マネジャーが大切にしていきたいことは・・・？　「マネジメントセミナーダイアログ」

本レポートは、2018年9月14日に実施された「マネジメントセミナー」にて、最後に実施された「ダイアログ」の様相をお伝えするものです。

  

「ダイアログ」とは簡単に言うと「対話」という意味です。

 

また「ダイアログ」は、会議やディスカッションのように「何か決めなくてはいけない。良し悪しをジャッジする」というものではなく、特定のテーマについて「探求」していく思考・行動を指します。

今回のダイアログのテーマは、「今の組織をより良くしていくために、　私たちマネジャーが大切にしていきたいものは？」について。 
現在管理職に就いている7名の方が、上記テーマについて対話されました。

  

対話中、特にフォーカスされた内容（キーワード）は、以下の4点です。

日常業務において上記キーワードにご関心を持たれている方は、参考になる内容も含まれているかもしれません。是非ご覧ください！

Phase１
「この人のことが信頼できない」と思う時は、どんな時？

「僕は2つ大切にしたいことがありまして、まずは相手の目線を知る事です。相手というのは経営陣だったり上司だったりします。目線というのは、相手の考えていることや価値観だったり、主張している根拠や前提、情報をできるだけ共有することを大切にしたいと思っています。 
2点目が、部下を信頼するということです。」

「信頼するっていいですよね～」

「逆に『こういう人は信頼できない』ことってありますか？信頼したいけどできないこと。」

「あります。ある管理職の方なんですが、彼がやらねばならないことに対して１～２年進まないままで、『どうなってんの？』ってなっています。その人を管理職にすること自体問題だったかもしれませんが・・・。 
自分でものを考えずに周りに仕事をすぐなげたり、彼の中で話が消化されず進まなくなってしまうと、信頼感が持てないなと思いました。」

「下に対しては逆に期待や信頼した通りにできなかったとしても、自分もそれを繰り返してきたと思うので許せますね。 
ただ、同期より上で自分と同じ以上の責任を持っている人に対して責任を放棄されると、信頼感を持てないですね。みんなが同じ方向を向いていることに対して、どうしてそう責任放棄するのかを聞いた上で方向性がずれていたら、極端な話もう話したくないと思ってしまいます。笑」

「（相手が）新入社員だったら何とかしようと思うのですが、リードすべき50歳以上の管理職の人がそうだと、信頼感をなくすと思いますね。」

「私が一番最初にショックだったのが、仕事で不動産売買における業務を行っていて、その中で自分が疑問に思ったことに対して調査願いを部長に伝えたんですが、上司に「そこまでしなくていいから」って言われて。でも、そのあと他の人が同じことを上司に言うと、上司から「なんで言わないんだ」って私に怒ってきた時があって。 
その上司は聞いても「やらなくていい」って言うことが結構多くて、もう信頼置かなくなっちゃいました。

  

みなさんはそういう時にどうされますか？」

「自分は若手の中にいるので、上司の特性を汲み取って、上司が出来ないものはしょうがないので、自分が代わりにやるというスタンスでいますね。」

「自分は、指示したエビデンス（証拠）を残して自己防衛するかな。」

「私の場合は、上司が私を怒ってきた時に、過去のやり取りを横で聞いてくれていた人がいて、私を守ってくれました。」

「（上司自身が）信頼なくなってくる、というのを気づいてもらいたいなとは思いますね。」

「そういうのを言える関係ってのは難しいですよね。」

「そういうのを言ったときに、相手が気づいてくれればいいなと思うんですが、全く行動が変わらないと難しいなと思います。」

「『他人と過去は変えられない、変えられるのは自分と未来』とも言いますしね笑」

「うちの会社でも言った言わない論争があると、絶対自分が悪くないというスタンスから入る人が多いんですよね・・・。」

「感情が入ると会話にならない場合が多いからですね。」

「そうなんですよ、なので（話すのを）諦めちゃうんですよね・・・」

「僕は他の上司が聞こえるだろうな、というところであえて会話したりしますね。 
そうすると1対1で揉めているところに第三者が来てフォローしてくれたりするので。 
上司の経験の方が多かったりして、僕はよく論破されちゃうなっていうのがあるので、話の中にもう一人連れてくるとまた状況も変わるのかなと思います。」

    

Phase2
『共通言語』はなぜ重要か？

「うちの会社で最近話題になっているのが『共通言語』を大切にすることです。 
部下から「終わりました！」って言われても、自分から見ると終わってないこともあるので、お互いの共通言語として言葉の定義を決めておかないとすれ違いが起き、マネジメントどころじゃなくなってしまうな、と思っています。」

「共通言語というのは、言葉を定義していこうという話ですか？それとも意識や行動をすり合わせていこうという話ですか？」

「後者の方です。何か問題があった時に、「どういう認識でいるのか？」という問いからすり合わせをしていくコミュニケーションにしています。一個人から会社の中でも言葉の定義は沢山あるので、マネジメントする上で大事なのかなと思っています。」

「（その考え方に）共感します。笑」

「求めているレベルが人によって違ったりしますよね。 
本当は自分はここまでやって当たり前だと思うことが、他の人にとってはもっと下だったり。」

「伝える相手によって「ここまで言えばわかるだろう」という認識が違いますよね。」

    

Phase3
対立関係ができてしまっている相手とのコミュニケーション方法は？

「私の会社では、よく営業と広告制作を行うスタッフ部門の間で揉めています。お互いの言い分があるんですが、どちらもお互いに主張しちゃっていて。ダイアログかディスカッションかというとディスカッションになりますね。 
スタッフ部門は「これだから営業は・・・」と言っていて、一方で営業は「これだからスタッフ部門は・・・」と言っていて。でもお互いの言い分は間違っていないので、どういう立場でお互いの与えられた役割を果たすことができるか、というのを理解する必要があると思っています。

  

ちなみに、お互いの不満を直接言わなくて後ろで言うんですよね・・笑 
私はどっちの立場も携わっているので、（お互いの言い分が）わかるのですが、どうしていけばいいかで悩んでいます。」

「（お互いに）アドバイスすればいいんじゃないんですか？」

「やろうと思えば多分・・・」

「何か兆しは見えてるんですか？」

「・・・お互い何もやろうとしてないのに言っているって感じですね。」

「行動してみるといろいろ見えたりしそうですよね。」

「立振る舞いが結構肝になってくるのかなと思っています。 
（相手に伝える前に）いろいろ準備すると思うんですが、自分の思っていることを相手に伝える行動は合っているけど、タイミングがちぐはぐで「余計なお世話だよ」と言われることもあります。
あと、不安な状態で行くと向こうも不安な気持ちになってしまうので、逆に強めな態度で伝えにいったり、演じ方で相手の反応が違うんじゃないかなと思っています。」

「その立ち振る舞いというのは、上司に対してですか？部下に対してですか？」

「（僕の場合は）部下に対してですね。部下に対しては常に演じている状態で、不安にさせないのが一番ですね。」

「自分が達成したいものがある場合、上司に対して具体的な絵を見せるとか、それがどう会社に意味があるのかというのが見えると変わるかもしれません。 
なので、見える化というのは大事だと思います。そういうのを用意するとイメージできますし、何かあった時にそこに振り返ったりできます。」

「まさに共通言語というところですよね。」

「仕事をしている中で、「なんのためにこの活動しているだっけ？」と思うことがあって。なので、目的をいつも見える化して持っておくようにしています。」

    

Phase4
「任せ合える文化」をどう育んでいくか？

「うちは300名くらいの組織規模で、組織を良くするために管理職が今何をすべきかを半年に一度研修しています。そこでよく出てくるのが企業文化や理念の浸透です。管理職が体現できていなくて、若手から「（企業文化や理念を体現）できていない人が管理職としているのはどうなんだろう」、と言われています。マネジメントとして何を持つべきか、企業文化をどう体現するべきかという研修をずっと続けています。」

「企業文化って実は結構一社員たちの雰囲気、つまりボトムアップで作られることも多いと思います。一方で、企業理念はまずトップダウンで生成されることが多いですよね。その際に、企業理念と文化でギャップがあることが課題視されているのかなと思いました。」

「上の人はやっぱり企業理念を持ってくれないと困る反面、「迷っている姿」も見せてもいいのかなっと思っています。私の尊敬している中間管理職の人は、とても効率的に仕事をこなしているけど、その反面とてももがいていて。それを見ていて、「その人を支えたい、ついていきたい」と思うようなりました。」

「僕は今会社の中で新しく立上げた業務を担当する課に所属しているんですが、社長もその課の業務内容をちゃんと知っていなくて。他の課だったら最終的な砦は社長になりますが、僕の課では50代のベテランの方1人だけが砦となっていて。でも、その人も10月一杯で退職されるんです。その上で、最近社長からフォローやアドバイスはしてもらっているんですが、明らかにそれは違うと思うアドバイス内容が続いていて・・・

  

僕の中で一番頼りにしているのが同期で、自分と同じ目線の人からの意見はすんなり聞けたりします。あまり業務を物量的に関わるのよくないなと思っているんですが、仕事の分散の仕方もそうですが、委任の仕方も難しいなと感じています。部下もまだ1～2年目なので・・」

「任せたくてもなかなか任せられなくて、という状況ですか？」

「そうですね。（部下は）まだ先のビジョンが見えていないので。具体的にどこまでやればいいだろうとか、最終的にどうなっていたいんだろうという、わくわくする会話はするんですが、実際に業務をやっていく中で最終の目的が見えていなくて。 
最近会議の進行も任せたんですがそれも正直意味なかったかなと思ったり・・・」

「やっぱり時間がかかりますね、責任感とか熱量とか。」

「今までの話を聞いていて、組織の中での心理的安全性として「これを言っても大丈夫」みたいなのがないと、誰かに負荷がかかるのかなと思いました。 
そういうところの土壌をどう作るのかが大事だと思います。誰かが無理しすぎることも良いことではないと思うので・・・」

「そうですね。そういう土壌づくりって、ときに難しく聞こえたりするかもしれないけど、蓋を開けてみると当たり前のことも多かったりしますよね。「人がやられたくないことはやらないように」とか。

  

当たり前をいかに気づけるかというのと、当たり前のレベルを上げたいなと思いました。」

「困ってたら声かけするとかね。」

「そうですね。自分も実際にできていないことは多いですが、『人として』というのが重要かと思いました。」

「人は同じ組織にいると、望む望まない関係なく似てきませんか？その人その人の色というか価値観というか。ただ、それは似るまでに時間がかかるものですし、緩やかにそうなっていきますよね。 
同様に、私たちが期待する「任せ合える文化」というものは、本来形成されるのにとても時間がかかるものかもしれません。でも、皆がそれが実現されることを急ぎすぎているのかもしれませんね。」

「私の周りもそうなんですが、人の異動があったりするとその「任せ合える文化」が固まるまで時間がかかりますしね。M＆Aがあるとなおさらそうでしょう。

  

管理職が関わる業務って変動要素がとても多いので、それを乗り越えていくために『ダイバーシティ』って大事ですが、本当に難しいよねと思っています。
「自分と違うものを受け入れる」って意識してても難しいと思う、今日このごろです。笑」

    

 
 
以上（ダイアログ参加メンバー 7名 50分間）