【HRカンファレンスで満足度90.7%を獲得】パフォーマンスとチーム力を向上させる管理職育成に必要な3つのポイントとはーセミナーレポート
本内容は、1月20日開催のセミナー「【HRカンファレンスで満足度90.7%を獲得】パフォーマンスとチーム力を向上させる管理職育成に必要な3つのポイントとは」のセミナーレポートです。 (ご参加企業：48社、ご参加人数：48名) ※2021年11月25日のHRカンファレンスにて弊社代表迫間が『パフォーマンスとチーム力を向上させる管理職育成に必要な3つのポイントとは』をテーマに、管理職やチームメンバー個人のパフォーマンスを高めつつ、チーム力も上げる管理職育成方法についてお話をさせていただきました。そのセミナーを自社にて開催いたしました。
１．セミナー概要
私たちが支援しているクライアントの管理職の方から、 「やることが多すぎて時間が足りない」「管理職やチームのパフォーマンスが下がった」と疲れた様子でお話を聞くことがより多くなりました。管理職の方はコロナ禍により様々な環境の変化が生まれ、今までのやり方が通用せず苦しんでいます。 一般的には、管理職とそのチームのパフォーマンスが下がっていると感じているとき、管理職のパフォーマンスを高めるための研修を実施されることが多いのですが、それではチーム力（中期的な成長）を高めることができません。組織の成長のためには中期的な成長も視野に入れた対策を行う必要があります。 本セミナーでは、管理職やチームメンバー個人のパフォーマンス（短期的な成果）を高めつつ、チーム力（中長期的な成長）も上げる管理職育成方法を事例を交えてお伝えしました。 
※ 当社セミナースライドより抜粋 当日のアジェンダ 当日は、以下のアジェンダでお話をさせていただきました。
●withコロナにより管理職の役割はどう変わったか？ ●パフォーマンスとチーム力を向上させる管理職育成に必要な３つのポイント ●3つのポイントを抑え、withコロナに適応している事例 ー事例１：管理職を起点として、困難を乗り越えるチームを創る ー事例２：管理職と経営者により、コロナを乗り越える経営チームを創る
企業事例 
※当社セミナースライドより抜粋
11/25の講演後のご感想 「本講演があなた自身にとって有意義なものだったか？」という問いに、「よい場だった」～「全くよい場ではなかった」という5段階で回答いただいたところ、以下結果となりました。 
90.7％のご参加者様より「よい時間であった・まあよい時間であった」とのご回答をいただきました。
本セミナーでは、管理職の役割の変化や管理職を起点としてパフォーマンス（短期成果）とチーム力（中長期成長）の両方にアプローチした事例をお伝えしております。 下記より資料をダウンロードいただけますので、ご興味をお持ちの方はぜひご覧ください。
２．質疑応答
■質問 関係の質の高め方をもう少し詳しくご教示いただきたいです。
回答
関係の質を上げる際には、心理的安全性を上げていくことを意識していくことが重要です。 ただし心理的安全性は、チームの状態を示すものになるので、管理職の能力開発にアプローチできるものは、心理的柔軟性になります。 この心理的柔軟性は、役職・立場が高ければ高いほど心理的安全性に影響を与えると言われています。 
※当社セミナースライドより抜粋 【参考資料】 下記より参考資料をダウンロードいただけます。 管理職が心理的柔軟性を高めるためのリフレクションツール
■質問 管理職のモチベーションを上げる方法はどの様なものか？管理職の役割、あるべき姿について、本人にありたい姿を考えてもらい見つめることが、主体性を高めるということですが、何も提示せずに考えて下さいとするのか、何かヒントを与えて考えてもらうのか、方法があれば教えて頂きたいです。
回答
組織が、管理職のあるべき姿をただ提示するのではなく、自組織の望ましい管理職と 自らのありたい姿を統合していく必要があります。下記コラムで詳細を書いていおりますので、ぜひ参考にしてくださいませ。 【参考コラム】 言われたことだけやる管理職…研修でどうにかなりますか？
■質問 場の質の高め方について詳細をお聞きしたいです。
回答
ファシリテーターとしてのスキルを高めていくことが必要です。 当社の ファシリテーター育成コースの資料を一部お見せしますが、目的・目標を明確にして、どのような場にしていくかを考えていくことが重要です。 
※当社セミナースライドより抜粋
■質問 場の質や関係の質の高め方に関して、テレワーク体制の時の工夫や、逆にコロナが落ち着いて対面で会えるときにこそした方が良いことなどあればお聞きしたいです。
回答
テレワーク時に関しては、下記コラムを参考にしていただくといいかもしれません。 【参考コラム】 テレワークだからこそ求められる管理職の'チームの心理的安全性'の創り方 対面の場合に関しては、チームビルディングを行うためのワークショップやサーベイによる対話などを行ってもいいかもしれません。 また人材育成という観点になりますが、体験を伴うもの（特に身体を使うもの）などを推奨します。
■質問 既存の評価制度を変更しない限り、管理職やメンバーの行動変容が難しいと思うのですが、評価との関連性での注意点を教えてください。
回答
評価をすぐに変えることは難しいですが、今ある評価でもポイントを抑えれば、管理職やメンバーの行動変容に影響を与えることは十分可能です。 下記コラムを参考にしていただければと思います。 【参考コラム】 ・withコロナにおけるパワフルな目標管理とは？ ー管理職が目標管理で抑えておきたい5つのポイント ・ティール組織から考える人事制度とは？ ～withコロナで顕在化した組織課題を解決するために～ ・withコロナにおける目標設定面談とは？ ～部下が目標を自分事にしていくために～ ・部下が目標達成にコミットするために、管理職ができることとは？ ～仕組みと管理職の能力開発が肝！～
■質問 世代間ギャップに悩む管理職に対して、どのような研修を行えば良いのかご教示いただきたいです。
回答
ギャップ・対立関係・価値観の相違を浮き彫りにして行くことがまずは重要です。 例えば、あるIT企業さまの事例ですが、 管理職・中堅社員は、「最近の若者は、一生懸命やらない。お客様目線が弱い」 若手社員は、「最近のテクノロジーも分からないのに、うるさい」 などという声がありました。 お互いの違いを理解し、お互いが大切にしていることや、これからどのようなチームにしていきたいかなどを探求します。 こちらの会社様では、研修後に管理職・中堅社員も、若手社員にも認知の変化がありました。 研修後には、 管理職・中堅社員は、「私たちも昔の成功体験に囚われず、若手から学ばないといけない」 若手社員は、「管理職や先輩社員がいたからこそ、素晴らしいお客様が多くあり、自組織が大切にしている哲学・価値観などは、引き継いでいかないといけない」 そして、お互いが協力し合い、今できることを考えていきました。
■質問 ワークライフバランスを優先し、現状に満足している様なタイプのチームメンバーのパフォーマンスを更に上げる方法があれば教えてください。
回答
行動の質にアプローチしていくことを推奨します。自分らしいリーダーシップ(周りへの影響力)の発揮を促します。 自分らしいリーダーシップは、パーソナリティリーダーシップと言われ、アーティエンスでは10のタイプに分けています。 パーソナリティリーダーシップを発揮することで、成功体験を行い、やりがいが出できます。 働き方などの多様性は尊重することが前提ですが、やりがいが出てくると、自然と周りへの働きかけが強くなり、チームパフォーマンスは上がっていきます。 メンバーのパーソナリティリーダーシップを育んで行くために、管理職はシェアドリーダーシップを理解し、実践していく必要があります。 【参考コラム】 これから求められる新たな概念'シェアドリーダーシップ'とは ー管理職を起点としたチーム創りを考えるー
■質問 事例２社の研修で全ての管理職の意識変化があったのでしょうか？
回答
洗脳ではないので、全ての管理職が大きく変わるかというとそういうわけではありません。 ただし、場が変われば、少しずつ変わっていきます。人を変えようとするのではなく、場を変えていくことが重要です。7～８割の管理職の方に、認知変容が起きると、ネガティブな方もその場に影響されていきます。 人は、環境に依存される生き物だからです。
■質問 事例1はグループ会社＝子会社だと思いますが、子会社ならではの特殊な事情（経営層は親会社からの出向）などはありましたでしょうか。弊社も子会社ですので、共通項を見つけたいです。
回答
親会社のある事業部との統合ということもあったので、少し特殊かもしれません。 ・人事制度変更による昇格・降格がうまれたこと ・カルチャーの違いによる戸惑い ・部署のセクショナリズム ・親会社の意思決定の影響 人事の方も、経営者の方も、多くの困難があったと思いますが、デザインチームを創り、対話による企画を創っていきました。今、まずできることは何だろうと考えていきました。
■質問 研修効果を持続させるためにどのようなフォローをされているか知りたいです。研修を受けたときは熱量が高くても、日常業務に戻ると元に戻りがちではないでしょうか？
回答
研修会社も、講師も、研修現場の盛り上げ方や受講生の満足度の上げ方を知っています。 ただし、これらは、基本意味がありません。当社では、ただ盛り上げる・満足度を上げるということはしません。 逆効果になりかねないからです。認知変容・行動変容が起きていくことが重要です。 最も重要なのは、研修のデザインになります。どのような認知変容・行動変容を起こしたいのかを、要件定義します。 次に重要なのが、フォローです。フォローに関しては、研修でも学びが継続することが重要です。 大量の事後課題やレポートも意味がありません。それよりも、小さくてもいいので、研修でも学びのリフレクションが起きることが重要です。 当社では、管理職向けパルスサーベイOarやバトンメール®と言われる手法を用いて、小さなリフレクションを起こし続ける工夫をしています。 バトンメールとは・・・ 
※当社セミナースライドより抜粋
■質問 2つの事例において、従来の活動から具体的に止めたこと（やらなくなったこと）は何でしょうか？
回答
一つ目の事例に関しては、2点あります。 経営陣・管理職が”怒る”ということが少なくなったという話と、権限移譲が生まれ始めていることを聞いています。 二つ目の事例に関しては、特に把握していないので、こちらは次回の打ち合わせ時に確認したいと思います。 ※打ち合わせ時にお聞きしたのは、基本アドオンで乗っているとのことでした。22年度の人材開発・組織開発の企画においては、選択と集中をより明確にしていくことと、アンラーニングがテーマの一つになっています。
管理職研修内で扱うサーベイや受講者とファシリテーターのやり取りについて興味がありましたら、ぜひ下記フォームから資料をダウンロードしてご覧くださいませ。
３．受講者の声
セミナーを受講したきっかけ
・当社が目指したいところと一致していたから ・マネジメントは管理職の当事者意識と主体性の発揮、組織の心理的安全性が欠かせないと考えているから。 ・全社的コンセンサスを得るまで時間がかかりそうだが、加速度的に変化している今に対応した考え方、アプローチであると考えるから。 ・フィードバック面談の難しさを実感していたため。 ・これからは、管理職に限らず、人間の出来る事を伸ばす必要があると思ったから。
セミナー受講後の感想
・管理職に求められる役割や能力が変わってきていると思います。ステレオタイプの管理職を変えていくヒントをいただけました。 ・人事問題で１００パーセントの解決策はないということを日々痛感していますが、何もしなけば何も変わらない。小さい場から変えていくことが重要というところに共感できました。 ・VUCA時代での管理職の在り方・考え方を学べて知見が広がり、共感できる部分が増えた。 ・管理職のあるべき姿について定義するのではなく、管理職自身で探求していくことが大切という点に共感できた。 ・論理的であり、人の心理・感情に即したアプローチだった。
４．管理職研修のご案内
弊社では、困難を乗り越えるチームを創ることを目的とした管理職研修を提供しています。 自組織の管理職に対してどのような期待と課題を感じていらっしゃいますか？ 管理職に求められるマネジメント・チーム運営・育成のスタイルも大きく変わってきている昨今、以前に増してお客様から ・管理職が憧れになっていない、なんだか楽しくなさそう ・単なるメッセンジャーになっている ・昔の成功体験に固執して、新たな動き・若手からの意見をすぐに否定する といった声を多くお聞きしました。 変わる環境に増える役割、管理職自身も大変な時を過ごしています。 本プログラムは、変化に適応し管理職自身と管理職をふくめたチームが今後も成果をだし続け、 活躍していけるきっかけを提供したいと、開発しました。 より多くの企業・管理職の方々に提供するために、派遣型・公開型でも開催いたします。 
管理職研修の詳細については、下記よりダウンロードいただけます。
