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管理職研修を成功させるポイントと方法とは? ~「組織が変わる管理職研修」を考察する~

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管理職研修は、組織に大きな影響を与えられる取り組みです。

もちろん、その影響はポジティブにもネガティブにも出る可能性があります。

自組織にマッチングした管理職研修を実施しないと、せっかく時間とお金をかけても、無意味になるどころか、逆効果になる可能性もあるのです。

お客様からよくこんなお声をお聞きします。
「研修をやっても変わらない(効果が分からない)」
「忙しい中さらに負担をかけられて、管理職がより研修に対してネガティブになった」
「変わってほしい人に限って変わらない」

今回のコラムでは、管理職研修が成功し、組織変革を推進する管理職研修について、具体的に考えます。

1)「管理職研修の失敗」でよくある3つのケースとは?

まずはじめに、よくある管理職研修の失敗例をお伝えしていきます。、自社の管理職研修を振り返ってみてください。

管理職研修でよくお聞きする失敗としては、

1. 講師を重要視したが失敗
2. 流行りのコンテンツを取り入れてみたが失敗
3. 経営層に寄り添いすぎて失敗、管理職層に寄り添いすぎて失敗

があります。

講師を重要視したが失敗

経歴・実績十分の講師を選んだはずなのに、失敗するケースはよく起きます。

「一般的な話はできるが、自社向けにアレンジしてくれない」
「自分の経験談は豊富に話すが、なぜそれが有効なのか?と掘り下げた話ができない。もしくはそもそも時代遅れになっている」
「話は面白いけど、結局何が学びだったのか?この時間は・・・」

などなど。

受講中に上記の意識が高まると、研修途中で「この講師、だめだ」という意識になり、管理職の参加度合いが下がります。

流行りのコンテンツを取り入れてみたが失敗

人材開発・組織開発などのトレンドを踏まえて、実施したけれども失敗するケースも良く起きます。

「最近流行っている○○理論という考え方でアプローチしたが、受講生の反応はいまいち」
「管理職が抱えている課題にマッチングしていないため、何のためにこれをやっているのかという声が聞こえる」
「お勉強になってしまい、研修中に自分の仕事をしている」

などなど。

「自組織や自分には関係ない話」という意識になり、管理職は当事者意識を持ちません。

経営層に寄り添いすぎて失敗、管理職層に寄り添いすぎて失敗

経営層、もしくは管理職層のどちらかのニーズを重視し過ぎて、失敗するケースもよく起きます。

「経営層の伝えたいメッセージを強調しすぎて、管理職がより受け身になった」
「管理職の話を聴いて実施して満足度は高かったが、経営層からの評価は低かった」
「経営者か?管理職か?という二項対立になり、玉虫色の研修になり、よくわからない研修になった」

などなど。

「予定調和、もしくは現場への迎合」になると、管理職は何も変わりません。

このような失敗を乗り越えていくためにはどうしたいいのでしょうか?

アーティエンスでは、管理職研修はデザイン(企画)が、肝だと考えています。

「企画をしっかり考えていくこと」=「デザイン」で、これらの失敗を防ぐことが可能
になります。

2)管理職研修をデザイン(企画)する

まずプログラム・講師から考えるのではなく、「そもそも何のために管理職研修を行うのか」を考えて必要があります。

「管理職を通して解決したい組織課題は何か?」

「そのためにどのようなテーマを扱うか?」

「テーマについて、目指す姿(要件定義)とは何か?」

「目指す姿を達成するための全体設計(プログラムや講師、フォロー)は?」

と考えていきます。

管理職研修を通して、組織課題を解決していった会社様の事例もお伝えしながら、管理職研修のデザインの方法をお伝えしたいと思います。

管理職を通して解決したい組織課題は何か?

はじめに優先度・重要度関わらず、組織課題を出して行くことが重要です。

当社が支援しているコンテンツビジネス事業会社さまの事例を交えながら、説明していきます。

「ストレスチェックの結果が悪かったので、管理職研修を行いたい」というお話がありました。

下記はお客様から頂いた資料です。
# 守秘義務のため、一部加工しております。

任意の名前

組織課題は明確でしたが、すぐにプログラムや講師の話をせずに、さらに深く対話をしていったところ・・・

・新規サービスは立ち上がる、マネタイズする気配がない
・新規サービスの失敗が多く、現場が疲弊している
・管理職はプレイヤーとして優秀だが、チームとして仕事ができていない

などの別の組織課題の話が出てきました。どうやら、この話は複雑に絡み合っているようです。

もし、すぐにプログラムの選定を行っていたら、上記のような組織課題は浮き彫りにならず、根本的な課題にアプローチすることは難しかったでしょう。

さらに組織課題を紐解いていくために、お客さまとの対話を続け、システム図を作成していきました。
# お客様の言葉を尊重して作成しているため、飛躍している部分もあります。

任意の名前

上記システム図を簡単に説明すると・・・

経営陣・事業部長クラスは連携が取れ、新規サービスも立ち上がっているということでした。
コンテンツビジネスを扱っている会社として、新規サービスが立ち上がることはとても素晴らしいことです。
ただし経営陣・事業責任者のスピード感に、管理職・現場がついていけない状況でした。
そのため、新規サービスは軌道に乗らず、失敗し、現場からは諦めやストレスが高まっている。
そして精神疾患や離職などが起きていることの背景が見えてきました。

上記システム図を創った後に、レバレッジポイント(小さい力で大きな効果を生むポイント)を明確にして、テーマを選定しました。
「個人での抱え込み」と「失敗の数」をレバレッジポイントと捉えて、どのように対応していくかを考えました。

任意の名前

組織課題を解決するために、どのようなテーマを扱うか?

レバレッジポイントが明確になったら、テーマを選定します。

テーマ選定の参考として、管理職の一般的な役割をお伝えいたします。

1. 部(チーム)における業務遂行
2. 職務権限に基づく意思決定・決裁
3. 情報の伝達と共有
4. メンバーの育成・評価
5. チームビルディング
6. 労務管理・健康管理
7. コンプライアンス管理
8. プレイヤー業務
9. リーダーシップの発揮
# 管理職の役割は、組織によって異なりますので、あくまでも目安としてください

ここまできたら、組織課題と管理職研修のずれはなくなったといっても構わないでしょう。

それほどテーマ選定に困ることはなくなります。

上記の中から選定しても構いませんし、自組織の管理職の役割を改めて考えてもいいかもしれません。

本お客様では、下記の3つを扱いました。
「3.情報の伝達と共有」
「4.メンバーの育成・評価」
「5.チームビルディング」

「3.情報の伝達と共有」では、自チーム内はもちろん、管理職同士の連携も高め、管理職個人の抱え込みを無くしていくことにしました。

「4.メンバーの育成・評価」と「5.チームビルディング」では、メンバーの個人での抱え込みや失敗の捉え方へ対応していくことにしました。

テーマが選定できたら、管理職研修のコンセプトやキャッチコピーを創ることをお薦めいたします。

コンセプトやキャッチコピーを創ると目指す姿(要件定義)や、抑えるポイントが明確になっていきます。
# 「コンセプト・キャッチコピー」と「目指す姿(要件定義)・抑えるポイント」は、行き来するのが一般的です。
本お客様では、下記のコンセプトを創っていきました。

任意の名前

管理職研修を通して、目指す姿(要件定義)とは何か?

テーマ選定ができたら、次には目指す姿(要件定義)を考えます。

主に下記を2つを考えます。

• 研修現場でどのような変化を目指すか? (研修要件)
• 研修で学んだことを実践することで、現場でどのような変化が起きていくか? (効果要件)

(管理職研修を実施した際に全く異なる課題が現れた場合には、見直しが必要です)

本お客様では、下記に設定しました。

任意の名前

目指す姿(要件定義)を達成するための全体設計(プログラムや講師、フォロー)は?

目指す姿が決まったら、どのようなストーリーで、目指す姿を実現できるかを考えていきます。

そして、全体設計をふまえてプログラムや講師を決めます。

本お客様は、下記のように全体設計をしていきました。

任意の名前

今回のプログラム内容としては、

AI(アプリシエティブ・インクワイアリ)を活用して、共有ビジョンを創っていきました。管理職同士のつながりを高めて、管理職の孤独感を無くしながら、管理職のあり方を見直す
メンタルモデルの扱い方を通して、自身・自チームの課題と向き合う。また、課題を現場で解決していくためにファシリテーションスキルを学ぶ
リフレクション(内省)を行うことで、自身と自チームの変化・成長を体感する

が適切である、という結論にいたりました。

講師の選定は、「ストレスの解消方法を教える」というよりも、「管理職の方々が当事者意識・主体性を最大限発揮することを促しながらも、今抱えている組織課題に対して知識不足に陥らないようにする事が必要」であったため、組織変革の経験があるファシリテータを選定していきました。

このようにデザイン(企画)していくと、研修効果はとても高まります。

研修後のストーリーとして、お客様からお聞きしたことは、

任意の名前

とお聞きしています。

管理職研修を、丁寧にデザインしていくと、組織へのポジティブインパクトは高まっていきます。

3)まとめーwithコロナを乗り越えるには、管理職が肝!ー

with コロナで、経営陣が変わろうとしても、管理職がついてこれないというお話はよくお聞きします。

この傾向は、withコロナの前からお聞きしますが、クライシス(危機的状況)と言われる現在においては、変革は待ったなしです。

変わっていかなければ、企業の存続に影響していきます。

このクライシスを乗り越えていくためにも、組織へのインパクトが大きい管理職の変容は必須です。

管理職が変わることで、組織は変わります。

withコロナにおける組織課題を解決できる、管理職研修を行いましょう。

管理職育成でお悩みがあれば、是非お気軽にご連絡くださいませ。


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