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―テレワーク環境でのオンボーディング、どう支援していくべき?

中途社員の早期離職を防ぎ即戦力へ
―テレワーク環境でのオンボーディング、どう支援していくべき?

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新型コロナウイルスの感染拡大防止のため、オンラインでの説明会やWeb面接が一気に広がり、今やオンライン上で選考を完結させる企業も少なくありません。
入社後も、テレワークを推奨する企業が多くあり、新たに入社する社員をテレワーク環境下で受け入れていく体制のさらなる強化や充実が求められています。

本記事では、中途入社者のオンボーディングに的を絞り、新たに入社する社員がより早期に職場環境に適応し活躍していくために、人事や現場の管理職がどんなサポートができるかを考えていきます。

※ 新卒社員の受け入れのヒントを得たい方は下記コラムをご覧ください。
進むテレワーク・研修のオンライン化、新入社員の孤立を防ぐ方法は?

1)オンボーディングの高まる重要性と難易度

オンボーディングとは?

「オンボーディング(on-boarding)」とは、もともとは「船や飛行機に乗っている」という意味の「on-board」から派生した言葉です。

人事用語としては、企業が新たに採用した社員の「受け入れ~定着・戦力化」を早期に行なうための一連のプロセスを意味します。オンボーディングは、社員の即戦力化を促し、早期離職を防止することを主な目的とした施策です。

近年、オンボーディングは人事の重要施策として注目を集めています。
その背景としては、終身雇用制度の崩壊、少子高齢化よる労働人口の減少、働き方や価値観の多様化によって社員の流動化が進んだことなどがあげられます。

オンボーディングのメリットと高まる難易度

オンボーディングの成功は、受け入れ側の企業にとっても、入社する社員にとっても、複数のメリットをもたらします。

まず、企業側としては、社員の早期離職を防げるため、採用コストや育成コストの削減になります。また、人材が長期的に活躍すれば、業績や組織全体のパフォーマンスの向上とともに、コア人材の育成にもつながっていきます。

入社する社員としては、組織やチームなどの職場環境への適応が早まると、自身のパフォーマンスを早期に発揮できるようになります。早い段階から仕事の成果を出せるようになると、自己承認や成長実感を得られ、下記のようなサイクルが回るようになり、さらにモチベーション高く業務に取り組めるようになります。あわせて、「この会社・チームにもっと貢献したい」という貢献意欲も高まるため、組織に対してのエンゲージメント向上というメリットも得られます。

サイクル

また、オンボーディングは直属の上司やチームメンバーだけでなく、他部署や組織全体で新規メンバーをサポートしていくことが必要不可欠です。そのため、オンボーディングを通じて新規メンバーのみならず、既存社員間でも良好な関係を築いていけるというメリットがあります。
結果として、チーム力の向上にもつながります。
今後もますます重要視されることが見込まれるオンボーディングですが、昨今のコロナ渦の影響で「オンライン」という文脈が加わり、下記のようなお悩みをよく聞きます。

なやみ

オンボーディングの難易度は高まるとともに、これまでと比べより一層、人事や配属先の管理職、既存社員をも巻き込んでの取り組みや継続的な施策が重要となってきています。
それでは、人事や管理職がそれぞれ具体的にどんな支援ができればよいのか、考えていきたいと思います。

組織社会化のプロセスをふまえる

オンボーディングの具体的な施策を検討するにあたっては、「組織社会化」という概念についての理解がポイントになります。
組織社会化について簡単に説明をしますと、「職場へ新しく参入した社員が、組織の役割を想定するのに必要な社会的知識や技術を習得し、組織の成員となっていくプロセス」をあらわした概念です。
オンボーディングは組織社会化の広い概念の中の一形態で、「即戦力化」という文脈が加わったものであると認識していただくとよいでしょう。組織社会化は下記のプロセスで進んでいきます

組織社会化

効果的なオンボーディングを実施していくためには、入社予定者のリアリティショックを軽減していくことがポイントとなってきます。

※リアリティショックとは:
アメリカの組織心理学者のE.C.ヒューズによって提唱され、マサチューセッツ工科大学のエドガー・シャイン教授によって広められました。「現実と理想のギャップに衝撃を受けること」と定義されており、自身が描いていたイメージと、実際の仕事内容や人間関係などに乖離があると、不安感や喪失感、諦めの気持ちを感じ、その度合いによっては早期離職や休職を招く大きな要因になります。

※中途社員の場合、「組織再社会化」と狭義に定義付けされる場合もありますが、本記事ではより広義に解釈をしていきます。

2)オンボーディングは入社前からスタートしている

1)を踏まえ、各フェーズで、どのような取り組みを行っていけばよいのか、その観点と事例を記載します。

採用フェーズ:リアリティショックに対処する

リアリティショックは、下記の4つの種類に大きく分類されます。

リアリティショック

上記のようなショックをできる限り引き起こさないために、採用フェーズでは下記を意識的に取り組んでいただくとよいでしょう。

ポジティブな情報だけでなく、ネガティブな情報もしっかり伝える

仕事内容や評価制度、働き方、待遇などについて、お互いに認識の相違がないように詳細を説明しておくことが必要です。
また、求職者に対しては、自社へのイメージや自身の理想の働き方、目指すキャリア、大切にしたい価値観などをヒアリングし、入社前後でギャップが生じなさそうか確認をするようにしましょう。

現場社員との面談やオンラインランチ、職場見学など機会を設ける

配属予定の現場社員と話す機会を設けるのもおすすめです。その際は現場の管理職と連携し、入社予定者のロールモデルになりそうな社員を選定すると、入社後のキャリアをより具体的にイメージしやすくなるでしょう。
また、可能であれば、入社前に一度、職場見学の機会を設定して実際の職場や社員の様子を見ていただくのもおすすめです。

当社では、採用過程でできる限り多くの社員と顔合わせの機会を設けています。状況に応じて、社員とのオンライン面談オンラインランチなども開催しています。そこでは、面接ではなかなか聞きにくいこと、例えば、入社前後に感じたギャップ、大変なこと、改善すべき点などもざっくばらんに話し、「想定していた内容と違う」という入社前後のギャップを減らせるような取り組みをおこなっています。

オンライン面談

内定~入社前フェーズ:不安を期待とモチベーションへ変えていく

内定承諾後から入社までの期間は、事務的な連絡のみで、そのほかの接点は特になしという企業も少なくはないでしょう。
しかしながら、内定者にとってこの時期は、退職交渉や引継ぎ、転居などが重なることもあり、普段以上にストレスがかかっています。目まぐるしい状況の変化の中で「本当にこの会社に入社してよいのだろうか?」といった漠然とした不安や迷いを感じてしまうことが多くあります。

そのため、内定者に対して定期的且つ丁寧なフォローを行い、漠然とした不安や迷いを取り除き、モチベーションや入社への期待に変えていくことがポイントになります。入社前の丁寧なフォローは、内定辞退の防止にも有効です。
接点の内容としては、下記をおすすめしています。

1)選考過程での評価ポイントや内定承諾の喜び・想いを伝える

選考過程で「どんな点を評価し、どんなことを期待しているのか」といったポジティブなフィードバックを改めて本人に伝えましょう。極端な話に聞こえるかもしれませんが、そういったフィードバックがないと「どんな点を評価されたのだろうか。本当は人手不足で誰でもよかったのかもしれない…」とモヤモヤ考えてしまう方も少なくはないです。自身の強みの認知にもつながりますので、できる限り具体的かつ詳細なフィードバックをしてあげるとよいでしょう。
また、選考に携わった面接官らが、当人の内定承諾を喜んでいたことなどもあわせて伝えていただけると、入社前のモチベーションも高まっていきます。(面接官が経営者であった場合、特に有効です)

2)提出不要の宿題や課題図書を与える

「入社前にどんな勉強や準備をしておくべきか?」と面接で逆質問されることはよくあるかと思います。面接の場では入社意欲のアピールが目的のことが多いですが、内定後は、入社までにできる限り準備をして即戦力として活躍するために、本気で知っておきたい・学びたいという方は多くいらっしゃいます。そのような当人のモチベーションを保っていけるよう、自社製品やサービスのパンフレット、課題図書など、何かしら課題を与えておけるとよいでしょう。ただし、提出必須だと入社前にプレッシャーや負担に感じてしまうこともあるため、あくまで参考程度で提出は不要とお伝えし、当人の主体性に委ねておくのが望ましいです。

3)入社日前日には「明日からよろしくね」とメールを送る

入社日前日は、どんな方でも多少なり緊張をされていらっしゃるでしょう。また、入社日当日にどんなことをするのかがわからないと不安に感じてしまう方も多くいらっしゃいます。
既に連絡済みであっても、前述のような緊張や不安をほぐすことを目的に、改めて前日に、入社日当日のスケジュールや準備物等の連絡を入れ、受け入れ側としても明日が楽しみであること伝えておきましょう。もし、全社員やチームメンバーに向けて簡単な挨拶をしてもらう場合には、前日にあわせてお伝えしておけるとよいでしょう。本人も挨拶の準備ができますし、オンライン上でも、全社員と顔を合わせる機会があるというのは嬉しいものです。

その他、タイミングと本人に意思があればにはなりますが、忘年会などの社内イベント社員同士の定期的なオンライン飲み会等にも気軽にお誘いするのも良いかと思います。

内定者とのこまめなやり取りが難しい場合でも、内定者が気軽に連絡できる状態をつくっておくことをおすすめします。事務的な連絡にプラスアルファで、「入社日まで期間があるが、ちょっとした相談や気になる点があったら、いつでも気軽に連絡してきてほしい」と伝えておきましょう。

3)オンボーディング成功には“人事・配属先の連携”が必要不可欠

配属予定先の管理職としては、入社前にどんな取り組みや意識をもってもらえるとよいでしょうか?

暗黙知を減らし、既存メンバーに貢献意識を持たせる

配属予定先のチームでは、新メンバーの入社にあたって「受け入れ前ミーティング」の実施をおすすめします。ミーティングの目的は、社内の暗黙知を減らし、既存メンバーの貢献意識の醸成です。下記の観点を既存メンバーで整理し、共有しておけるとよいでしょう。

・入社当初はどんなフォローやサポートあると助かったか?嬉しかったか?
・入社後は、どんなことに困ったか?不安に感じたか?
・新規メンバーを迎えるにあたり、自身はどんな役割・貢献をしていきたいか?
社内独自の略語や専門用語、社内ルールなど、どう扱っていくか?どこまで明文化するか?

双方の協力によるオンボーディング計画の策定

人事と現場の管理職が連携して、オンボーディングの計画を立てていくこともポイントです。
人事側で作成した計画を現場に展開するだけですと、現場社員としては負担感ややらされ感を感じてしまい、当事者意識が持ちにくい計画になってしまいます。また現場の実態との乖離が大きく、計画通りに実行ができない場合もあります。
その一方で、現場で作成した計画を実行するだけですと、組織全体の人材育成の指針や課題をふまえられていなかったり、部署やチームよってバラつきがでてしまいます。
双方が協力しあい計画を立てていくために、下記の流れを参考にしていただくとよいでしょう。

1)目標設定

入社後、いつまでに・どのような知識やスキルを身に付け・どんな活躍をしてほしいのか、などを明確化しましょう。入社予定者への活躍や成長への期待を、採用過程において確認した当人の特性なども踏まえながら、より具体的な目標に落とし込んでいきましょう。

2)原案プランの作成

次に、どのタイミングで・どんな取り組みや施策を行ったら、求めるスキルや知識を身に着けてもらえそうか、具体的な内容を検討していきましょう。また、過去に早期離職者を出してしまった場合には、その際の要因や問題点を整理し、どのようなフォローやサポートが必要か検討しましょう。

3)配属先とのすり合わせ

原案プランの作成後は、配属先の管理職や社員とともにプランのすり合わせをおこない、より具体的な計画に落とし込んでいきます。前述した現場での「受け入れ前ミーティング」の内容を共有してもらいながら、「本当に実現可能か?」「これで達成できそうか?」などの視点で話し合い、人事・現場間の認識や課題感のズレをなくしていきましょう。

4)計画の共有と実行、定期的な見直し

社内ですり合わせを重ね、完成したオンボーディング計画を実行にうつすにあたり、配属先のチームや部署のメンバーにも事前に共有しておくこともポイントです。「みんなで新規メンバーを受け入れる」という当事者意識の形成は、オンボーディング成功のカギとなります。
また、計画を実行にうつした後は、定期的な見直しや現場からもフィードバックをもらい、適宜修正しブラッシュアップをしていきましょう。

計画
# 当社のオンボーディング計画シートの一部より抜粋

4)テレワーク環境下では、“継続的なつながり”と“戦略的な接点”を

いよいよ入社を迎えたフェーズでは、どのようなサポートやフォローを行っていけるとよいのでしょうか?先ほど触れた組織社会化の概念によると、組織に馴染んでいくためには大きく3つの課題があるといわれています。

組織社会化

上記の図を読み解くと、具体的には下記3点をおさえていけるとよいでしょう。

・仕事を行うために必要なスキルや知識を、研修などのOff-JTやOJT、自己学習によって身に着けていく
組織の雰囲気(社風・人間関係)や考え方(価値観)や文化(社員が共通に行っている行動やルール・暗黙知)を受け入れなじむ
・組織において自身に期待されている役割について理解し、既存メンバーとのやりとりや指導を通して役割を全うしていく

上記観点を踏まえ、テレワーク環境でもできる具体的な取り組みを紹介します。

組織と多面的につながる仕組みを整える

中途入社者に対しては、導入研修は設けずに、入社と同時に現場配属という企業も多くあります。転職直後のテレワーク環境では「コミュニケーション不足で仕事の要領がなかなかつかめない。孤独感を感じる」というストレスに悩む方もいらっしゃいます。
そのようなストレスを軽減していくために、人事としては、中途入社者が現場だけではなく組織と様々な側面からつながりを持てるような仕組みを整えることをおすすめします。具体的には以下のような施策があります。

同期入社社員との横のつながり

同時期の中途社員が複数いる場合には、オンラインツールを活用しグループスレッドなどをつくる。上司や先輩に聞くまでもないことを確認したり、同期間でフラットにはなせる場を提供する。

定期的な人事面談によるフォロー

入社後~数か月間を目安に、1週間~月1回程度の人事面談を実施する。現場の管理職や先輩には相談しにくいことやモチベーションのフォローを行い、気軽に相談できる対象であると認知してもらう。

日報を活用したフランクなコミュニケーション

日報がある場合は、直属の上司だけでなく、チームメンバーや採用に関わった人事部門などにも送り、内容に対して気軽にコメントができるようにする。

当社では、日報をメールで全メンバー宛に送っています。「振り返って相談したいこと」という項目を設けており、コメントや感想を気軽に返信し合し、コミュニケーション活性化のツールとしても活用しています。

社内コミュニティへの浸透を図る

次に、配属先の管理職には、どんなことを意識してもらうと良いのでしょうか。まずは、関係の質を上げる取り組みが重要になってきます。

任意の名前
# MIT元教授ダニエルキム氏の提唱する成功循環モデルより

1)オンラインランチや会議でのチェックイン・チェックアウト

受け入れ時に、オンラインランチなどを行う部署やチームは多いかと思います。その際、「チェックイン・チェックアウト」を導入いただくことをおすすめします。

※チェックイン・チェックアウトとは:
チェックインは、複数名が集まる会議などのスタート時に行い、お互いの背景の理解を深め、関係性を高めることをねらいとした手法である。
具体的な進め方は、会議のスタート時に、1人ひと言ずつ、「いまの正直な気持ち」や「気になっていること」などについて、順番を決めずに1分程度で話し、質問や突っ込みはなしで全員が話し終えるまで続ける。チェックアウトはその逆で、会議などの終了時に、感想などをひと言ずつ共有していく。

対話を大切にされている組織では、チェックイン・チェックアウトは行うことが多く、様々な効果が期待できまます。入社直後は、業務内容や会社についての知識が既存メンバーよりも乏しいため、積極的な発言が難しく、受け身な参加になってしまいがちです。ただ、チェックインで一言でも話すことで、発言のハードルが下がり、その後の意見発信がしやすくなります。
既存メンバーとしてもチェックインでその人の話を聞くと、興味関心が高まり、続きの会話やフォローがうまれやすく、関係の質の向上につながります。また、チェックアウトでは、参加者の状況や思いがわかるため、その後のネクストアクションや支援に接続しやすくなります。

2)新規・既存社員間の相互インタビューの実施

当社では、社員間の相互インタビューを導入しています。自己紹介シートの作成と共有でも良いと思いますが、相互インタビューだとよりインタラクティブなコミュニケーションが可能になりますし、メンバーの負担も減り、導入もしやすいでしょう。
インタビューの内容としては、仕事上の役割だけでなく、人となりが分かるようなエピソードや仕事への想い、喜怒哀楽ポイント、これまでの歴史などをヒアリングできる質問があると、相互理解がより促進されます。

3)「だれに相談すればいいのかわからない…」を解消するツールや仕組み

チームや部署内で「なんでも相談できるチャット」を作成するのもおすすめです。
テレワークだと、オフィスでのちょっとした声掛けや相談などの偶然のコミュニケーション頻度が減り、新規メンバーは「誰に何を相談すればいいのかわからない」「こんなことわざわざ相談していいのかだろうか」と不安に感じることが増えていきます。「ちょっとした質問」が気兼ねなくできるよう、入社直後は、既存社員からチャットを活性化させ、新規メンバーが発信するハードルを下げられるとよいでしょう。

OJTによるフォローと、1on1よる役割の認知を行う

中途社員のスキルの程度にもよりますが、入社当初は、業務に必要なスキルや知識習得のサポートやメンタル面のフォローを目的に、OJTトレーナーやメンター・バディ等の制度を導入されるとよいでしょう。

また、現場の管理職とも定期的な1on1実施をおすすめいたします。管理職からは、当人に期待している役割や想いを伝え任せる仕事内容の意味づけを丁寧に行っていきましょう。そして、当人のキャリア像の明確化と実現に向けてどんな支援ができるかを一緒に考えていきましょう。
オンボーディング施策における1on1のポイントとしては、ザイアンス効果をふまえ、週1回1時間よりも、週2回30分や週3回20分等の頻度を意識して実施する方が効果的です。

※ザイアンス効果とは:
接触回数を増やすと、その相手への好意・関心レベルが高まる」という心理効果。心理学者のロバート・ザイアンスが提唱した理論で、ザイアンスの法則とも呼ばれています。

なお、テレワーク環境における効果的なOJTや1on1については、ぜひ、下記コラムをご参考ください。

テレワークで高まる育成担当者(上司・トレーナー)の重要性。人事は何をすべき?
テレワークにおいても効果的な1on1を進め、定着させていく方法とは?

5)まとめ

今回は、テレワークの急増に伴い、見直しが求められるオンボーディングについてまとめました。

オンボーディングの大枠の施策自体は、対面であってもオンラインであっても基本的には変わりません。
ただ、テレワーク環境ではこれまでの偶発的なコミュニケーションや自然発生的なコミュニティには頼れないため、管理職や人事がより戦略的にコミュニケーションやコミュニティがうまれる状況を形成し、オンライン上で新規メンバーへの「歓迎の気持ち」を示していく努力が必要不可欠になってきます。

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