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セミナー「リーダーシップセミナー」全体ダイアログレコード

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レポート :セミナーレポート


本レポートは、2018年6月19日に実施された「リーダーシップセミナー」にて、最後に実施された「ダイアログ」の様相をお伝えするものです。
 
 
「ダイアログ」とは簡単に言うと「対話」という意味です。
 
また「ダイアログ」は、会議やディスカッションのように「何か決めなくてはいけない。良し悪しをジャッジする」というものではなく、特定のテーマについて「探求」していく思考・行動を指します。
 
 
今回のダイアログは下記の流れで進みました。

あなたがリーダーだとしたら、
仕事は「お金を稼ぐための道具」としか捉えていなかったり、仕事は「趣味をやるための手段」として捉えていたりする部下から、どのように部下の『したい』を引き出しますか?
 
現在リーダー職の方はもちろん、部下のリーダーシップを発揮させたい上司の方、
組織・チームにおけるチームビルディング、部下育成について関心・課題感を持たれている方には、参考になる内容も多く含まれているかもしれません。
 
是非ご覧ください。
 
 
 
 

Phase1
理想的なリーダーシップとは?

今回のリーダーシップセミナーを受講して思ったのが、ビジネスって答えのないものを探し続けるものだと思いました。
先ほどのワークを一つとっても、出てきた答えに満足するんじゃなく、他にもっとこういう答えがあるのでは? と探求できるのがリーダーシップのある人なのかなと思いました。

 

研修で話していた『全体を見る目・流れを見る目』ですが、どうしても点を見てしまうことが私もあって…。
点ばかり見ていると答えがないものに対して答えを出せなくなってしまうので、全体と流れを見ることが大事だと思いました。 
最初は全体を見てだんだんと点を見るのかなと思っていたのですが、時々全体を俯瞰して見たり、何かあったときに全体を見ることができたりする力が必要だと思いました。

 

今の話は重要ですね。鳥の目・魚の目といわれていますが、全体と点の視点を行き来することが大事ですね。
対策を打つ時ってシステムが変わっていくので、俯瞰的な視点で常にメタ認知で見るような習慣は必要ですよね。

Tips「メタ認知」

人間が自分自身を認識する場合において、自分の思考や行動そのものを対象として客観的に把握し認識することを言います。

 

リーダーシップの中で高い目標を常に持つという話がありましたが、ここにいる人って部下がいてリーダーシップを発揮する必要がある方だと思うんですね。
ビジョンの共有という点を考えると、一旦部下が腹落ちするところをゴールとして置くのもリーダーシップの役目の一つかなと思いました。
 
ゴールが遠いとなかなか成果が出ない状況が続くと辛いので、プロジェクトをやるときは段階的な目標設定を置かないと終わりなきゴールになると思っています。
そのような中でみなさんが普段気を付けていることがあれば教えてください。

 

私は部下の立場なのですが、今年目標を達成すると来年はより高い目標を言われちゃうので、それがジレンマです…(笑)
 
ですので、リーダーはその目標を達成すべき理由を説得する必要があると思うのですが、どうやるかというとやっぱりビジネス的視点で何のためにそれをやっているのかビジョンを伝えて理解させるのが大事だと思います。
 
ワークショップをやっていても思うのですが、よく目的を忘れてしまって。(笑)
 
点に目が行ってしまうと何のために仕事をしているのかおろそかになってしまいます。
 
長期的な視点だったり、これが何のためになるのかその目的だったりを定量的だけでなく定性的な部分も伝えることが大事なのかなと思います。

 

僕が目標設定をする上で意識的にしていることは2つありますね。
 
一つが自分発信の目標ではなくて相手がやりたいことを目標設定すること。
二つ目は仕事だけじゃなくて、もう少し大きい視点からの目標設定の2つを意識しています。
 
一つ目は、自分が部下の目標設定をするとなると、本人のやりたいことやスキルとミスマッチしてしまってワークしなくなると思っているからです。
 
また二つ目の目標に関してですが、どうして今の会社にいるのかは人によって違うと、私は思っています。
 
お金を稼ぎたいとか、幸せな家庭を築きたいとか、差し支えない範囲で人生での目標みたいなものを、それぞれに共有してもらって、設定していますね。

 

うちの会社はプレイングマネジャーが多いんですが、今まで自分が当たってきた上長で、どういうリーダーがやりやすかったかというと、2つ要素があります。
1つはグループ目標を達成するという強い意志がありました。

もう1つは、メンバーの得意分野に仕事を割り振って権限を与えて、アドバイスしつつもメンバーを成長させようという気持ちが強くて、自分も成長できた経験がありました。
 
みなさんも記憶の中で良かったリーダーがいれば教えてください。

 

個人的には夢を語る上司が好きですね。
夢を語るというか、上司が、自分の会社が良い会社としてビジョンを語れないとその後(仕事を進めていくのが)しんどいなと思うんですよね…
 
僕の今の上司が良かったなと思うのが、夢を語り、仕事を任せ、何か悩んだ時に必ずアドバイスしてくれる、いわゆる信頼関係が高い人だなと思っていて、やっぱりその人が語る夢に、『俺も一緒にやりますよ』と思わせてくれるし、自分も上司のようになりたいなと思わせてくれました。

 
 
 

Phase2
リーダーとしてビジョンをどう扱うか?

 

ビジョンに共感できたら頑張ろうと思える一方で、共感されない時にどう扱ったらいいのかという点もありますね。やる気にビジョンが繋がっているならどう扱っていくといいでしょうか?

 

今人事にいるんですが、人事の中でのビジョンを考えようというのがあって、全員で意見を出し合って決めることになりました。ただ、ビジョンを決めた後、今はビジョンが形骸化しちゃって、今も何がビジョンだったか思い出せないくて…(笑)
 
やっぱりビジョンを決めるときは主力メンバーが集まって決めて、決めたビジョンに対して日々の仕事にどう落とし込むかが重要だなと、またそれを伝達していくのもリーダーの仕事だな、と思いました。

 

今の話だとビジョンって死んでしまうらしいですよ。(笑)
ビジョンを育む時に人によってビジョンのコミットレベルが違うと思いますが、リーダーとしてどう取り扱っていく必要があるか考えてみるといいですね。
 
2つ考えてみてほしいのですが、
1つはどういう風にビジョンをみんなで作るのか?
もう1つはビジョンを基にどうやってみんなのコミットレベルを上げていくのか?

 

うちはビジョンとミッションをセットにして考えています。
ビジョンを設定してそれに紐づく組織としてのミッションを決めて、また紐づく個人の目標を決めています。
 
リーダーシップという点で言うと、組織のトップが1年くらい前に変わったんですが、その人は残念ながらリーダーシップをとれていません。ビジョンを発信はしているんですが、その人が体現できていなくて…部下に対して体現する姿って大事だと最近思っています。

 

上が描いたビジョンを打ち返すのもリーダーシップなのかなと思いました。
 
組織としてあるべき姿を示していくのも正しい姿だと思っていて、上から降ってくるビジョンをそのまま受け入れるのではなくて、たまには打ち返したりしないとバランスが取れなくなってしまうと思っていて。
 
正しい効果測定を行った結果、無理なものは無理と上に伝えることも、リーダーシップなのかなと思いました。

 

うちの会社は役員が弱く、事業部の本部長がアクの強い人が多くて、ある意味役員より強いんです。(笑)
なので、事業部の独自ビジョンを作っていて、その中で独自のマネジメントをしています。
 
それが会社として良いのかという話はあるんですが、会社から言われたビジョンをそのまま使うのではなくて独自でやっている部署を見るとリーダーシップが強いなと感じます。

 
 
 
 

Phase3
リーダーシップを発揮するには?

 

みなさんがどういうリーダーシップを発揮したいのか、どういうリーダーシップの発揮の仕方が自分の組織に良いのかを考える必要がありそうですね。
 
そういう中で私たちはリーダーシップをどう取り扱うべきでしょうか?

 

リーダーシップをとる人は、一人でなくて良いって研修でも言ってましたけど、そうすると教育なんですかね?
どういう手段をとるのかはわからないですけど、自分が思っているよりリーダーシップって新しく変わっていくのかなと思いました。
自分の後輩たちがどうやったらリーダーシップが身につくのか…

 

意外にリーダーって経験してみないと勉強できないので、プロジェクトリーダーを任せてしまった方が経験で学ぶ気がしますね。

 

うちの営業って担当営業がプロジェクトマネジャーになるスタイルなんですが、うまくいかなくて…
プロジェクトマネジャーとしてタスクやスケジュール管理がうまくいかなくて、そうすると業務の人たちの方が社歴が長いこともあって、後輩たちが内部のミーティングにげっそりして出てくるんですよね…

 

どんどん失敗させたらいいんじゃないですか?

 

部署人数が少ないところだと社歴の長い業務のマネジャーが出てきちゃって、若いプロジェクトマネジャーに対してハラスメントに近くなっていた時もありました。
 
内部会議が嫌になって、会社に行きたくないとかはあるべき姿ではないので、僕がバランスを取ったりするんですが、それって僕が業務出身だからできることで…、組織としておかしいな~、とも思ってます…。
 
個人的な悩みになっちゃうんですが、どうやったらリーダーシップの発揮をうまく仕込めるのかなと悩んでいて…

 

リーダーシップを発揮できるようなシステムってなんだろうと考えてみるといいんじゃないでしょうか?
今日システム思考をみなさん学んだので、リーダーシップを発揮しようと思う仕組みをどう作っていくのか、というところを考えてみるとよいかもしれません。
 
リーダーシップ発揮のために必要な要素ってありますか?

 

Tips「システム思考」

システム思考とは、解決すべき対象や問題を「システム」として捉え、多面的な見方で原因を探り、問題解決を目指す方法論です。目の前の問題の周りの要素だけでなく、俯瞰して要素間のつながりにも着目します。

 

僕が思うのは、リーダーシップの発揮には目標設定をしてあげることと、権限移譲することかな、と思っています。
 
自分を振り返って考えた時に、能動的に自分がなんで動いたかというと、役割に対する目標を頑張ることで会社でのポジションや金銭的なプラスがあるってことと、やりたいことをやれるという状況を上からもらえたことで、自分がどうやるべきかを考えるようになって、責任者として下に対して働きかけなくちゃいけないという意識になりました。

 

目標設定、権限移譲、自分の考えを尊重してもらえたことが、良かったんですね。
それがうまくいくパターンとうまくいかないパターンもあると思いますが、どういう違いがあるのでしょうか?
まさに全体を捉える必要があると思いますが、どうでしょうか?

 

やっぱりリーダーシップって、ある目的に向かって前に進めていく力だと思うんですよね。そのためには強い意志がないと進もうと思わないので、その目的を達成したい強い気持ちがないといけないと思います。
じゃあどうやってそういう気持ちを植え付けられるかというと、ビジョンの共有やその会社で働く意味をトップから落とす必要があると思っていて。
ただ、それだけではなかなか日々のアクションに結び付かないので、自分の行動や言葉に落とし込む必要があると思います。
 
そういうのを1年目からやれていると、会社の目標にコミットする力が備わっていく気がしています。

 

私の会社では『それは手段の目的化になっていませんか』というのが合言葉になっています。
本当にミッションを達成するためのものなのか、という問いを日々考えさせられています。

 

いろんな理由がありますが、日本であまり生産性が高まらないのが『すべき』が高まっているからだと言われています。
例えば、新たな目標が5000万から7000万となった時に、『達成するために頑張るべきだ』と思って頑張るんですが、達成した後にちょっとモチベーションが落ちるんですね。
『すべき』と頑張るを繰り返し続けると、モチベーションが落ちていくんです。
 
トヨタがすごく成長できたのが、『すべき』と『したい』の両方を使っていたらしいです。『世界一の車を作りたい』という思いがありながら、それに対してかんばん方式5whyなどを使って成長してきたんですよね。
 
『すべき』って目的の手段化している言葉に近いと思うのですが、どうやったら『したい』も育まれると思いますか?

Tips「かんばん方式」

トヨタ自動車が開発・実施している生産管理方式。在庫をできるだけ持たない仕組みであり、「必要なものを必要な時に必要なだけ作る」という考え方に基づいています。この考え方は「ジャストインタイム」とも呼ばれます。

Tips「Tips 5why」

トヨタ自動車が実施している「なぜ?」を5回問う手法。問題が起きた時に、「なぜ問題が起きたのか?」と掘り下げて問うことをといいます。5回の「なぜ」を自問自答することで、事象の因果関係や、真の原因を追究できるといわれています。

 

ビジョンに共感していることが前提にあるかなと思っていて、ビジョンに対して共感できていないと『したい』にならないと思います。
 
私は納得できない時は上の方と話しています。組織としてこうあるべきという話をしますし、上の人もそれを聞いてくれます。 
私の主張が間違っていて通らないこともありますが、話をする機会を作ってくれるので、納得できています。
 
そうすると、自分が『したい』と思えるので、自分がやりたいことだから動かなければ、という気持ちになっています。
なので、ビジョンを動く人まで落とし込むためには、彼らが納得できるまで話すとか、言語化するとか、が大事だと思います。

 

みんなで対話をして、コミットのレベルを上げていってくということですね、素敵ですね。

 
 
 
 

Phase4
部下の『したい』を引き出すには?

 

みなさんにちょっと嫌な質問をしますが(笑)、 
1つはビジョンがあるけどよくわらない、
もう1つはビジョンをこれから作らなければならないけどどう扱っていいかわからないという場合に、どうしますか?
 

先ほどのお話はビジョン・ミッションがとてもワークしていて素晴らしい話ですが、ビジョン・ミッションで苦労している人の方が多く聞くので、こんな質問をしてみました。

 

経営計画書を部署ごとに作らなければならないんですが、自分の部のビジョンは何か、それに伴い何をやるのか、を全部書いています。

 

みなさんそれは生き生きとやっているんですか?

 

部署の中で決めちゃうことができるので、本人たちはやる気がありますね。
もちろん会社としてのビジョンもありますが、自分たちは自分たちで決めるという感じで。
結構いろいろあって6か月後の自分はどうなりますとか書かされたりします。(笑)

 

言葉が世界を作る』といいますが、『書かされる』と聞くとワークしているのかな?、とちょっと思ってしまいました。(笑)
 
ドラッカーが作った目標設定の考え方って、自分の中から出てそれが経営理念と結びつくとかビジョン・ミッションと結びつくものにしようと言っていますが、
日本に落ちてきた文脈って成果主義のところで、ただ単にやらなくちゃいけないものという点で成果主義だとワークしなくなったようです。

 

目標設定はうちもありますが、やらなくちゃいけないからやる、という感じですね。
自主的な気持ちがあるかというと…、そうじゃないですね…
 
この間リクルートの目標設定の本を読んで、WILL(やりたいこと)MUST(やらなければならないこと)CAN(できること)の3つが重なったところを目標にすると書かれていました。
 
仕組みで動いている会社はMUSTだけで良かったかもしれないけど、これからの会社は自分がやりたいことや自分のスキルを活かしていかないと自分の成長にもつながっていかないし、自分がリーダーとしてもそういう組織でやりたいと思いました。

 

そう言われてみると意外とWILLが出てこないです。(笑)

 

そうですね。(笑)

 

今話された3つが重なるところがスイートスポットと呼ばれていて、目標設定の中でそこをどれだけ広げていくかが重要と言われています。
 
やりたいことが見つからないという理由はいろいろとあると思いますが、最近の若手については自分で選択しない人が多いですね。
大学まで『君はこういうことをしたほうがいいよ』と与えられてきた。また、自分がある程度達成できる目標を決めてしまっている。
 
そういう時にどうやってやりたいことをリーダーとして一緒に探していくのがいいのでしょうか?

 

個人的な常套手段は『困ったら助けてくれる?』と聞いて、『助けます!』というのを聞いて、じゃあその目標で進めていこうと話しています。(笑)
 
コミュニケーションが足りないんだよ、というメッセージ性を出して声掛けもしていますが、伝わっているかはわからないですね・・・

 

やりたいことがない人っていないと思うので、今までの嬉しかったこと、周りから言われて嬉しかったこと、周りから見てどう思われたいかとか、人生でどういう自分になりたいなのかなと思いました。

 

僕は人によると思っていて、やりたいことがないけど探したい人と、そう思っていない人がいると思います。
 
探したい人には新しいことをチャレンジできるようにいろんな部署や仕事の経験を与えてあげて、その中でやりたいことを見つけてくれれば後押ししていきたいと思うんですが、探したいと思っていない人には今やるべきことを明確に示してあげることがいいのかなと思っています。
 
能動的じゃない部分って結構難しいですが、この会社にいるのであれば、やらなければならないことをちゃんと示してあげて、その中で何をやりたいかをコミュニケーションとっていく感じですかね。

 

難しいのが、仕事はお金を稼ぐための道具としか捉えてなくて、仕事で大きいことをやってやろうと思わない子が多くて…。
仕事は趣味をやるための手段として捉えている子がいるんですが、そういう子たちに教えることが難しくて。
この会社で働きたくて、お客さんへの喜びを感じている子には教えやすいのですが、趣味が一番の子に対して指導することが難しいです…

 

人数の規模が大きくなるとそういう人って隠れちゃうと思うんですが、小さいとそこにフォーカスが当たって『あの人仕事してくれないよね』って見方になっちゃってうちの会社でもそういう人の離職率が高いです。
対話をしても利害関係が一致していないので、向こうからいきなり辞めたいという声が上がったり、結果的に続かないケースが多いですね。

 

そういう人って同じ視点の立場に立てなくて…
そういう人に対して『リーダーシップを発揮しろ』というのは難しいかなと思ってます。

 

個人的な意見ですが、『しょうがないかな』と割り切るのも必要かなと思います。
仕事の合う合わないって会社に入ってみないとわからないこともありますし、他の仕事でやりがいを見つけることもあるかもしれないですし、それを探すために仕事を変えるという選択肢はありかなと思います。
もちろん一緒に探すためのコミュニケーションは大事ですが、手を尽くしてそれでも響かない時はありますし、なにかしら環境を変える必要はあると思います。
 

逆にそこに時間を費やしても変わらない時に、もっとやる気のある人に還元できないことの方が良くないのかなと思ってしまって。
そういう不平等性も組織の中では許容しなければならない、そういうのもリーダーシップなのかなと思っています。

 

質問しても良いですか?
仕事はできるけど人間性は微妙、仕事はできないけど人間性は良い、の2つのうちどちらかを選ぶとなったらみなさんはどちらを選びます?

 

それって仕事内容と好みの問題だと思っていて、極端な話ですが仕事できなくてもいてくれるだけでいいという可能性もあるので、一概には言えないですね。(笑)
個人個人を見ていくのが大事だと思っていて、仕事・人間性どちらも良くない人も見捨てるのもどうなのかな~と思います。

 

世の中に仕事がたくさんあるので、うちの会社が合ってるかどうかって早めに言ってあげた方がいいと思いました。
 

私は前の上司とすごい喧嘩したんですが、ある部下について『会社としていくら投資したと思っているんだ』って言われたんですよね。
会社としてじゃなくて、人として見てくれよと思ってしまって。
結局その部下が会社に合ってないよというのは早くに印籠を渡したほうが本人のためにもなると思っていて…
 

結局部下は先々週辞めると言ってきたんですが、辞めると決断するまで1年くらいかかっていて…

 

それって会社側から言うのって難しいですよね…(苦笑)

 

会社で離職はあって当たり前ですが、私が思ったのが、仕事・人間性が良くないというのが、本当にその人の問題なのかという問いを投げかけて終わりにしたいです。
というのも、システムが往々にしてそうさせている場合が多いからです。
 

また、今話があった辞めたいという人の話ですが、システムを変えない限りまた同じことが起きると思います。だからこそシステム思考ってとても重要で、使いこなすことが大切です。
 

また、そういう職場を『変えなきゃいけないよね』というよりも、彼らが『したい』と思う気持ちをどうやって発動させるのかというのを探求された方が職場がもっと良くなるのでは、と思いました。

 
 
 
 

 
 
以上(ダイアログ参加メンバー 10名 50分間)
 
 

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