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トレーナーにOJTを上手く進めてもらうには?人事・育成企画者が知っておきたい3つのポイント

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コラム :部下育成・OJTについて


最近──というよりここ数年にかけての傾向ですが、企業からOJT(現場での部下育成)に関する相談や質問がかなり増えてきています。  

その相談・質問の内容は様々ですが、「トレーナーが部下をきちんと指導せず、やや放任気味である」であったり、「直属の上司の指導が厳しすぎて、部下がついて来ていない」であったりと、どちらかというと部下(新人)側の課題というよりはトレーナー(育成側)の課題についてのものが多いようです。  

「OJT」という制度が国内の企業で扱われるようになって、すでに数十年──。なぜ現代において尚、このような課題が多く見受けられるのでしょうか。    

◇ ◇ ◇    

今回は、OJTの仕組み・体制から、現在における課題、そして解決方法について、詳しく見ていきたいと思います。是非ご覧ください。

    

1) OJTとは? OJTのルーツ(起源)、OJTの役割について

そもそもOJTとはどんなものか

「OJT」は“On-the-Job Training(オン ザ ジョブ トーニング)”の略であり、その名の通り「仕事をしながらトレーニング(育成)する」仕組みのことを言います。  

例えば営業職新人の方が先輩社員の同行・指導の下で実際に営業業務を行ったり、新米エンジニア職の方が先輩の作成した既存プログラムを参考にしながら自身でも作成してみたりと、OJTは「経験しながら学ぶ」行為を体系化したものと表現することもできるでしょう。  

また、それら行為から、OJTを「実務を通して上司(経験者)から部下(新人)へと知識やノウハウ・スキルを伝承していくための施策」と解釈されることも多くあります(この解釈のほうが「馴染みがある」という方も沢山いらっしゃることでしょう)。

    

OJT制度が始まった背景とは

さて、そのOJT制度がどのようにして世に生まれたのかというと、これには諸説ありますが「1910年後半のアメリカで発祥した」という説が有力です。  

当時、アメリカは大戦の影響もあり西欧諸国との交易が加速していました。そしてそれは「国内の主要造船所すべてにおいて、従業員を10倍の人数にまで増員する必要性」を生じさせたのです。 
──経営者にとっては嬉しい悲鳴だったかもしれませんが、現場からしたら大変なことですよね。これまでの育成プロセスでは到底追いつかない増加数ですので、新しい作業員が未熟なまま現場に出てしまうことは避けられそうにありません。作業工程やスケジュールにも影響をきたし、下手したら職場崩壊にもなりかねないでしょう。  

そこで産まれたのがOJTの仕組みでした。 
実際に考案・実施したのはチャールズ・R・アレン(Charles Ricketson Allen)氏という方で、具体的には以下の「4段階職業指導法」という仕組みを用いて、まさにOJTの「経験して学ばせる」を行って、「急激な作業員増加」状況における育成の課題を見事解決していったのです。

    

チャールズ・R・アレンが実践した「4段階職業指導法」

● やってみせる(Show) 
● 説明する(Tell) 
● やらせてみる(Do) 
● 確認、追加指導(Check) 

これまでの育成方法とこの「4段階職業指導法」の大きな違いは、「まず、(新人に)やらせてみる」(≒経験させる)というステップを踏んでいる点です。  

つまり、事前学習のフェーズをスキップし、実際にやらせてみて、どういうものかを経験・体験させ、そこからの気づき・発見を促しつつ学びを深めさせる──ということですね。もちろん、実際にやらせるだけではなく、育成者(トレーナー)はきちんとその行為についての「説明」や「確認、追加指導」も行い、新人スタッフの技術習得を促進させていきます。  

この「4段階職業指導法」は、その後多くの企業で取り入れられるようになりました。現在のOJTの基本ステップにおいても、この4段階職業指導法がベースになっているところは多くあります。

    

OJT制度が日本に輸入されたのは1960年頃

そのOJT制度ですが、日本に伝わって浸透したのは1960年頃の高度経済成長期でした。  

当時日本は「先進諸国に追いつこう」と、欧米諸国の様々な経営手法やマネジメントスキルを導入しました。
その中に、OJT制度もあったのです。    

OJT制度は、日本人に良く見られる「勤勉」「徒弟制」といった思考にもマッチしやすい仕組みでもあり、その後の多くの日本企業がこの制度を取り入れていったのは皆さんもご存知の通りです。

    

本来のOJTの役割とは?

さて、ここで一度OJTの本来の「役割」は何かについて、整理してみましょう。  

一般的なOJTの役割とは、以下の2点で言い表すことができます。

● 新人スタッフ(社員)の「即戦力化」を実現すること 
● 新人スタッフ(社員)が、組織(チーム)の価値発揮に向けて、「自律的」に行動していけること

一点目の「新人スタッフ(社員)の即戦力化の実現」については詳しい説明は不要でしょう。 
多くの企業において、新人スタッフ(社員)に求められるのは「即戦力化」です。そして、それを実現していくうえでOJTの仕組みは大いに有効である、ということですね。  

続いて二点目の「新人スタッフ(社員)が、組織(チーム)の価値発揮に向けて自律的に行動する」については、「自律」というキーワードが重要となるでしょう。 
単に新人スタッフが即戦力たりえるスキルを身に着けたとしても、「指示されなければ動かない」受動的なスタンスでは企業側も困ってしまいます。新人スタッフが組織・チームの価値発揮に向けて、自らを律し、自走できる状態を目指していくことが求められます。 
その際にも、先輩社員からスキルのみでなくスタンスやマインドも伝えていけるOJTの仕組みは有用です。  

──さて、そんな大切な役割を担っているOJTですが、現代社会においてはOJT制度で効果的な育成を行うことが以前よりも難しくなってきていると言います。  

どういうことか、次の章で見ていきましょう。

    

2)現代の組織が抱える「OJTの課題」

冒頭でもお話しました通り、OJTに対して課題感を持つ企業は現在多く存在します。  

そして、それら課題を突き詰めていくと、その背後には以下の2つの要因があるように感じられます。

    

● ひとりの社員が「即戦力」となるまでの期間が長期化している 
● 自身のキャリアイメージと組織のビジョン(方向性)と重ね合わせることの難易度が高まっている

それぞれの項目について、詳しく見ていきたいと思います。

    

ひとりの社員が「即戦力」となるまでの期間が長期化している

近年のICTをはじめとする技術革新は、ルーティン業務の機械化(自動化)を推進させ、その一方で人々が担う業務の難易度・複雑性は大きく高まりました。 
また、経済成長の行き詰まりから、多くの組織では「これまでにない新しいやり方」を従業員に求めるようになってきています。 
その結果、企業が求める社員の「ひとり立ち」の閾値も高まっていきました。  

また、業務の難易度・複雑性が高まっているのはOJT育成(トレーナー)役の人員も同様です。そのため、「これまでよりも部下のOJT育成にかける時間を縮める」ことが求められる環境も少なくありません。

    

参考:多くの企業で見られる、「OJTにかけられる期間」と「新人のひとり立ちにかかる期間」の比較

上記図にあるように、「新人のひとり立ちにかかる期間」と「OJTにかけられる期間」のギャップは、近年どんどん広がる傾向にあります。  

これまでは、「新人が『先輩社員と同じだけ』できるようになる」ことを目安にされていたOJTでしたが、その目安自体が覆されてしまったのです。    

このような状況において、「(以前よりも)OJTの効果が薄れてきている」という課題が生じるのは、ある意味必然とも言えるでしょう。

    

自身のキャリアイメージと組織のビジョン(方向性)と重ね合わせることの難易度が高まっている

加えて、現在は「社員のキャリアイメージと組織のビジョン(方向性)と重ね合わせることの難易度が高まっている」と言います。  

どういうことかと言うと、これまでの日本は「終身雇用制」に代表されるように、社員のキャリアイメージと組織ビジョン(方向性)は比較的同じ方向を示すことが多かったのです。  

ですが、ご存知の通り終身雇用制は終焉を迎え、市場はますます不安定となりました。 
現代はまさに「先の読めない」時代で、更には人々の「自分らしい生き方・働き方」を求める傾向は一層強まっています。  

このような環境下で、一人ひとりが自身の「キャリアイメージ」を描くことは以前より難しくなってきていることは、もはや言うまでもないでしょう。    

──中年世代以降の方々が「若い世代の(仕事への)モチベーションのことが分からない」と嘆かれるのを、皆さんも一度は耳にされたことはあるのではないでしょうか(もしくは、ご自身でそう思われている方も多くいらっしゃると思います)。 
ですが、言ってしまえばその若い世代の人たちからしても、「自分自身のモチベーション」をどう扱うか難しいのが今の時代なのです。    

新人スタッフが「キャリアイメージを描くこと」はOJTの取り組みの一環でもあります。また、そのキャリアイメージと組織のビジョンとを重ね合わせていくことで、社員の「自律」は促進されます。  

つまりは、今の日本においてはその自律を育む土壌自体が、失われつつあるということでしょう。

    

3)一方で、OJTの重要性は高まってきている

ここまで現代社会においてOJTの取り組みにおける課題が高まってきていることをお話しましたが、一方でOJTへの取り組み姿勢を強める企業は、年々増えてきています。  

例えば産労総合研究所が公表している各企業の2017年度の組織内教育内容(職種・目的別)では、「OJT指導員教育」を実施する企業は49.2%にも上り、2社に1社はOJT指導員に向けて何かしらの教育を行っていることが確認できます。

    

2017年度に実施する職種・目的別教育(上位10項目・複数回答)

参照:産労総合研究所「2017年度 教育研修費用の実態調査」
https://www.e-sanro.net/research/research_jinji/kyoiku/kyoikukenshu/pr_1710.htmlより    

なぜこの時期において、企業のOJTへの取り組みが高まってきているのか──。続いては、その理由・背景を見ていきましょう。

    

OJTは、若手社員の早期離職の抑止にも働きかけられる

近年、多くの企業で若手社員の早期離職防止に向けての取り組みを行っています。 
その際に力を入れるのが、OJTトレーナー制度やメンター制度です。  

特に、共に学び共に働きパートナーシップを育めるOJTトレーナー制度は、若手社員の定着及び自律化に大きく役立てられると言います。

    

参考:新入社員自身が考える、自身の成長の要因

(2017年秋の新入社員意識調査アンケート アーティエンス)

上記グラフは、2017年9月にアーティエンスが集計した、「新入社員自身が考える、自身の成長の要因」の結果です。社会人になって半年経っての自己の成長を振り返った際に、その要因として「上司・先輩からの指導」があったと答える新入社員は、実に全体の約7割にもなる、ということですね。  

実際、「成長実感」の高い新入社員は、早期の離職も少ないと言います。    

先輩社員のOJTによる取り組みは、新人スタッフの成長実感の促進を促し、結果として早いタイミングでの「自律」を実現していける、ということですね。

    

OJTの取り組みは、そのまま「チームワーク」に繋げられる

近年OJTの取り組みが重要視される背景として、もう一つ挙げておきたい大切な要素があります。  

それは、「OJTの取り組みが、チームワークに直結する」ということです。   

グローバル化および情報化によって、組織(企業)に求められる技術やアウトプットは日々高度なものへと進化を続けています。そしてそれら技術やアウトプットは、一人の優秀な人間が対応していくものというよりは、複数の人間の協働(チームワーク)によって成し遂げられるものが殆どとなりました。  

そこでは人の能力や資質よりも(もちろんそれらも大切ではありますが)、メンバーが互いに意見を出し協力しあい、共創していく行為が求められるのです。  

チームワークは、当事者たちの良質なコミュニケーション(関わり合い)によってその精度を向上していくことができます。OJT活動もまた、育成者(トレーナー)と新人スタッフの良質なコミュニケーションは欠かせません。 
つまり、OJT活動を円満に継続することは、そのままチームワークとしての活動にも繋がるのです。  

OJT期間を経た新人スタッフが、そのままチームでの活動でチームワークを発揮できる仕組みが作れたら、それはその組織(チーム)のかなり大きな強みとなるでしょう。

    

4)現代社会において、OJTを効果的に進めるための大切なポイント3つ

ここまで、現在多くの企業でOJTの課題があること、一方でOJTの重要性が高まってきていることをお話ししてきました。  

ここからは、そんな現代社会において「OJTをどのように進めれば期待する効果を得られるか」について見ていきたいと思います。  

私たちが考える「OJTを効果的に進めるための大切なポイント」は、以下の3点です。

    

● その人の特徴・強みを把握したうえで、その人ならではの「成長イメージ」を描くこと 
● 指導者(トレーナー)側の育成スキルと意識を養っていくこと 
● OJTの活動状況を組織・チーム内で把握できる仕組みを用意すること 

どういうことか、順を追って見ていきましょう。

    

育成対象の人の特徴・強みを把握したうえで、その人ならではの「成長イメージ」を描くこと

OJTを行う上で何より大切なことは、育成後のビジョン(成長イメージ)を明確にしておくことです。 
(そのイメージは「目標」と言う言葉に置き換えられることもあるでしょう)  

OJTの取り組みは計画的に行われるべきであり、そして計画はビジョン(目標)があってはじめて成り立つものです。逆に、計画なしに進めるOJTがうまく行くというケースはほとんどありません。  

以下の表はアーティエンスにて新人スタッフが配属された際に活用する「育成計画表」の一部(サンプル)です。  

配属後半年間でベーススキルを学び、1年後には「顧客が求めるサービスコンテンツを創れるようになる」といった目標を掲げた計画であることが確認できます。

    

参考:新人スタッフ配属時の育成計画表

このように、1年間かけてどのような技術やスキルを学ぶのかを時系列でまとめられていると、OJTの計画も立てやすくなりますよね。  

図内の「セレクト・スキル」は、配属された新人スタッフの特性や強み(または意向)によって選択していくスキルになります。  

上記見本内の方の場合は、メインは「人事アドバイザー兼営業担当」としつつも、企画・開発への適性を踏まえ、「サービスコンテンツ作成」のセレクト・スキルの割合をやや高めに配置しています。  

ここで更に意識しておきたいことは、上記のような育成計画表は、画一的なものではなく、新人スタッフ一人ひとりごとに、対象者の特性、強みに合わせて用意するということです。  

人の性質や強みは、まさに「人それぞれ」です。 
そして、職場で高い価値発揮をしていける人とは、まさに自身の「強み」を強く活用できている人でしょう。  

OJT育成期間においては、そういった対象者の将来のビジョン(成長イメージ)を明確にしていくことが、とても重要なのです。

    

指導者(トレーナー)側の育成スキルと意識を養っていくこと

OJTを行う上で続いて重要となるのは、指導者(トレーナー)側の育成に関わる技能を開発していくことです。

指導者(トレーナー)に求められる、育成に関わる技能

● ティーチング 
● フィードバック 
● コーチング 

上記は、育成を行う際に必要とされる技能で代表的なスキルになります。 
それぞれどのようなスキルか、ざっと説明していきましょう。

    

ティーチング

相手(部下)に「伝える」「指導する」行為(またはスキル)です。 
ティーチングで重要な点は、伝えた内容がきちんと相手に「理解」と「納得」をされていることです。  

指導者(トレーナー)側からすれば、育成時において「一度伝えた(教えた)ことはちゃんと覚えてほしい」と思うこともあるかもしれません。ですが、その「一度伝えた」その機会において、新人スタッフがきちんと「理解」と「納得」できるまで伝えきれたかを、指導者側は都度しっかりと振り返るべきでしょう。

    

フィードバック

相手(部下)の行動に対して「褒める」「注意する」「改善のアドバイスをする」といったフィードバックをする行為(またはスキル)です。  

フィードバックの目的は、「相手(部下)の行動を適正に強化(改善)していくこと」に尽きます。 
つまり、単に正しいことを伝えるのがフィードバックでなく、その後に相手(部下)の行動変化まで見守るところまでを含めてがフィードバックなのです。

    

コーチング

相手(部下)の思考や内省を促進していく「問い」を投げかけ、相手が「自身で気付き、理解を深めていく」手助けをしていく行為(またはスキル)です。  

コーチングの説明として、「こちらから答えを提供せずに、相手に考えさせること」といった内容で紹介されることもありますが、その説明はやや不十分でしょう。  

コーチングの目的は「相手が正解に気付くこと」ではなく、「相手の『自分がこれからどうして行きたいか(行くと良いか)』を、本心から知れること」です。  

その為、コーチングを行う上で何よりも重要なことは、「相手(部下)を信頼すること」です。 
「この人ならきっと、自身の力で新しい気づき・発見を得られるだろう」と信じ、支援し続けること。それがコーチングです。    

◇ ◇ ◇    

これらティーチング、フィードバック、コーチングのスキルは、経験で培うこともできますが、「いち早く習得したい」という方は専用の研修やワークショップを受けられるのが効果的でしょう。  

アーティエンスのOJTトレーナー向けの研修においても、上記3点のスキルをしっかりと学べるプログラムが用意されております。ご興味のある方は、是非ご参照ください。

    


    

OJTの活動状況を組織・チーム内で把握できる仕組みを用意すること

OJTを効果的に進めるための重要なポイントの3つ目は、「OJTの活動状況を組織・チーム内で把握できる仕組みを用意すること」です。  

どんなにOJT育成担当者が「部下をしっかりと育成しよう」と考えていたとしても、その組織・チームでOJTの働きかけを大事にする風土がなければ、その効力は大きく低減してしまうことでしょう。  

例えば、OJTを実施するとしたら、最低でも週1回の育成者と部下(新人スタッフ)の面談は必須です。 
なぜなら、人の成長はえてしてコミュニケーション(対話)を通して大きく発展するものであり、OJTにおける育成者と部下の面談はまさにその「成長の場」としてもうってつけだからです。  

OJTを取り組む際は、その組織やチームが、育成者と部下のOJTの取り組みをスムーズに行えるよう、「場作り」や「風土づくり」をしていくこともとても大切です。 
また、OJT面談で得た情報を、育成者と部下の間に留めずにチームで共有していけたら、取り組み自体もより大きな協働として進めていくことができることでしょう。  

つまりは、OJT活動は「組織・チームぐるみ」で行うことが重要だ、ということですね。

    

5)まとめ OJT活動は、協働と信頼関係の構築に繋げられるもの

ここまでお読みになられて、いかがでしたでしょうか。

    

「人にものを教えることはできない。 みずから気づく手助けができるだけだ」  

You cannot teach a man anything, you can only help him find it within himself.

いかにも現代のOJTの課題について提言されているような上記の科白ですが、実はこの言葉は17世紀に活躍したガリレオ・ガリレイ(イタリアの物理学者、天文学者、哲学者、1564~1642年)のものです。  

このような科白が存在するということは、OJT(育成)に対する課題は昔から普遍的にある──ということかもしれませんね。    

一方で、現代社会においては今まで以上に「仕事における育成の重要性」が増してきていることも事実でしょう。    

人は「重要性」という言葉を聴くと、どうしても「そのために何をすべきか」「何が必要か」といった、いわゆる「べき論」に走りがちです。  

ですが、その「重要」という言葉の先にある、「その結果私たちが受けられる恩恵」(たとえば、それは「素晴らしい協働」であったり、「かけがえのない信頼関係」であるかもしれません)についての意識をもっと深めていくことによって、私たちの育成(OJT)への向き合い方は、また変わっていくのかもしれません。

    


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