優秀な管理職が次々に辞めていく…組織が今、見直すべき3つの視点

「管理職が次々と辞めてしまう」──そんな悩みを抱えていませんか？

現場を支える管理職の離職は、組織全体の停滞や若手社員の不安につながり、経営に大きな打撃を与えます。

辞めていく管理職の話を聞いていると「仕事の負担ばかり増えて成長できない」「誰も支えてくれず孤立している」と感じている方が多いです。

実は、管理職が辞めていく原因は、本人の資質や努力不足ではなく、会社の“組織設計”に潜んでいます。指示伝達役としての扱い、成長機会やキャリアの閉塞、そして心のケア不足――これらが積み重なり、優秀な人材を外へと追いやってしまうのです。

だからこそ、管理職を「共創のパートナー」として扱い、成長と選択肢を広げ、心のケアを仕組みとして組み込むことが必要です。仕組みを変えれば、管理職は再び意欲を取り戻し、組織の中核として力を発揮してくれます。

そこで本コラムでは、管理職離職の主な原因を整理し、その解決につながる「共創パートナーとして扱う」「成長を支援し選択肢を広げる」「心のケアを仕組み化する」という3つの実践策をご紹介します。

管理職を“守り育てる”仕組みづくりのために、今できることからはじめましょう。

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１）管理職が辞めていく3つの原因

管理職が次々に辞めていく背景には、個人の資質や努力不足ではなく、会社の構造的な問題が横たわっています。

特に多くの企業に共通する3つの原因を紹介します。

1. 管理職を「指示伝達役」として扱い主体性を奪う

管理職を単なる「現場を回す歯車」と扱うと、主体性と当事者意識を奪い、離職を招きます。

経営からは戦略が一方的に降り、現場の声を上にあげられない状態では、役割の意味を感じられません。とりわけ意欲的な若手管理職ほど「自分は何も変えられない」と感じ、失望とともに退職を選びやすくなります。

実際、あるIT系中小企業で信頼の厚かったAさんは、現場改善の提案を繰り返しましたが「言われたことだけやれ」と突き返され続け、最終的に「ここにいても意味がない」と退職を決意しました。

このように、主体的に組織を動かす余地を奪う環境は、やりがいを失わせ、外部へ活躍の場を求める流れにつながります。

2. 管理職に「成長機会」がなく成長意欲を失う

成長の見通しや学びの機会を欠いた環境では、管理職は「ここに未来がない」と判断し離職が進みます。

プレイヤーとして成果を出した人が昇進後に放置される、形式的な座学研修しかない、といった状態では役割拡大に見合う力を養えません。さらにキャリアの一本道しか用意されていなければ、志向に合わない人は強い閉塞感を抱きます。

実際、あるベンチャーでは管理職の連続退職が発生しました。理由は「負担ばかり増え、成長も評価もされない」というものです。

研修やキャリアパスが整備されていないため未来像が描けず、現場での努力や成果も経営に正当に評価されない。その結果、「ここにいても成長できない」と感じた管理職たちは、次々と転職や離職を選んでいきました。

現代は「学び直し」「キャリア自律」が重視される時代です。会社が管理職の成長に無関心なままでは、管理職の成長意欲を潰し、離職要因を自らつくり出してしまいます。

3. 管理職の「精神的負担」に無配慮で孤立させる

精神的ケアを欠く組織では、管理職は孤立し、突然の退職やメンタル不調を招きやすくなります。

管理職は経営の要求と現場の不満の板挟みになりやすく、成果以外の努力が見えにくい立場です。「管理職だから弱音を吐けない」という風土があると、悩みを抱え込んだまま限界を迎えるケースが多発します。

ある企業では、半年間で5名の中間管理職が退職しました。共通していたのは、「相談できる相手がいない」「プレッシャーに押し潰されそう」「どれだけ頑張っても理解されない」という声でした。
評価や研修制度が整っていても、精神的支援が欠けていれば、人は長く続けられません。
こうした精神的負担は個人の弱さではなく、構造的に無配慮な組織風土によって引き起こされています。

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管理職が次々に辞めていくのは、本人の能力不足や努力不足ではなく、会社がつくり出す構造的な問題に起因します。
主体性を尊重し、成長機会を与え、心のケアを組織として仕組み化することを怠れば、優秀な管理職は離れていってしまうため、適切な対策を行いましょう。

２）管理職の離職防止策① 管理職を「共創パートナー」として扱う

管理職が「ただの指示伝達役」として扱われるとき、彼らの主体性や意欲は急速に失われていきます。経営からの一方的な期待や命令に応えるだけでは、管理職は「組織を動かすパートナー」ではなく「歯車」として見なされてしまいます。

結果として、やりがいを感じられず、自分の存在意義に疑問を抱き、離職という選択肢が現実味を帯びてきます。

しかし、本来管理職は経営と現場をつなぐ重要な存在であり、組織の未来を共に描く仲間です。

ここでは、管理職を「共創パートナー」として扱うための３つの具体策を紹介します。

対策①：管理職の「ありたい姿」と組織のビジョンを統合する

管理職の離職を防ぐには、一方的な期待を押しつけるのではなく、管理職自身の「ありたい姿」と組織のビジョンを統合することが不可欠です。

人は「こうしてほしい」と言われて動くよりも、「一緒にこうありたい」と共感できるときに、責任とやりがいを引き受けます。役割に意味を感じられなければ、主体性は失われ、組織に留まる意欲は弱まってしまいます。

アーティエンスが支援した企業では、経営層が一方的に管理職のKPIを設定しており、現場は「なぜやるのか分からない」と混乱していました。
そこで、経営層と管理職が「どんなチームをつくりたいか」を語り合うワークショップを実施したところ、相互理解が深まり、目標へのコミットメントも大きく変わりました。

管理職は「御用聞き」ではなく「組織を共に創る仲間」です。ビジョンをすり合わせ、管理職自身と組織の未来を共に描くプロセスこそが、離職防止の第一歩になります。

対策②：意思決定のプロセスを透明にする

管理職が納得感を持って行動できるようにするためには、経営の意思決定プロセスを透明にすることが重要です。

人は「分からないこと」に不安を抱きます。戦略や方針がブラックボックス化すると、「言われたからやるだけ」になり、当事者意識が失われます。当事者意識を持てない仕事は、やがて「辞めたい」「管理職は割に合わない」という思いにつながります。

管理職研修の場でも、「方針の背景が共有されない」という不満は多く耳にします。
実際、ある企業では「意思決定のルール」を明確にしただけで、管理職の理解度が向上し、自発的な行動が増えました。結果として戦略実行のスピードも加速しました。

「何をやるか」だけでなく、「どのような基準で意思決定されたのか」を共有することが納得感とエンゲージメントを高め、離職を防ぐ大きなカギとなります。

対策③：管理職が“現場のリアル”を上層にフィードバックできる仕組みをつくる

経営の意図を伝えるだけでなく、現場の声を吸い上げる双方向の仕組みを整えることが、離職を防ぐ鍵となります。

管理職は現場の最前線に立ち、実態を誰よりも把握しています。にもかかわらず声を届ける場がなければ、「組織は現場を見ていない」と感じ、疎外感や無力感から離職に至りやすくなります。

ある企業では、月1回「経営者・管理職の勉強会」を実施。管理職がチームの課題や提案を直接経営に伝える仕組みをつくったところ、経営判断に反映される事例が増えました。
その結果、「自分の声が会社を動かしている」という実感が生まれ、離職率の低下につながりました。

「伝える場」がない組織に、人は居続けられません。管理職が現場のリアルを共有できる仕組みを整えることが、健全な組織運営と人材定着の土台になります。

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管理職に「辞められてから考える」のでは遅すぎます。
優秀な管理職が離職する背景には、必ず「組織に居場所がない」「貢献しても無意味だ」という諦めがあります。

だからこそ、経営者がまず取り組むべきは、管理職を「一方的に動かす対象」ではなく「共に組織をつくるパートナー」として認識すること。
この視点を持つことが、管理職の離職を防ぐ第一歩となります。

３）管理職の離職防止策② 管理職の成長を支援し、キャリアの選択肢を広げる

管理職が離職を考える大きな理由のひとつは、「ここにいても成長できない」「この先の道が見えない」という諦めです。

どれだけ責任を果たしても、未来の展望や挑戦の余地がなければ、優秀な人材ほど次のフィールドを探し始めます。

本来、管理職は組織の中核を担う存在であり、その成長は組織の成長と直結します。だからこそ企業は、管理職を支える仕組みを整え、キャリアの選択肢を広げる必要があります。

ここでは、管理職が「この会社で挑戦し続けたい」と思えるようにするための３つの対策を紹介します。

対策①：キャリアパスを複線化する

昇進以外に選択肢がない状態は、管理職に大きなストレスを与え、離職を招きます。複線型のキャリアパスを用意することで、成長意欲と挑戦意欲を取り戻せます。

かつては「課長 → 部長 → 役員」といったはしご型のキャリアが一般的でしたが、現代ではそれだけでは持続しません。
全員がマネジメントを極めたいわけではなく、専門性を高めたい人や再びプレイヤーとして挑戦したい人もいます。一本道しかないと「進みたいのに進めない」という閉塞感を生み、離職リスクを高めてしまいます。

あるベンチャー企業では、管理職を続ける以外に「エキスパート職」「新規事業専任」「他部署への挑戦」といった選択肢を整備しました。その結果、各自が志向に合ったキャリアを選べるようになり、管理職層の離職率は大幅に改善しました。

管理職を「昇進のゴール」ではなく「キャリアの一つの役割」と捉えて選択肢が広がれば、離職ではなく進化を選ぶ管理職が増えていきます。

対策②：成長につながる研修・対話の場を整える

管理職の定着には、形式的ではなく“意味のある学び”の提供が不可欠です。

「会社が研修を実施したという事実を作りたいだけ」「会社からのメッセージを一方的に伝えられただけ」と感じられる研修は「現場で活かせない」「時間の無駄」と感じさせ、失望を招きます。
研修は「やらされるもの」ではなく「自ら学びたくなる仕掛け」が必要です。
特に他者との共感や気づきが得られる“対話の場”は、学びと心理的安心感を同時に生み出します。

ある企業では、毎月パルスサーベイをもとにした「部門横断型の対話会」を開催しました。
管理職同士が課題を持ち寄り事例共有やアドバイスを行った結果、「他部署の課題にヒントを得られる」「自分の悩みは孤独ではない」と感じられるようになり、学びとつながりの両方が強化されました。

「学び続けたい」と思える環境は、管理職の成長意欲と帰属意識の源泉です。知識だけでなく、仲間との対話の価値を含めて学びを設計することが重要です。

対策③：管理職の頑張りを“見える化”する評価制度を導入する

「努力が報われていない」と感じたとき、管理職は静かに離れていきます。そのため目に見えにくい貢献を可視化し、正当に評価する仕組みが必要です。

多くの評価制度は「数字の達成度」だけに偏りがちですが、管理職には部下の育成、心理的安全性の場づくり、離職率の低下など、数字では測れない重要な貢献があります。
これらが評価されなければ、「頑張っても報われない」という無力感につながり、離職を招きます。

ある企業では管理職評価に「チームとして挑戦した数」「ローパフォーマーを除いた定着率」「他部署との協業成果」の3要素を追加しました。
その結果、マネジメントに真摯に取り組む姿勢が正当に認められ、管理職層の離職率が大幅に改善しました。

管理職の貢献を「数字以外」でも評価する視点が、組織の持続性を支えます。「見てくれている」「認めてくれている」という感覚こそが、優秀な人材の流出を止める最大の処方箋です。

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管理職が辞める背景には「ここで成長できない」「この先の道が見えない」という諦めがあります。

だからこそ、企業は「管理職に未来を見せること」が大切です。
キャリアの選択肢を示し、成長の機会を与え、努力を正当に認めることで、管理職は「この会社で挑戦し続けよう」と思えるのです。

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４）管理職の離職防止策③ 管理職の心のケアもマネジメントに組み込む

管理職が離職やメンタル不調に陥る背景には、過重な責任や成果へのプレッシャーだけでなく、「誰も自分を支えてくれない」という深い孤独があります。

強さを求められる立場だからこそ、弱音を吐けず、気づかれないまま限界に達してしまう──その結果、突然の退職や休職につながるケースは少なくありません。

本来、管理職の心身のケアは本人任せにすべきものではなく、組織として制度や文化に組み込むべきものです。

ここでは、管理職が安心して働き続けられるようにするための「心のケアを仕組み化する３つの対策」を紹介します。

対策①：気軽に相談できる制度を整える

管理職のメンタル不調や離職を防ぐには、悩みを安心して話せる「ガス抜きの場」を制度として整えることが重要です。

管理職は「強くあれ」という無言のプレッシャーを受けやすく、弱音を吐きづらい立場です。しかし、ストレスを抱え込んだままでは限界を迎え、突然の退職や休職に直結します。だからこそ、表に出る前に安心して相談できる仕組みが必要です。

例えば、カウンセラーやEAP（従業員支援プログラム）との面談機会を設けることは有効です。さらに、新任管理職には人事担当による月1回の1on1を義務化することで、「業務報告ではなく感情を共有できる場」を確保できます。
実際、導入企業では「少し話しただけで気持ちが楽になった」「整理できて前向きになれた」という声が増えました。

「相談してもいい」という空気を制度でつくることが、管理職の孤独を和らげ、長く活躍できる環境づくりにつながります。

対策②：管理職同士の「支え合いコミュニティ」をつくる

管理職が孤立せず安心して働ける環境を実現するには、支え合える横のつながりをつくることが効果的です。

管理職は「上と下、両方に気を遣う」立場ゆえに、同じ立場の人と本音で語り合う場が少なく、孤独を感じやすい存在です。しかし仲間の存在を感じられるだけで、精神的な負荷は大きく軽減されます。

ある企業では、月1回の管理職同士の対話会を実施しました。さらに、外部の異業種コミュニティに参加した管理職からは「他社の価値観や成功事例に触れて視野が広がった」という声も上がりました。
日々の葛藤や小さな悩みを共有できる関係性は、安心感と継続的な成長につながります。

「ひとりで戦っている」と思わせない仕組みを社内外に整えることが離職を防ぎ、持続可能なマネジメントを支える基盤となります。

対策③：経営層が“心のケアもマネジメント”だと認識する

最も本質的な対策は、経営層が「心のケアもマネジメントの一部」と認識し、日常的に管理職を気にかけることです。

経営層が数字や成果ばかり見ていると、管理職は“ただの道具”のように感じます。一方で、「あの件はよかったね」という一言のポジティブフィードバックが、大きな支えになることもあります。

ある企業では、経営者が管理職と定期的に振り返りを実施。業績の確認だけでなく「何を学んだか」「何を得たか」「どんな支援が必要か」を対話しました。
その結果、「共に進んでいる実感がある」「一人で抱え込まなくていい」という声が現場から上がり、協働の文化が強まりました。

経営層が“人”に目を向けることは、言葉だけでなく態度や文化に表れます。小さな協働・共創の積み重ねが、管理職の未来を守り、組織全体の持続可能性を支えるのです。

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管理職の離職やメンタル不調の背景には、「誰も自分を支えてくれない」という深い孤独があります。
だからこそ、制度（相談先の整備）、仕組み（支え合いのコミュニティ）、文化（経営層の姿勢）の３つのレイヤーで支援を設計することが不可欠です。

“管理職だからこそ守る”という視点が、組織の健全性と未来を守る鍵になります。

▼管理職が潰れる前の2つのサインをまとめています

５）まとめ｜管理職が辞める組織に必要なのは、管理職を「未来を共に創る仲間」として捉え直すこと

管理職が辞めるのは“個人の問題”ではなく、“組織の設計”の問題です。

本記事では、離職の主因を 「指示伝達役化による主体性の喪失」「成長機会の欠如とキャリアの行き止まり」「心のケア不在による孤立」 の3点に整理しました。
そのうえで、「共創パートナーとして扱う」「成長を支援し選択肢を広げる」「心のケアを仕組み化する」 という具体的な実践策を提示しました。

アーティエンスでは、経営・管理職の共創ワークショップ設計やファシリテーション、複線型キャリアや評価指標の再設計、さらには対話型研修・1on1導入支援まで、貴社の現状に適切な施策をご提案しています。
「まずは現状を伝えて何をすればいいかアドバイスを貰いたい」 という段階からでもご相談いただけますので、ぜひお気軽にお問い合わせください。

管理職が「自分の声で会社が動く」と実感できるとき、組織は驚くほど強く、しなやかになります。
管理職を“守り育てる”仕組みづくりのために、今できることからはじめましょう。

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