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withコロナにより激変するビジネス環境。管理職に生じた新たな課題と役割とは?

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「管理職の皆さんは、組織でどのような役割を担っていますか?」

——管理職研修でこのような問いを投げかけると、業務の進捗管理、目標設定、メンバーの育成・モチベーションの向上、人事評価、労務管理…など多種多様な役割が列挙されます。

もし、あなたが人事担当や経営者であれば、自社の管理職にはどのような役割を期待していますか?もし、あなた自身が管理職であれば、どんな役割を期待されている・担っていきたいとお考えでしょうか?
さらに、VUCA時代の激変するビジネス環境の中、管理職が役割を果たす上で生じる課題をどう乗り越えていくべきか?
本コラムを通して、一緒に考えていきましょう。

※管理職=ミドルマネジメント層を対象としています。
ミドルマネジメント層の定義:経営層と現場をつなぐ重要な役目を果たす管理職です。経営陣の意思決定を実現するため、実行責任者であるロワーマネジメントを指揮監督します。同時に、ロワーマネジメントからの意見を吸い上げる役割も担っています。

1)管理職が担う9つの役割とは

管理職やマネジャーが担う一般的な役割・業務内容としては、以下の9つの項目が挙げられます。
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※組織・部署によっては該当されない場合もあります。自組織と照らし合わせて、読み進めて下さい。

それでは、各項目について、具体的に説明していきます。

2)従来より求められる7つの役割とwithコロナで生じた課題

■1.チーム・部署における業務遂行

自身が所属するチーム・部署が担う業務の遂行状況全般を管理・運営します。
業務は「計画」─「遂行」─「振り返り(改善)」という一連のサイクルをたどり、行っていきます。多くの組織において、管理職は事業部の年間計画を行い、都度振り返り(改善)を行いながら、業務品質を維持・向上していきます。その他、新規事業、新企画サービスの立案・進行の責任者として業務を担うケースもあります。

緻密な計画よりも柔軟・実験的な業務遂行へ

昨今のコロナ渦、そしてVUCAといわれる変化の激しい現代においては、「今日の正解が明日は不正解になっている」という状況もありえるでしょう。未来予測が不可能なため、緻密な計画よりも、アジャイル(素早く実行、早く失敗し(軌道修正を取り)、早く学習し、早く成長していく)という考えの基、スピード感を持ちながら柔軟に業務遂行していくことが、これからの管理職には必要とされます。

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■2.職務権限に基づく意思決定・決裁

管理職は職務権限を持ち、それら権限に基づく意思決定や決裁を求められます。権限の範囲は組織やチーム・部署によって異なりますが、例えば以下のようなものがあります。

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※最終決裁を本部長および役員が担われるケースも多くあります。

当社でも、経営者や人事の方から「指示待ち人間から脱却できず、意思決定できない管理職が増えている」とのお悩みをご相談いただくことがあります。
上司からの指示を待ち、自身の意思を持たずに、言われたことのみきちんとこなす経験しかしてこなかった「指示待ち人間」。メンバー時代であれば、それでも何とかやってこれたかもしれません。しかしながら、管理職となると話は全く違います。

急激な変化にも対応できる意思決定スピードを

管理職は、日々の業務で多くの意思決定を求められます。
従来のマネジメントであれば、特に重要な決定を行う際は、情報を収集し、緻密に計画を立て、必要に応じ上層部に報告・じっくり議論、そして実行に移す、というフローで意思決定を行っていました。
ただ、変化の激しい現代では、従来のフローでは決定が現場に降りてくる頃にはもうすでに状況が変わっていて、変化に対応できなくなっています。そのため、前項目でもお伝えしたアジャイルという考え方が、管理職の意思決定においても求められています。

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■3.情報の理解と伝達・共有

チーム・部署が円滑に業務遂行を行えるために必要な情報を入手、伝達、共有していくことも管理職の役割のひとつです。管理職が担う情報としては、以下のようなものがあります。

・ 経営トップのメッセージ(ビジョン・ミッション等)を理解・咀嚼し、現場に浸透
・ 社内外の情報収集および周辺状況の分析
・ 必要な情報の経営トップへの伝達
・ 自らのチーム・部署が目指すべき方向性の明示
・社内の関係部署やグループ企業との折衝、および情報共有

戦略的なコミュニケーション機会と環境創りを

対面コミュニケーションが激減した今、より戦略的にコミュニケーションの機会を創出し、情報共有のスピード、質や量を高めていく仕組み創りが、管理職には期待されています。コミュニケーションツールに頼らなくても、以下観点を継続的に取り組むだけでも、情報共有への意識が変わってくるかもしれません。

・自部署の情報をできる限りオープンにし、それぞれの持つ情報量をそろえていくこと
・経営者・他部署に対して、管理職自身からこまめな報連相を行い、情報を取りにいくこと
・メンバーに対しては、自発的に情報共有していけるような仕組みや心理的安全性を高めること

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メッセンジャーからの脱却

また、管理職が経営陣からのメッセージをメンバーに共有していくうえで注意いただきたいのが、「単なるメッセンジャーになってはいけない」という点です。経営陣からおりてきたビジョンや目標をそのまま伝えるだけでは、メンバー自身の心からのコミットは生まれませんし、受け身の姿勢が強化さていきます。
管理職自身が、メッセージの背景にある想いを理解・咀嚼すること、そして、自身の想いも加えながら、メンバーに伝えていくことが、管理職としての重要な役割です。メンバーが共感や納得感を持てると、心からのコミット、当事者意識が醸成され、主体的行動に繋がります。
また、日々のミーティングの場では、メンバーからの質問に丁寧に応えたり、1on1は「メンバーのための時間」と捉え対話を大切にするなど、一方的ではなく双方向のコミュニケーションを取ることもポイントです。

■4.メンバーの育成・評価

チーム・部署内のメンバーの育成や評価を担うことも、管理職の重要な役割です(育成・評価業務を一部またはすべて人事部に任せる組織のケースもあります)。
メンバー一人ひとりの特性や性格、長所・短所をふまえた、指導・育成・評価を行い、時に役割や配置の調整をしながら、チーム・部署全体の業務品質を向上・安定させていくことが求められます。

対話を通じて共に学び続け、共に成長していく

with コロナとなり、今までの育成方法やスキルだけでは通用せず、その難易度は急激に増しています。過去の成功体験やノウハウ共有だけでは変化に対応できなくなった今、管理職自身も、メンバーと共に学び続け、育成を行っていく必要があると考えます。

「知識習得の3段階モデル」という考え方があります。

任意の名前

参考:ジョナセンによる社会的構成主義の学習理論
※どのレベルが良い悪いというわけではなく、全てのレベルが知識習得においては必要です。

誰も経験したことのない問題を乗り越え、成長していくためには、
エキスパートレベルで、メンバーと共に考えて能力開発を進めていくことをおすすめします。何か正解がわからない状況においては、さまざまな視点からの率直な対話を行い、解決策を共に模索し、成長へと繋げていけるとよいでしょう。

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評価の納得度向上と成長促進のためのカンバセーション

テレワーク環境により、管理職はメンバーの日々の状況を観る機会が少なくなり、評価の難しさにも直面しています。
タムラ・チャンドラー氏は自身の著書「時代遅れの人事評価制度を刷新する」において、四半期・半期に一回の面談の評価・フィードバックではなく、「頻繁なカンバセーション」が必要だと言っています。ここでいうカンバセーションは、ただの会話ではなく「こまめに気軽なフィードバックを取ること」と捉えていただくとよいでしょう。
「頻繁なカンバセーション」を増やすことで、メンバー自身が軌道修正を早く行うことも可能になり、自身の成長実感も持ちやすくなります。成長実感が高まると、エンゲージメントが向上し、成果へのインパクトも高まります。
さらに、評価面談においても納得度合いが高くなります。実際、普段からフィードバックをしているため、評価面談でのフィードバックは少なくなります。そして工数削減だけではなく、管理職・メンバーともに心的負担も少なくなります。

◎具体的な取り組みについて知りたい方はこちら
テレワークだからこそ求められる管理職の”チームの心理的安全性”の創り方

■5.チームビルディング・モチベーション管理

チーム・部署が円滑に機能していくうえでの
チームビルディングモチベーション管理も管理職の重要な役割です。テレワーク環境では、チーム内のコミュニケーションの量・質がどうしても低下してしまいます。そのため、より意識的にチームビルディングを行っていく必要があります。

人が集団として、チームとして活動していくためには、以下3点が必要不可欠と言われています。
任意の名前 #当社チームビルディング研修より抜粋

心理的安全性を高め、メンバーのセルフマネジメントの促し

メンバーの目標への意識を高め、達成のために自然発生的に情報共有や助け合いが行われるような心理的安全性の高いチーム創りを、管理職起点で行っていくことが重要です。
それと同時に、メンバーのモチベーション管理の意識を持ちながらも、メンバー自身のセルフマネジメントを促していく必要もあります。

■6.労務管理・健康管理

チーム・部署内のメンバーが業務に集中できる環境を目指すうえでの、労務管理・健康管理も管理職が担います(人事部や労務部に役割を一部委任(または全任)する組織のケースもあります)。主な業務内容としては、以下が挙げられます。

・メンバーの労働時間や勤務時間の管理
・メンバーの配置、異動の決定と管理
・職場の安全衛生管理
・社員のライフイベントに沿って生じる必要な諸手続きの管理
・給与・福利厚生についての業務(人事部のフォロー的なアクションとして行われることが多い)

テレワーク時代の労務管理

テレワークや時差出勤など働き方が多様となり、すぐ隣の席で仕事に取り組むメンバーの姿を見る機会が減った今、「うちの社員、サボっているんじゃないか…」と不安に感じる管理職も多いのではないでしょうか?その反動から、メンバーに対してマイクロマネジメントを強化していく管理職もいらっしゃると思います。
しかしながら、必要以上に進捗状況を監視・指示され、逐一の報告を求められながらの仕事では、メンバーは楽しさや喜びを感じることは難しいでしょう。また、管理職自身も自ら業務を増やすこととなります。そして、メンバーとの関係性も悪化し、双方が疲弊してしまいます。

当社では、「メンバーを信じること」が労務管理の前提として必要であると考えています。

思い返してみてください。オフィスで仕事をしている時、トイレ休憩を「サボっている」と感じましたでしょうか?メンバーの1日のスケジュールを完璧に把握していたでしょうか?働き方が多様化する以前から、しっかり業務に取り組んでいたメンバーは、たとえオフィスに出社しなくとも、通常通り業務をこなしていると考えられるのではないでしょうか?

重要性と難易度が増すメンタルヘルスケア

また、メンバーの健康管理についても、これまで以上に注意して取り組む必要があります。「テレワーク鬱」というワードも誕生し、メンタル面の不調に陥る社会人が増加傾向にあります。その原因のひとつに、社内のコミュニケーション不足による孤独感や疎外感があります。
管理職には、メンバーが「つながり」を実感できる環境創りが、より一層求められています。

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■7.コンプライアンス管理

チーム・部署のコンプライアンス(法令やルールを順守すること)管理もまた、管理職の重要な役割のひとつです(総務部、労務部、人事部がこれら役割を担う組織のケースもあります)。具体的には、以下のような業務が挙げられます。
※一部「6.労務管理業務」と重複します。

・個人情報の適切な管理
・内部統制や機密情報の漏えい対策
・業務に関わる法律や実務上の留意点の理解促進、及び法制度改正などを見据えた事前準備
・適切な労働時間管理
・労働関連法規の遵守

新入社員・若手社員のコンプライアンス意識低下への対応

特にコロナ渦においては、入社式からテレワーク勤務という新入社員も少なくないでしょう。
パソコンを閉じれば自宅という環境の中で「学生から社会人へ」の意識変革が起きにくく、「社会人としてのコンプライアンス意識」も高まりにくい状況です。管理職として、日々の業務の中でもコンプライアンスの重要性をより一層強く伝えていくことが必要不可欠です。

3)近年、重要度が高まっている2つの役割

前章の1~7では、管理職やマネジャーの一般的な役割や業務内容についてご紹介してきました。これだけでも非常に多岐にわたる役割や業務範囲を担っていることがうかがえます。

次に、近年、重要度がさらに高まっている2つ役割について紹介します。

■8.プレイヤー業務との両立

管理業務と現場業務(プレイヤー業務)を並行して行う「プレイングマネジャー」が、企業規模を問わず、現在の日本においては管理職のスタイルとして主流になってきています。

プレイングマネジャーという概念が日本のビジネスの世界に登場したのは、バブル崩壊後です。経営状況悪化による人件費削減、管理職ポストの激減により、実務とマネジメントを兼任できるような人材が求められ始めました。
さらに現代では、より現場に近く、スピーディーに意思決定や方向転換が可能とされ、組織内での重要性が増してきています。

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参照:学校法人産業能率大学総合研究所 第5回 上場企業の課長に関する実態調査(n=714)
※プレイヤーとしての割合が全くないのはわずか1.5%で、98.5%の管理職がプレイヤーとマネジャーを兼務しています。

メンバーの自己組織化の促進で、プレイヤー業務との両立を図る

プレイングマネジャーには、「プレイヤー」としての個人目標と、「管理職・マネジャー」としてのチームの目標を、共に達成することが求められます。

昨今のコロナ渦で、業務の複雑性や難易度が増し、管理職自身が率先してプレイヤー業務を担う場面も多くなっています。管理職のプレイヤー要素が強くなり、マネジメント業務やメンバーとのコミュニケーションに充てる時間が少なくなっています。

管理職がマネジメント業務のみに時間を割くことはもはや不可能であり、複雑な外部環境の変化に適応していくためには、自己組織化を促していくことが極めて重要になります。
管理職からの指示や命令によって受け身で動くのではなく、メンバー一人ひとりが主体的・自律的に行動していくこと。そして、その相互作用によりチーム力を高め、生産性を上げていくことが必要不可欠です。

■9.管理職としてのリーダーシップ発揮

また、多くの組織において、管理職は「マネジメント業務とリーダー業務の双方を担う」傾向・状況下にあります。VUCAの激動の時代、組織として変わっていくために「管理職にもっとリーダーシップを発揮してほしい」と考える経営者も多くいらっしゃいます。

◎管理職のリーダーシップ開発についてもっと知りたい方はコチラ
これから求められる新たな概念”シェアドリーダーシップ”とは ー管理職を起点としたチーム創りを考えるー

管理職としての「あり方」を高めていくこと

リーダーシップ発揮のためのまず第一歩として、管理職自身のあり方(Being)の明確化が非常に大切になります。

――なぜ「あり方の明確化」が重要になるのでしょうか?

リーダーシップに関わる意識と能力には、下記の図のように4つのレベルがあるとされています。

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#参照:小田理一郎『「学習する組織」入門』

この4つのレベルで、もっとも基礎的なレベルにあたるのが「知識」です。ただ、知識は「わかる」のレベルであり、知識を基に行動「できる」ようになるためには、そのひとつ上の「スキル」のレベルが関係してきます。
もちろん、知識やスキルの習得は、業務を進めるうえで不可欠です。
しかしながら、管理職として変化の激しい時代に適応し、組織の課題を乗り越えていくには、単に知識やスキルを習得するだけでは不十分です。より、人としての器や人格を発達させ「姿勢・態度」を望ましいところに保持し、管理職自身の「あり方」を高め、周囲に良い影響を与え、チームとの共創による成果を高め続けることが重要です。
「あり方」は、自らの根源に繋がります。あり方を重ねた行動は、組織やメンバーたちの変容を生み出しやすいとされています。
管理職が効果的にマネジメントをしていくためには、まず自身の本当に大切にしている想いや志、価値観を明らかにすること、そしてそれを忠実に実践し、自己研鑽していくことが大切になります。
たとえ困難に対峙しても、自分の想いや志を拠り所とすることで、軸をぶらさずに向き合うことができます。

4)負担と責任が増える管理職が成果を出すために

ここまでお読みになって、管理職の業務内容や役割、高まり続けるその難易度に、少し驚いた方もいらっしゃるのではないでしょうか?

多岐にわたるマネジメント業務、プレイヤー業務との両立、そして、リーダーシップの発揮、管理職は実に多種多様な役割を抱えています。
増え続ける業務の幅と量、そして先の見えないこれからの時代への対応を期待されている管理職が成果をだしていくにはどうすればいいのでしょうか?

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