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部下のモチベーションをあげるには? 「部下・後輩育成(OJT)セミナーダイアログ」

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コラム :部下育成・OJTについて


本レポートは、2018年7月19日に実施された「部下・後輩育成(OJT)セミナー」にて、最後に実施された「ダイアログ」の様相をお伝えするものです。   

「ダイアログ」とは簡単に言うと「対話」という意味です。 
また「ダイアログ」は、会議やディスカッションのように「何か決めなくてはいけない。良し悪しをジャッジする」というものではなく、特定のテーマについて「探求」していく思考・行動を指します。    

今回のダイアログのテーマは、「部下の育成について」、特に今回は、モチベーションに関しての話題が出て参りました。

    

Phase1
部下のモチベーションをあげるには?

「4月から部下を6人持っていて、だいたい中途からのメンバーなんですが、各メンバーでモチベーションがあるメンバーとないメンバーでばらついています。  
全員のモチベーションを上げるのが難しいなと3か月間やっている中で思ったので、本日はみんながどうやっているのか聞きたいなと思っています。」
「具体的にどういうことをしたんですか?」
チーム全員の共通の目標やチームの動きをメンバーに共有しています。  

また、それぞれの目標や人生のやりたいことを聞いて、それを踏まえて何が必要か話しています。ただ、それも波があって・・・   

本人がやりたい夢に対してアドバイスを伝えても、行動に移せていないメンバーがいて。それって夢に本気じゃないんだなーと思って、なんで行動しないんだろうと思っています。」

「私の会社では、本音を言いたいけど外に対して言えない人もいるので、最初はざっくばらんに不平不満でも何でもいいから話すようにしてもらうように、しています。  

目標に向かっての話だけだと、自分から話したことに対して実現しなくちゃいけないハードルがあるので、不満を言えない人もいるのかなと思いました。」

「それって複数人でやるんですか?」
「1人1分ずつ何でもいいから、という形でチームでやっていますね。  

1人が言い出すと他の人も言えたりするので。」

何でも言える空気作りが必要ですね。」
「相手が言ったことに対して否定しないというのも大事にしていますね。」
「話しやすい空気ってどういう風に作っているんですか?」
「良いこと、前向きなことや相手を褒めることも話したりしています。  

あと、上の人が自分の悩みを最初に話すと、下の人も話しやすかったりしますね。 
高圧的な話にはならないようにしています。」

「みなさんはどう思いますか?」
「『メッシの左足』って言葉聞いたことありますか?メッシは左足が得意で、左足だけを使っているそうです。   

この考え方ってチーム力を考えるととても大事で、自分にとっての『メッシの左足』って何かを考えるのが重要かと思います。  
悪いことを直すというよりも、チームメンバーのメッシの左足を作ってあげる、自分の得意なところを見つけてあげるのがモチベーションのキーワードになると思います。  

こういうお話をメッシの動画を見せながらチームメンバーに伝えるのはどうでしょうか?(笑)」

「これは部下にも伝わりそうですね。(笑)
ありがとうございます。」
「得意なことを見つけるのも結構難しいかなと思うのですが、例えば特技がある子はすぐに見つけられますが、みんながそういう得意技を自分で見つけられるとは思わないのでそういう個性をリーダーが見つけてあげるのも大事ですね。  

得意なことを見つけるのが難しい子に対してはどうやって見つけるのが良いでしょうか?」

「『フレッシュフィードバック』ってあるんですが、この人のここがいいなっと心で思ったことをその場で言葉で言ってあげるんです。
例えば、「この人の声質がいいな」とかも相手にその場で言ってあげる。  
そういうフィードバックを蓄積していくと自分の強みになっていくそうです。」

    

Phase2
部下の不平不満を聞くことで良いことは?

「不平不満ってとても言いづらいけど、不平不満を持っている人ってモチベーションが下がってきます。  
うちの会社では、同期社員4~5人を集めてご飯を食べながらざっくばらんに話そうという場を作っていて、テーマを基に自分たちが共感できるシーンを話しています。  
一人が不平不満を言うと他の人も共感して盛り上がっていくんですよね。 
その場で私たちが知らなかった不平不満が出てきたり、「そんなこと思ってたんだ!」ということがあったり。  

最初は敷居が高いと思うので、上司は入らないで同じ立場の人たちだけで話すと良いな、というのがありました。」

「それはすごい良いですね!」
「同僚とそういう不平不満の話しますね~」
「そうですね、同じ立場の人って同じ不平不満を持っているので、話すとスッキリしますよね。」
不平不満を同期の人たちだけで話すのではなくて、上の人にも共有するのが大事かなと思っています。  
同じ同期で不平不満を言うのってスッキリはするけど何も解決はしないので、その不満を汲み取ってあげるのって大事だなと思いました。」
「確かに上にあげてくれるようなメンバーがいるといいですけど、それが最初からわかっていたら言いづらいですよね。(笑)」
ファシリテーターとかがその役になりそうですね。」
「前に不平不満を言い合っている後ろで上司が座って聞いている場がありました。(笑)  
聞いてる上司は絶対に口を出さなくて、その場の結果を受けて制度が変わったり、いろいろと解決したこともありました。」
「その場でみんな言えるんですか?(笑)」
「最初は言いづらいんですが、誰かが言い出すと、だんだんみんな偉い人がいるの忘れちゃって・・・(笑)」
「何人くらい上の人がいるんですか?」
「各部署の部長と人事関係の人がいましたね。」
「おもしろいですね~。(笑)」
「ここまでの話を聞いていて、最初に1人が話したから他の人も話せたというのは、その場ってどういう場ったんだろうと思いました。職場で上司と日々そういうことが言えればもっとスピード感をもって解決できるんじゃないのかなと思いました。   

その場って他の人から見てどういう場だったのか、またそういう場を現場に持っていくとどうなるのか、を考えてみるといいかもしれませんね。」

「不平不満を言っている時って改善してもらえる意識がある状態で言っているんですか?」
「常に不満を思っているというよりは、会話の中で引き出されて出てくるって感じですね。」
「私の職場ではテーマを基に話す場を作っていたんですが、当時の新入社員がどう思っていたかを聞きたくて、やっぱり年齢重ねると思っていることって違っていて。   

でも、年齢関係なく全体通して同じことについて共感する場面もあって。 
それに対して人事は改善しなくちゃいけないな、と思うことがありました。   

でもそれはファシリテーターがいないとなかなか顔見知りではない人同士の中では話しづらかったと思います。
あとご飯を食べながらだと話しやすいというのがありますね。(笑)」

「また、その会のあとに上司が新卒のアサインに悩んでいるってことに気づいて、それは我々も知ることができて良かったと思いました。」
「ちなみにお酒はありましたか?」
「さすがになかったと思います。笑」
「これまでの話を聞いていると、①場があることで話しやすいという話、②場を通して認知が変わる(相手がどう思っているかを知る)という話、③それによって会社のシステム・社風の良いところも良くないところも見えてくる、というのがわかりましたね。」
「不平不満でいうと、毎日うちの会社ではメンバーが日報を書いてリーダーが確認しています。そこに全社会議で社長の発言に対してメンバーが「意味わからないです」と書いてあったりもして。(笑)   

それがチームメンバーから上に上がり、どうしてそういう話を社長がしたのかというのを伝えることが増えたり制度が変わったり、というのが良くあります。  

上長と信頼関係ができていると日報という場でもメンバーが言いやすいのかなと思いました。」

    

Phase3
モチベーションが上がることで得られることとは?

「モチベーションが上がるとどういう良いことがあると思いますか?」
仕事が楽しくなって、行動の質が変わって、結果の質も変わると思います。(笑)」
「モチベーションが上がると本当に行動の質が変わるんですかね?(笑)」
「モチベーションが上がっても、なかなか成果が上がらない人もいるんじゃないですかね。」
「そうですね、逆にモチベーションがなくても淡々と成果を出す人もいますね。(笑)」
「モチベーションが低いと周りに伝染するというか、雰囲気が悪くなるイメージがあります。それが成績にも繋がると思いました。」
「今の話で、個人の成果というのはチームに伝播していて、チーム力に繋がると認識しました。  

では、どんなモチベーションが高い状態だと良いでしょうか? 
チーム力を上げるためにモチベーションをどう扱うべきかを考えていきたいですね。」

「例えば、「がんばるぞー!」という熱くモチベーションを上げるような状態は私は結構苦手で。(笑) 
私が知っているある会社は毎日朝礼をしっかりやっているところなんですが、社員からは「こんなのやってられないよ」と言われていて。(笑)   

表面的にモチベーションが上がっているように見えているだけのところもありますよね。(笑)」

「自分が良くなることで自分に返ってくることがあるなら頑張ろうと思うのかなと思いましたが、そもそもチームや会社に愛があるかが関わるのかなと思いました。」
「モチベーションの高い低いってどうやったらわかるんですかね?モチベーション高い人ってどういう人でしょうか?   

チーム力が上がるのはわかるんですが、チーム力の高い低いの差って何でしょうか?それってモチベーションに関わるのかな、と思うと必ずしも違うのかなと思って。  
1つの目標に向かって動くにはモチベーションなのか?と思ってきてしまって・・・」

「自分がモチベーションが高いのかも分からなくなってきました。(笑)」
「私が不満に感じたことがないチームにいた時は、先輩がよく見てくれていて、かつお客さんとの関係も良好でした。先輩が私に任せてくれるところと任せられないところを段階的に決めてくれていて、それに対して不満はあまりありませんでした。  

当時を振り返ると、自分のことを上司がよく見て理解してくれていると感じていて。  
難しい課題を出されてもやり遂げようと思ったのは見てくれていると感じたからだと思います。 それが結果モチベーションに繋がったのかなと思います。」

「同じように見てくれる先輩の例ですが、知人はすごいマイクロマネジメントをしている人で、逆に失敗をしていました。

その先輩に関してはどうですか?」

「任せるところがないと(部下の)モチベーションが下がるのかなと思います。  

最初は教えてくれたり、フォローしてくれて、その前提で「やってみよう」と任せられても、最終的には先輩がフォローしてくれるという気持ちで最後まで出来ましたね。」

「私のモチベーションの場合は、『これをやったらどんな価値があるのか』と大きい視点で考えています。  
私は常に顧客が幸せに喜んで頂くことをモチベーションとして考えています。釣りの会社なんですが、釣り具を売って顧客に喜んでほしいと思っています。   

小さいことについてその場その場でモチベーションを持っていると、一喜一憂してしまうなと思うので、大きな観点でモチベーションを持っておかないと続けていけないのかなと思いました。」

「実体験なのですが、モチベーションが上がった時は「君得意だからやってよ」と任せてくれた時なんですが、モチベーションが下がった時は「誰でもいいからやってよ」という言葉に対してもとても下がりました。(笑)   

「誰でもいいからやってよ」と言われたときも、どんな価値があるのかを考えてモチベーションを上げたらよかったんですかね・・・?(笑)」

「大きい小さいで良い悪いはないと思うんですが、身近なことへのモチベーションではなく、もっと大きい観点でのモチベーションを持っていないとすぐに気持ちが萎えちゃうと思っています。」
最近の若手は自分の中の志を持っている人が少ないと言われています。  
志は年齢と共に育まれることが多いと言われていますが、最近の若手は無理矢理本心じゃないことを言っていたり、自分の好き嫌いもわからない人も多いらしいです。  なぜかというと、教育でやって良いこととやってはいけないことを叩き込まれてきたそうです。そのため、規範は守れるけど自分の好き嫌いがわからなくなってしまうことが多い。   

小さい観点のモチベーションが悪いわけではないのですが、大きい観点のモチベーションだと揺るがない自分になっていけますよね。
ただ、特に若手については大きいモチベーションを持っている人は少ないです。」

「僕のところの新人には、半年~1年のキャリアプランや目標を決めてもらい、発表してもらっています。というのも、夢レベルになるとなかなか書けないし、ちゃんと計画を立てるということを身に着けるためにやってもらっています。
そうするとだんだん内発・外発的動機になるかなと思ってやっています。」

    

Phase4
部下に目標(ゴール)を意識させるには?

「これまでの話を聞いていて思ったんですが、モチベーションって考えなくてもいいんじゃないのかなと思いました。(笑)  

でも、OJTトレーナーとして導いていかなくちゃいけない面もあるので、繰り返し部下に何を目標とするかは決めてあげる必要があるけど、将来的には本人が自分で目標を決めて行動していくことが必要だと思いました。」

「私の会社のテレアポの部署では毎日何件という数値目標があるんですが、新入社員が入社して1か月ほど過ぎた時に「自分が何のために会社に必要とされているかがわからない」と言っていて。   

彼らは電話をかけ続ける日々の中で、会社が提示しているミッションは大きすぎて共感ができず、そういう状態の中でテレアポの拠点内で位置づけをしないまま進めていたので、部下たちが「毎日電話をかけるゴールがわからない」という形になっていました。  
目標数値を立てつつ、日々のゴールを指導してあげると、そこに向かう気持ちが保たれるのかなと実体験として感じました。」

「ゴールというのはどのように伝えているんですか?」
「テレアポの拠点長に対してOJTトレーニングをするんですが、その時に部下の位置づけを伝えるよう、また組織のミッションに紐づけて部下たちが重要なポジションにいることを伝えるようにお願いしています。   

そうすると、部下たちも自分の存在価値を認めてもらえたというのを感じてもらえるそうです。」

「部下に伝えるのはチームミーティングみたいな形で伝えているんですか?」
「いえ、個人ですね。「君にだけ伝えたい」という形でご飯の場とかで伝えてもらうようにしました。(笑)   
そうすると腹落ち感があって、そのあと成績が伸びたということがありました。」
「へぇ~、真似します。笑」
「ゴールを一度伝えるだけで成績が上がったんですか?」
「継続はしていますね。  
うちの会社の拠点は小さいのですぐに昇進するんですが、自分が腹落ち感を持って拠点責任者になった子たちが、次は自分の部下にも同じように腹落ちするように伝えています。」
「腹落ち感って大事なんですね。」
「やっぱり嬉しいんじゃないんですかね。  
拠点の中で自分が何千万円を背負っているとわかると、はっと気づいたような顔をしてくれます。認めてもらうのって腹落ち感があるようですね。   

うちの会社では早いと半年で拠点長になることがあるので、業務を覚えてもらうというより意識付けを大事にしています。」

「今の話はモチベーションの意義付けをしてあげるという話ですね。  

最後に1つだけ問いをお渡ししたいと思います。  
これまでの話で、期待をする、存在を認める、という相手の個を大切にする話が出てきたと思います。 
それでは期待を伝える、存在を認める、をOJTトレーナーとしてどう扱っていくのかを考えてもらえるといいかなと思いました。」

    

 
 
以上(ダイアログ参加メンバー 16名 50分間)
 
 


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