕組みをつくりましょう。

③ やることだけでなく、やらないことも決める

管理職育成では「何をやるか」だけでなく、「何をやらないか」も決めることも重要です。

伝えたいことを増やしすぎると、受講者が消化不良を起こしてしまいます。時間は有限であるため、やることを増やすなら、同時にやめることも明確にする必要があります。

これはマネジメントにおいても重要なテーマでもあり、管理職の皆さんに「やらないこと・止めること」を決めてもらうのも、育成の一環として有効です。
たとえば、生産性向上の一環として「不要な会議を減らす」取り組みを行った企業では、数百時間の業務時間を創出できた事例があります。

あれもこれも伝えるのではなく、やらないことを決めてこそ学びが生きます。研修設計においても、取捨選択の視点を意識することが成功のカギです。

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管理職育成を研修で進める際には、これらを意識して研修を設計することで、単なる知識習得にとどまらず、実際の行動変容につながる管理職育成が実現します。

４）まとめ｜管理職の育成はアーティエンスにおまかせ

管理職育成で扱うべきテーマは多岐にわたりますが、限られた時間とリソースの中で成果を出すためには、すべてを取り込むのではなく、自社にとって本当に必要な施策を絞り込むことが重要です。
特に、管理職研修というインプットだけに頼るのではなく、経験や先輩・上司からの薫陶、そして対話や振り返りの仕組みをうまく組み合わせることで、行動変容につながる実効性ある育成が実現します。

もし「自社に合ったプログラム設計をどうすればいいか知りたい」「他社の成功事例をもっと詳しく聞きたい」と思われた方は、ぜひアーティエンスへご相談ください。
実践に基づいたノウハウと、伴走型の支援で貴社の課題解決をお手伝いします。

管理職が育ち、組織全体が前進していくプロセスは簡単ではありませんが、確実に未来を変える力になります。今の一歩が、明日の組織の成長につながっていきます。希望を持って、管理職育成に取り組んでいきましょう。