Z世代の自律を育む組織社会化とは〜新入社員育成をアップデートする～ 【セミナーレポート】

2022/1/11作成ー

2021年12月16日に『Z世代の自律を育む組織社会化とは〜新入社員育成をアップデートする～』をテーマに、東京経済大学キャリアデザイン研究所の副所長である小山氏をゲストにお招きし、キャリア開発に取り組むOriginal Point(株) 代表取締役高橋氏、リーダーシップ開発に取り組むアーティエンス(株) 代表取締役 迫間と共にこれからの新入社員育成についてパネルディスカッションや質疑応答を通して考えました。（ご参加者数：35名、ご参加企業数：32社）  

　　

１）講演概要

人事の方から「Z世代と言われる新入社員に対してどのように育成すればいいか分からない」、「従来の育成方法に限界を感じている」、「段々と新入社員の立ち上がりが遅くなっている」というような声を伺うようになりました。 コロナ禍、VUCAという変化の激しい時代の中で、新入社員育成はどのようにアップデートしていけばいいのでしょうか？

今回の講演では、これからの新入社員育成やフォロー施策についてお伝えしました。

当日のアジェンダ

当日は、以下のアジェンダでお話をさせていただきました。

２）登壇者のご紹介と、当日の資料一部紹介

スパイラル型キャリア論（東京経済大学キャリアデザイン研究所 小山氏）

東京経済大学コミュニケーション学部准教授 博士（政策・メディア）（慶應義塾大学） 専門は組織心理学、キャリア心理学 慶応大学と上智大学でも非常勤講師 人材育成学会奨励賞（研究部門）受賞 キャリアコンサルティング２級技能士（国家資格） 文部科学省検定教科書『ビジネス・コミュニケーション』執筆（共著、東京法令出版）   【スパイラル型キャリア論の資料一部紹介】  

Z世代に合ったキャリア開発3.0（Original Point(株) 高橋氏）

  新卒で人事コンサルティング会社に入社。研修開発、コンサルティング営業として、100社以上の人材育成に携わる。 その後、大学キャリア教育・採用・育成の領域から、新たな価値を創るためにOriginal Point（株）を設立。 キャリアデザイン研究所では、新卒のキャリア観や日本型のキャリア開発の研究を推進している。   【Z世代に合ったキャリア開発3.0の資料一部紹介】

新入社員研修の歴史を紐解く（アーティエンス(株) 迫間）

  2010 年にアーティエンス株式会社を設立。リーダーシップ開発・組織開発を専門に扱っている。 自身も講師・ファシリテータとして登壇し、研修サービスの企画・運営や組織開発サービスを提供。 お客様企業・受講生の未来と今を考えて、必要なものを共創することをポリシーとして持っている。     【新入社員研修の歴史を紐解くの資料一部紹介】   新入社員研修の歴史について詳細を知りたい方は、下記ダウンロードフォームから資料をダウンロードして頂けます。

３）ご参加者様の声

講演後にアンケート回答のご依頼をしたところ、31名の方からご回答を頂きました。

講演にご参加されたきっかけ

Z世代と呼ばれている来年度の新入社員をどのように育成していくかのヒントを得るためが多くの割合をしてめていました。

講演後のご感想

「本講演があなた自身にとって有意義なものだったか？」という問いに、「よい場だった」～「全くよい場ではなかった」という5段階で回答いただいたところ、以下結果となりました。 96.8％のご参加者様より「よい時間であった・まあよい時間であった」とのご回答をいただきました。それぞれの選択肢を付けた理由コメントをみていきます。   ■「よい時間だった」「まあよい時間だった」とご回答された方の理由

４）質疑応答

セミナーではご参加者の皆さまからたくさんのご質問を頂きましたので、頂いた10つのご質問についてご回答致します。 ※ 回答に関しては、登壇者3名がコメントしておりますので、回答の中身の文脈が続いていない場合があります。 ※ 質問6 からは、セミナー内で回答できなかったため、セミナー後にアーティエンスからメールで参加者の皆さまに回答しております。  

【ご質問１】 リアリティショックによる不適応は、個人のキャリア開発にとっては、必ずしも回避すべき事象ではないように思うのですが、どのようにお考えでしょうか。

【登壇者からの回答】 組織に所属するということにおいて、不適応のままというのは問題です。リアリティショックは、自分の期待が叶えられていない状態ですので、心理的なショックが起きていることになります。 リアリティショックを経験している若者は、モチベーションも下がってしますし、悩みも深い状態です。放置しておくことは本人にとっても良くないですし、離職や組織へのコミットメントも育まれなくなりますので、組織課題にもなっていきます。 大切なのはリアリティショックを通じで成長していくことを、いかに組織が支援していくかということだと考えています。 リアリティショックを回避するように組織デザインをするのではなく、リアリティショックが起こることを前提としたうえで、リアリティショックからいかに伸び伸びと成長していく、しなやかな人材を育てることができるのか、そのために組織が何をすべきかという観点が必要なのかなと思います。 自身の求めているキャリアと、会社が求めている業務内容において、ズレがあると感じたときはその人が成長するチャンスにもなります。
●まずはどのようなズレが起きているかを言語化すること
●本人も周りの上司やトレーナーも対立を認知し、対話を通してどう向き合うかということを探求すること それが成長に繋がっていくのではないかなと思います。 自分視点と組織視点を行ったり来たりしながら螺旋的に成長していくというスパイラル型のモデルは新入社員本人にとっても大事ですが、支援する側にとってもその視点を持つことで新入社員に寄り添った支援ができるようになると思います。

【ご質問２】 ジョブシャドウイングの効果について、ご説明からなんとなく想像することはできるのですが、効果のエビデンスとして、どのような行動変容があったのでしょうか。

【登壇者からの回答】 ジョブシャドウイングを通してというところでいうと、本人のキャリア開発に対する主体性が高まっていくのかなと思います。 自分でもっとキャリアをより良くするための行動を生み出していきたいと思ったなど、自分のキャリアを主体的に作っていくアクションの数値が高まるというところが、ジョブシャドウイングのインパクトの部分かと思います。 会社内や内定者研修でジョブシャドウイングを実施して頂くと、この会社でもっと成長していくためにどんな方法論があるのかや、これを学んでいきたい、という自己研鑽の一歩が生まれやすくなります。 もう一つは、数値的な話しではなく定性的な話になってしまいますが、新卒や内定者へのジョブシャドウイングを行う中では、どんな失敗をして、その時にどんな工夫をしたのか、新人時代にどんな作業が合って、作業にどんな意味づけをしてやってきたのかという泥臭いところの話をして頂いているため、1年目の過ごし方や工夫の仕方が湧いたということもそうですし、リアリティショックを少し和らげる処方箋みたいなものにもなるのかなと思います。 リアリティショックを感じている現実に対して、どう意味づけを変えていくか、ということが重要です。 本人にしか意味づけを変えることは出来ませんので、本人の意味づけの変化を周りをどう支援するかだと思っていて、その時に言葉で説明しても、ショックを受けている状態なので意味づけの変化が中々起きづらいです。言葉で説明して変えられるのであればリアリティショックがそもそも発生しないことになりますので。 ジョブシャドウイングで実際に苦労した経験がある方をロールモデルにしながら、「そうやってしなやかに捉えることもできるのか。だったら自分は現実に対してどう捉えなおそうかな。」というように自分事として考えるきっかけとして、ロールモデルを提示することが効果的なんだろうなと感じています。

【登壇者からの回答】 ロールモデルの方に語って頂く際に、論理的に話してもらうのではなくストーリーのように語ることが重要になります。自慢話をするのではなく、どのような苦労・失敗をして、どう乗り越えたか、周りの人にどう助けられたのか、ということを話して頂いた後に、出てきたテーマを元に対話をして頂いたりとか、質疑応答をして頂くと意味づけが変わっていくと言われたりしています。（＝内省的ダイアログ）実際に行う際は、ストーリーのように語るというところも意識して頂くといいのではないかと思います。

【ご質問３】 恥ずかしながら、まさにリアリティショック不適応による新入社員の離職に悩まされております。リアリティショックに対し、いかに迅速・的確に人事・マネジメント側が対応できるかは鍵かと思っておりますが、うまくいっている大企業様ですと、どのように社員一人ひとりの危険信号をキャッチアップし対応しているのでしょうか。

【登壇者からの回答】 1on1や日報からアラートを探すなど、やり方は様々あると思います。定量データを見ながら分かりやすいのは、パルスサーベイを用いることです。彼らがどういう状態であるのかをタイムラグが少なく確認ができます。 具体的には、サーベイの数値やフリーコメントの結果から、アラートを探しフォローすることができます。 1on1でよくあるのが「サーベイでこういう結果が出ているけど大丈夫？」という問いかけですが、これに対して、新入社員は、「大丈夫です。」としか言いようがなかったりします。 1on1を行う際は、彼らの成長のために行う、など目的を明確にすることと、問いのプロセスや内容をを用意しておくなどデザインを丁寧に行うことが大切です。 問いの例としては、「この一か月を振り返ってみて仕事で楽しかったこととか、仕事でやりがいを感じたことはある？」と聞いて、もし無いと答えが返ってきたら、「どんなことで仕事で悩んでいるの？」と次の質問をするなど、相手が話しやすい問いを作ることを意識すると良いです。 サーベイを行ってその後にデザインをしっかりと行った1on1を行うと、フォローしやすくなるのかなと思います。参考として1on1について記載しているコラムをお伝えします。 テレワークにおいても効果的な1on1を進め、定着させていく方法とは？

【ご質問４】 コロナ禍やテレワーク禍においてのZ世代に対するコミュニケーションの取り方について、今までのリアルでのコミュニケーションと比べての工夫すべき点はございますでしょうか。

【登壇者からの回答】 新入社員はまず組織社会化というフェーズがあります。そのため、信頼関係を構築していくことがとても重要になります。フルオンラインで行うのは限界があると思います。 可能な限り、入社初期の入社式や4月の第一週とかは出社して関係性を構築することが必要なのではないかと考えます。 新入社員の配属直後も同様に極力対面で行っていただくのがいいのかなと思いますが、組織によってはどうしても対面が難しい場合もあると思いいます。 1on1をオンラインで行うことも大切だと思いますし、コミュニケーションツールで個人チャットができる環境が有効だと思います。新入社員は細かいことを確認したいという状況に多く直面するので、「ちょっと聞きたい」をオンラインで対応できるような環境をつくると良いのではと思います。

【登壇者からの回答】 新入社員育成という文脈でいうと、型よりも反応速度が大事なポイントという観点もあります。 新入社員研修の中で、メールのフォーマットやマナーの部分で型を学ぶことが多いですが、型を意識しすぎて気軽なチャットツールでも様を付けないといけないのかなど悩んでしまうと、コミュニケーションのブレーキとなり会話が遅くなり、量も減少します。 そのため、反応速度と型のバランス感は上手く扱うためのルール作りを行うといいかもしれません。

【登壇者からの回答】 コミュニケーションの前提として関係性が必要ですが、その関係性を築くポイントが２つあると思っています。どのように解決していくかデザインが必要になります。 １つは同期同士や組織との関係性を育むということです。 例えば、新入社員研修の中にチームビルディングを育む内容を入れて、同期同士でお互いのストーリーを話して頂くなどです。これだけでもチームビルディングができます。ただし、同期同士だけだと仲間意識を育むだけになってしまう場合もあります。そのため先輩社員の話を聞くということを取り入れると組織とも人事とも繋がるようになります。 ２つ目のポイントとして、繋がり続けることをどれだけ丁寧に行えるのか、ということを意識する必要があります。研修のみだと一次的なものになってしまう可能性が高くなるためです。 具体的な手軽な方法として、アーティエンスが開発した「バトンメール」をご紹介できればと思います。 バトンメールというのは1週間に1回、5,6人のグループで週報みたいなものを回してバトンタッチしていくメールです。これを行うとメールの内容に関してのリフレクションにもなりますし、繋がりづつけることができます。

【ご質問５】 リアリティーショックについては、新卒だけでなくキャリア採用者にもあると思います。感覚的にはキャリアの方が深刻な気がしていますがいかがでしょうか？何か良い対応策はございますでしょうか？

【登壇者からの回答】 仰る通りだと思います。中途入社のリアリティショックは非常に深刻でケアが十分に行われていないと思います。 キャリア採用でも、オンボーディングは丁寧に行う必要があります。 今の時代、リアリティショックは若手だけでなく、いつ何時誰にでも起きるものですので、組織全体としてリアリティショックから成長していくことを支援していく風土創りが大切になってくるのかなと思います。 中途入社の方の期待値が凄く高まっているのが日本企業の特徴なのかなと思っていて、「中途だから即戦力になるし、新卒よりも活躍してくれるだろうし、すぐ成果を出してくれるだろう」という前提があるように感じています。その前提をいかに外して、職場内でどう気持ちよく順応して頂けるかというところはポイントになるのかなと思います。 支援には順応支援と業務支援があると思いますが、色んな人との関係性を育み職場に馴染んでもらうための順応支援が行えるようなデザインをどうしていくかが肝になるのかなと感じています。

【登壇者からの回答】 採用とオンボーディングについてもお伝えできればと思います。 中途採用は機能で採用してしまうことが多いと思いますが、会社との相性があると思いますので、どんなに優秀な人でも相性が合わないなと思ったらお断りすることも大切だと思います。 人間関係を育むのは半年間程度かかるともいわれていますので、半年間とかはオンボーディングを丁寧に行うことが必要になると思います。オンボーディングは現場が主でやらなければいけませんが、人事の方が現場の支援をしないと、成り立たないこともありますので、そこは支援をして頂ければと思います。

【ご質問 ６】 新入社員と話す機会が多いのですが、モチベーションは低くはないが高くもないという声や短期・長期的な目標感がない日々の業務を淡々とこなすという社員が多いです。今までの目標観とＺ世代特有の目標観の違いは何かありますでしょうか？

【アーティエンスより回答】 傾向として、モチベーションの源泉が、20・30代と、40代以上で異なると言われています。 マーティン・セリグマンが唱える「５つの「幸せ」の種類(快楽、没頭、人間関係、意味合い、達成)」において、 20・30代と、40代以上で大切にしているものが異なると言われています。 20・30代は、「良好な人間関係」と「意味合い」、「没頭」を大切にする傾向があると言われています。 40代以上は、「快楽」、「達成」を大切にする傾向があると言われています。 # あくまでも傾向であるため、決めつけるのはよくありません。 そのため、目標達成をあおっても効果が低かったり、また欲求を満たすために何が何でも稼ぐという意識は弱い傾向にあります。 ただし目標への意識や達成への意識・行動は持つ必要がありますので、下記コラムを参考にしていただければと思います。 withコロナにおけるパワフルな目標管理とは？ ー管理職が目標管理で抑えておきたい5つのポイント 部下が目標達成にコミットするために、管理職ができることとは？～仕組みと管理職の能力開発が肝！～

【ご質問 ７】 学生側の心情に関するご質問となります。今の学生はリアリティショックを前提に就職をしているのでしょうか？ それとも、リアリティショックは許容しない（早期のキャリア実現期待感）が高くなっているのでしょうか？

【アーティエンスより回答】 当社の意見になりますが、リアリティショックを前提に就職はしていないと思います。だからこそ、リアリティショックに苦しむのだと思います。 昨日、小山氏に説明いただいたスパイラルキャリア論の内容になりますが、リアリティショックを許容しないという若手は、少人数だと考えていただいたほうがいいかもしれません。 「早期のキャリア実現期待感」という観点ですと、若手社員の離職理由で一番多いのは、自身のキャリア形成ができない、また成長できる環境ではないと判断すると、離職につながる調査結果があります。 成長していても、本人が成長していると感じない(成長実感)や、成長できる環境ではない(成長予感)と捉えるとと離職率が高まるというデータ出ております。 成長実感・成長予感を育んでいくことがとても重要です。 参考に過去のセミナーのレポートをご紹介いたします。 若手の離職リスクに影響する成長予感を感じさせるには何が１番大切ですか？　セミナーレポート

【ご質問 ８】 Ｚ世代の特徴はなんとなく理解ができるのですが、特徴の中でその良さを生かしたマネジメント方法はありますでしょうか。

【アーティエンスより回答】 マネジメントという意味合いが広義になるため、Z世代を含めたチーム力を上げていくための働きかけに関して、一点お伝えできればと思います。 対話によるチーム学習を促すことが、これからは重要だと言われています。 管理職がすべて正解を持っているわけではないので、時代・状況に適応するために、対話をもとに皆で学びあい、試してみる価値がある施策を考えていく必要があります。 withコロナになり、大きな変化があります。 例えば、営業スタイルも変わり、困ったというお話も聞きます。 当社のお客様で、足繁くお客様先を回り、仕事を取ってきたという成功体験をお持ちのお客様がいました。 withコロナになり、お客様から訪問しないでくれという話を受けます。 そのため、この状況を打破するべく新入社員も含め、対話を行い、オンライン営業の仕方を常にアップデートし続け、またマーケティング活動の見直しも考えている企業さまもいらっしゃいます。 管理職が、良質な対話の場を創るファシリテーションスキルを求められています。

【ご質問９】 コミュニケーションも多様化してきましたが、リアリティショックのフォローなどを行うなら対面でのコミュニケーションが好ましいのでしょうか。 Ｚ世代あたりの年代は文章でのコミュニケーションの方が話しやすいのではないかと感じています。

【アーティエンスより回答】 基本は、対面コミュニケーションを推奨いたします。文字だけですと、お互い誤解を招く可能性があります。 またZ世代ですが、文章でのコミュニケーションが苦手という傾向も、実はあります。LINEなどで、スタンプなどのコミュニケーションになれているという側面があるためです。 詳細は、下記コラムをご覧くださいませ。 2022年度新入社員ってどんな人？～時代にマッチングする新入社員育成を考えるために知っておきたいこと～

【ご質問10】 別のセミナーにて、失敗や間違いというものを回避したがる世代だと説明されました。 新しい事、未知の物に挑戦するという事に対しても回避したがるのでしょうか。 （若手に対してトライ&エラーをどんどんしようという指導方法は合わなくなってきているかという事です）

【アーティエンスより回答】 仰る通り、失敗や間違いに対して、今までの世代以上に拒否反応があります。 ただし、それはZ世代と言われる新入社員や若手社員の問題だけではありません。組織側(上司)の問題もあります。 本問題意識に関して、当社でコラムを書いておりますので、ぜひ参考にしてくださいませ。 若手社員の挑戦を阻む壁とは？

５）登壇者からのメッセージ

本日はご参加頂き、また、たくさんチャットでもご質問を頂き、ありがとうございました。すべの質問にお答えしきれずすみませんでした。 Z世代は新しい価値観や新しい感覚・視点を持っているため、その視点を活かすことが重要だと思っています。ただ一方で、組織の中でチームワークも重要ですので、若者の視点を生かしつつも、いかに組織の中で協調していくかというバランスが重要だと思っています。 チームで働きますが、その中で主体的に仕事に取り組むことやキャリア開発に取り組むことが実現できる組織を作ることが必要だと考えています。 これはZ世代のためだけに必要なのではなく、これからの時代に自律的に仕事に取り組み、自律的にキャリア開発に取り組む社員を増やしていくために必要なことです。 全社的に取り組んでいくという視点で、まずはZ世代に対して何をどう取り組んでいくのかを考えて取り組んでいただけると、活動が広がるのではないかと思います。 今日は参加させていただきありがとうございました、私も非常に学びが多かったです。ありがとうございました。     最後までお付き合いいただきありがとうございました。 色んな質問を頂けてすごく嬉しいなと思ってます。 こうしたい、こうありたいという期待を持って会社に入るのが今のZ世代かなと思っています。 彼・彼女らには有象無象のキャリア観があるからこそ、向き合い方として、いかに個別最適化した支援をしていくかがポイントになるのかなと思っています。 SNSをはじめ、個別最適化されたサービスを受けてきた世代です。 そのためZ世代として一括りで見るのではなく、個々としてのキャリア観や価値観を細かく見ながら関わることが大事なポイントかなと思います。 人事の方のパワーは必要になると思いますが、Z世代からのパワーを組織として活かしていけるといけるといいのかなと思います。本日はありがとうございました。     本日はありがとうございました。 こんなに向き合っている人事の方が多くいらっしゃるのが純粋に素敵だなと思いましたし、私たちも勇気をもらいました。 ファーストキャリアは本当に大切なものになると思います。 みなさんが、新入社員と真摯に向き合う際に、新入社員・若手社員の振る舞いに対して違和感を覚えることや、時には腹立たしいことも多くあると思います。 正す部分は正すことも必要ですが、新たな価値観として一つとして受け止めることで、自分自身の学びになることもあるのではないでしょうか。 今まで通り彼らを信じて向き合っていただけたら嬉しいなと思います。 改めて本日はありがとうございました。      

６）新入社員研修のご案内

アーティエンスでは自分自身で生産性・成果へのコミットを高め、モチベーションを維持しながら成長していく新入社員育成を目指した新入社員研修を実施しています。 アーティエンスの新入社員研修では大切にしてる３つのポイントがあります。

Growthについて詳しく知りたい方はこちらからお問い合わせください。 組織と共に成長する人材を一緒にに育成できると幸いです。 新入社員研修の詳細資料は下記からダウンロードをお願いします。 下記フォームより必要事項をご入力の上、送信してください。ご入力いただいたメールにダウンロードURLが届きます。 ※同業者からのお申し込みはお断りしております ※ご入力いただいたメールへ、人事に役立つメルマガ（週1回程度）を配信いたします