テレワークにおいても効果的な1on1を進め、定着させていく方法とは？

2021/2/15作成ー

テレワークが浸透・定着していくにつれて、それまで無意識のうちに感じ取っていた上司や部下の雰囲気や表情などが感じ取れない、見えにくい、などの問題が起きています。

そこで、お互いに見えないものを補う、関係性を構築するなどの狙いから、1on1に再び注目が集まっています。
一方で、人事担当者の方や管理職の方からこんな声をよくお伺いします。

「１on1の実施状況や質にバラつきがある」
「忙しい中で1on1を継続的に進めていくのが難しい」
「何となく惰性で1on1をやっていて、意義や効果があまり感じられない」
「1on1が説教部屋になっていたり、ただの雑談になっている」

そこで、今回はテレワーク下における1on1を定着させるためのポイントについて考えていきます。

１）1on1とは何か？

まず1on1とは何か？を簡単におらさいしてみましょう。
1on1とは「上司と部下が定期的に行う1対1の面談」のことです。

評価面談と何が違うのか？とよく聞かれますが、主に以下の点が異なります。

日本ではヤフー株式会社が2012年から全社的に導入し話題を呼びましたが、世界的には1987年～1998年までインテルCEOを務めたアンドリュー・S・グローブ氏が取り入れていたなど、30年以上前からある人材育成の手法です。

２）テレワークで1on1がより求められていく理由とは？

では、テレワークにおいて1on1がより求められているのはなぜでしょうか？
ここでは、1on1の効果から考えてみたいと思います。

1on1の効果には大きく二つあります。

1on1の意義①：経験学習の促進

経験学習とは、知識のインプットからではなく、経験を通じて学ぶ人材育成の方法です。
※ 下記図は、 当社「チームビルディングワークショップ」テキストから抜粋

ビジネスパーソンは、研修や書籍だけで学ぶのではなく、仕事の経験や他者の振る舞いから多くを学んでいます。しかし、ただ仕事を経験したり、他者の振る舞いを見ただけで学べるわけではありません。同じ経験をしても、多くのことを学ぶ人もいれば、同じミスや失敗を繰り返す人もいます。

その違いは、同じ経験をしても経験するだけに留めず、経験を学びに変えているか否かにあります。

これまでであれば、商談の行き帰りや、打ち合わせ後のちょっとした雑談の中、飲み会の場などで、上司と部下で何気なく経験を振り返り、気づきを得ることができていました。しかし、テレワークでは、二人で振り返る時間は意識的に確保しないと流れてしまいがちです。
よってテレワーク下では、敢えて時間を意識的に確保をして、振り返りを通じて、経験を経験で終わらせずに、学びに変えることが大切です。この振り返り・対話の場として1on1が活用できます。

では、どのように1on1の中で経験学習を促進するのでしょうか？
経験学習は「経験学習サイクル」という4つの項目で構成されています。

1on1では経験学習サイクルを部下が回せるようサポートする場とすると良いでしょう。

具体例としては下記のような内容が挙げられます。
なお、経験を学びに変えるだけでなく、学んだことを後日チェックしたり、振り返るなど、学びのPDCAサイクルを回すサポートとしても、1on1を活用することもできます。

週に1回30分、経験学習のための1on1を行うことで、部下の成長が促進されると共に、部下の置かれている状況の理解にも繋がるでしょう。

1on1の意義②：キャリア支援

1on1の効果として挙げられることの2つ目は「キャリア支援」です。
これまでは、キャリアは会社もしくは本人が責任を持つものであり、周囲は関与しないというのが主な考え方でした。

しかし、昨今では環境変化の激しさが増す中で、ポストや役職を会社が保障することは難しくなり、「自分でキャリアを切り開いてほしい」とのメッセージと共に、キャリア開発の主体が会社が本人に移っています。

また、キャリア開発自体も、1本道ではなく、自身の価値観や強みなどを踏まえながら考えていくことが求められ、ただキャリアが与えられることを待つのではなく、要所要所で望むキャリアを描き、意思決定していく「キャリアドリフト」と呼ばれる考え方が主流になっています。

また、上司も、部下育成の一環で部下のキャリア開発が効果的に成されるための支援を行うことが求められています。また、上司のキャリア支援が部下のキャリア自律に影響するという研究結果もあります。

しかし、テレワーク下では、どうしても業務の話がメインになりやすく、目的のない雑談や、すぐには結論の見えにくいキャリアの話は放っておくと優先度が落ちやすいでしょう。
また、一人で考える時間が多くなり、いろいろな人からの刺激が少なくなるため、視野を広げる機会も減りやすい環境にあります。そのため1on1などの場を活用して、キャリアに関して話し合う場を意識的に設けていく必要があります。

ただし、毎回キャリアについて話さなければならないというわけではありません。1か月に1回など、頻度を決めておくのも良いでしょう。

キャリアについて話す際には、出たところ勝負ではなく、面談の前に上司も部下もある程度準備をして臨むことをお勧めします。自分の強みや価値観など聞かれてすぐに出てくるケースの方はあまりないからです。上司からも「あらかじめ●●について聞くね」などと予告しておくと、部下も準備がしやすくなります。

1on1を円滑に進めるための責任は、上司と部下両方にあります。業務に支障をきたしては本末転倒ですが、一定程度準備してから臨んだ方が、効果の高い1on1になるでしょう。そして、部下と共に1on1のシートなど一緒に作成していくもよいでしょう。当社では、ディスプレイやプロジェクタに投影しながら、一緒に下記のようなシートを作成するサービスも行っています。
※ 下記図は、アーティエンス「スタッフフォロー面談サービス」の説明資料より抜粋

テレワーク下では、どうしても一人で仕事を進めるシーンが多くなります。そんな中で自ら学び、成長していくには1on1などの機会を活かし、他者との対話を通じて視野・視点を広げ、経験を学びに変えること、キャリアを自ら築き上げる意識と行動が求められます。

３）テレワークという環境において、1on1の効果と定着を高めるには

では、テレワーク下において、1on1の効果と定着を高めるにはどんなポイントがあるでしょうか？
さまざまな要素が考えられますが、大きく以下の5つが挙げられます。

①：導入側（経営・人事・上司）が良質な1on1を体験する

1on1を進めていく際の最初の壁になるのが、「導入側が1on1を経験したことがない」ケースです。

導入側が1on1のイメージがないままに導入してしまうと、

などの疑問が管理職から出ても、それにうまく答えることができず、導入がスムーズに進まないことがあります。

そのためには、導入側がまず1on1を体験し、「どんな効果があるのか？」「日常的に1on1を実施していくためにはどんなサポートが必要なのか？」を理解しておく必要があります。
体験をするためには、自社で1on1ワークショップなどを開催してみたり、外部で開催されている1on1体験セミナーなどに参加してみるのが良いでしょう。

1on1に何を求めるかは各社それぞれですが、例えばこんな観点が参考になるかもしれません。

実際に体験しないと、１on1に何を求めるか？も曖昧になりがちです。企画側が曖昧なものは現場にも伝わりません。まずは企画側が1on1を体験し、「自分たちは1on1を何を期待していて、その期待は1on1で満たされるのか？」や「1on1がうまくいくとどんなことが起こりそうか？」などについて整理してみると良いでしょう。

②：なぜ自組織に1on1が必要なのか？の共通認識をつくる

導入メンバーが1on1を一通り体験したのち、改めて「自社に1on1が必要な理由は何か？」「1on1を活用して何を実現したいのか？」などのテーマで話し合い、「1on1導入の狙い」を明確にすると良いでしょう。

この狙いがあいまいにしたまま、1on1の導入を進めてしまうと、「何のために1on1をやっているのか？」が現場の管理職に伝わらず、忙しくなった管理職から1on1を止めてしまいます。
特別なものを掲げる必要はありません。自社の経営課題、人材育成上の課題を1on1によって解決を図ることが伝われば十分です。例えば以下のようなものが共通認識としては挙げられます。

ここでの大事なポイントは

できれば結果の良し悪しが把握できる指標を用いること

（必ずしも定量的でなくとも構いません）

経営課題→人・組織の課題→施策で解決できる課題、と一貫性を持たせること

前者では、例えば「テレワーク下における上司・部下のコミュニケーションを改善したい」という狙いは、曖昧な表現であり、後で検証ができません。ブラッシュアップするのであれば「評価面談における納得度を前年比0.3ポイント向上を目指す」などが考えられます。

後者では、例えば「給与が低くて退職してしまう」という課題を、1on1だけで解決することには無理があります。給与が低いことを1on1だけでは解決ができないからです。それには1on1を行うよりも、人事制度の改訂を行った方が解決になるかもしれません。ついつい実行しやすい目先の施策に走りがちになりますが、経営課題、人・組織の課題が本当に解決するのか？という観点で繋がりを見直してみましょう。

また、役職や立場が変われば見えている課題も異なることが多いため、複数のメンバーで話し合い、共通認識を持てると良いでしょう。

その後、研修の際などにこの狙いに繰り返し触れ、「何のために1on1をやっているのか？」に対する共通認識を組織全体でつくっていくことが大切です。

また、狙いについては経営トップや人事部長など、しかるべき人から発信することも欠かせません。現場の管理職からの信頼が厚い人が発信すると説得力・納得力があるでしょう。
ある企業の事例では、人事部長が以前営業でトップだった実績があり、その時のことをみな知っていることから、人事部長の言うことには耳を傾ける風土ができていました。
なお、できれば文章だけではなく、動画など臨場感が伝わる手段を用いた方が印象に残りやすくなります。

③：デザインチームを創り、スモールスタートで進める

狙いが浸透したら、いよいよ1on1導入のスタートです。
ここでよくやってしまいがちなことは、焦って全社に一斉に導入してしまうことです。

1on1は一回導入したら終わりではなく、現場の状況に合わせて運用方法をアレンジしていく必要があります。そのため、どうしても最初は企画側の思うようにいかなかったり、想定外の対応が必要になります。

その際に、全社で一斉に導入してしまうと、うまく行かなかった際や問題が発生したときに「とりあえず決めたことをやってほしい」となるか「現場に合うようにアレンジしてよい」となりがちです。前者の場合はやらされ感が高まりますし、後者の場合は、そもそも1on1に慣れていない管理職がアレンジしてもうまくいかず、最終的には継続されなくなってしまいます。

よって、最初はトライアル的に多少の失敗や不具合も受け入れてもらえることを前提として、現場メンバー複数名を集めたデザインチーム(企画チーム)を創っていくことをお勧めします。

デザインチームは可能であれば、優秀なチームというより企業の縮図が生まれるチームを創るとよいでしょう。変革に前向きな人もいれば、変革にネガティブな人、男女や社歴などもさまざまな人で構成するとよいです。多くの観点から自組織の課題が見え、1on1の質がプロットタイプであっても上がっていきますし、またネガティブな方がプロジェクトに前向きに参加するようになると、現場への推進が行いやすくなります。

例えば、デザインミーティングを終えて現場に戻ったネガティブな方が「今回は何か違う」とか、「まあまあ面白かったよ」という発言を周囲に行うだけでも、周りへの影響は変わります。よくある失敗事例として、会社が期待している優秀な人のみで行うと、多くの人が蚊帳の外の存在になり、「経営陣・人事がまた何か始めた」という認知になりやすい現実もあります。

具体的には以下のようなステップで進めることをお勧めしています。

１）～４）のプロセスが難しい場合は、２）の1on1のキックオフ研修に１）の内容も含ませることも可能ですが、１）のありたい姿の共有は大切にしたいポイントです。

人と組織の課題は常に移り変わっていきます。あまり企画に時間を割きすぎても機を逸してしまいますので、ある程度全体観が見えてきたところで、スモールスタートを行えると良いでしょう。

そして、このスモールスタートは、全社員に進捗状況をその都度伝えておくこと、全社を巻き込んでのプロジェクトになっていきます。1on1を全社員に展開するときも、行いやすくなります。
アーティエンスでは１）のような話し合いの場のデザインやファシリテーションも行っています。また、1on1研修も実施しています。
※デザインミーティングと一般的なミーティングの違いとは？

※ アーティエンス「1on1研修」参考資料

④：③の結果をもとに自組織における1on1の型をつくり、展開する（研修やガイドブックに反映させる）

研修を実施していく中で、1on1を進めていくうえで誰もが共通して悩むポイントや、先回りして解決した方がよい課題が見えてきます。実施する中で明らかになったポイントは、研修に反映する、もしくは形式知化できるものであれば1on1ガイドブックのようなものを作成して、社員に展開すると良いでしょう。

また、同じ内容を学んでも、うまく1on1を実施できる人と、なかなか成果に結びつかない人に分かれるケースがあります。その際も「うまくやっていた人とうまくいかなかったの違い」をインタビューなどを通じて把握すると、自社における特有のコツや特徴などが見えてきます。こういったものも研修や1on1ガイドブックに反映させていくのが良いでしょう。

この一連のプロセスは一回で終わりにするものではなく、現場での実践、対話を繰り返しながらアップデートしていくことが大切です。経験則にはなりますが、おおおそ3回程度サイクルを回すと、型がある程度完成します。このブラッシュアップしていく過程も社員にオープンにしていくことで、社員の関心を自然と高めることにも繋がります。
この型ができたら、いよいよ組織全体に展開するタイミングです。この段階まで来ると、よくある疑問・質問（例：1on1はどのぐらいの頻度でやるべき？/どんなテーマで話せばいいのか？）や、1on1のポイントには一通り答えが出ている状態になります。
この状態になって初めて、現場の管理職が迷いなく1on1ができますし、「ここまで作りこまれたものを自分一人の判断で途中で投げ出すわけにはいかない」などと、良い意味でのプレッシャーにもなります。

⑤：好事例を元に型をブラッシュアップして、定着に向けた好循環サイクルを回す

全社で1on1がスタートすると、どうしても頻度や質にバラつきは出てしまいます。この際に重要なのは、バラつきを是正しようとするのではなく、あくまで現場の管理職が自発的に自分の1on1を軌道修正したくなる仕組みを取り入れることです。

その際お勧めする方法をいくつかご紹介します。

重要にも関わらず意外と多くの会社で実施されていないことは、インタビュー結果や好事例の情報収集と、次年度の企画に反映させることです。

集めた好事例やうまくいかなかった事例をまとめ、翌年度の研修やガイドブックに反映させていくと、年々、質が高まっていきます。そうすると、管理職になった当初から質の高い1on1を行いやすくなります。また、良質な1on1を受けた部下が管理職になると、１on1の意義や効果を深く理解しているところからスタートできるので、1on1定着の好循環サイクルが回るようになります。
特にテレワークでは、何となくのコツや勘レベルだと、周囲に伝わりません。
得られた知見は形式知化し、展開することが施策浸透・定着のカギになります。
そして、施策を複数年にまたがって進めていくと、初年度は勢いがあった企画も、翌年度以降は注目度が下がっていってしまうこともあります。要所要所において、企画メンバーから積極的に発信していく、経営陣からもコメントをもらうなどのPR活動も定着・浸透に寄与します。
企画側からは必要最小限の関わりで済むようになったり、現場発信で1on1の定着支援が進むなどの状態にまでなれば、1on1は定着したと言えるのではないでしょうか。大企業ではおおよそ3年程度、中小企業では1～2年程度は掛かるのが平均的なようです。

４）まとめー1on1は組織変革のきっかけにもなる人材育成ツールー

1on1は上司と部下との日常的な会話の場、つまり組織の最前線における場を扱うことと言っても過言ではありません。1on1の導入を通じて見えてくる課題を解決していくことで、組織の歪みや痛みを解消することができるかもしれません。
1on1は、上司と部下のコミュニケーションを活性化させるツールとして機能しますが、企画の進め方によっては経営課題や人・組織の課題を解決していくきっかけにもなりえるツールです。

弊社では、1on1実施に必須である各種育成スキルを学べる部下・後輩育成研修（公開講座はコチラ）や、管理職向け1on1研修から、1on1の仕組みづくり支援、定着支援まで行っています。
ぜひお声がけください。