部下の育成について　「部下・後輩育成（OJT）セミナーダイアログ」

本レポートは、2018年3月6日に実施された「部下・後輩育成（OJT）セミナー」にて、最後に実施された「ダイアログ」の様相をお伝えするものです。 
（今回は、4月10日のメルマガでお送りいたしました、同日程のOJTトレーナーセミナーにて、別クラスで開催されたダイアログレポートとなります）  

「ダイアログ」とは簡単に言うと「対話」という意味です。 
また「ダイアログ」は、会議やディスカッションのように「何か決めなくてはいけない。良し悪しをジャッジする」というものではなく、特定のテーマについて「探求」していく思考・行動を指します。　  　

今回のダイアログのテーマは、「部下の育成について」。  

トレーナーが部下を信じる大切さ。そして、その信頼をどうやって部下に伝えるのか。 
一方、トレーナーは部下を育てるモチベーションをどうやって高めていくのか…今回も興味深い話題が出て参りました…！  

是非ご覧ください。   

Phase１
OJTトレーナーとして部下に『信頼』をどのように伝えるか？

「今回の研修を通して、フィードバックする側として『相手にこうなって欲しい』という自分の思いはあっても、相手ありきで考えていかないといけないな、と考えさせられました。  

『部下を信じる』という相手に合わせるキーワードを外すと逆効果になるため、自分の日頃の立ち振る舞いを考えさせられました。」

「『部下を信じる』という言葉が特に刺さったのですが、『信じる』と言われるから信頼されていると思って成長できるんですよね。  

具体的に、普段どうやって『信じているよ』と、伝えたらよいのでしょうか？
『信じているよ』という気持ちはどのように出したらいいのでしょうか？」

「私は自分の意見に対して頭から否定されてしまう時に『信じられていないなぁ』と思いましたね。  

話の結論が既に上司の中で決まっているということが辛かったので、やっぱり話を聞いた上で任せてもらえると『信頼されているなぁ』って思いました。」

「同感です。『信じる』ってすごく難しいですよね。 
ただ、信じられていないなっと思う時は多々あるんですよね。（笑）  

例えば、よく万引きする子がいたとして、その子が万引きすると『また万引きした』と頭から否定しますよね。  

その子も悪いかもしれないけど、そうやって（何度も同じ過ちを繰り返す相手を）信用するってとても難しいと思うんですよ。  

みなさん、どうやって信用しているんですか？（笑）」

「何でも肯定してあげた方がいいですよね。肯定した上で改善案を言ってあげた方が信頼関係はできるんじゃないかな、って気がします。  

相手のために時間を作るってことも大事だと思います。  

営業の仕事をしていると案件を進めるために指示を出す時間が増えるんですが、それよりも今（相手が）何を感じていてどうしたいのかを聞くために1日15分でも話を聞くようにしています。  

自分から発信する回数が増えて、承認されているように感じることで、意欲的になってくれているのかな、と実感として思っています。」

「『信じている』って言葉は自分から伝えるのも難しいし、相手も受け取りづらいというか、『私のこと信じていますか？』って聞くようなそういう場を作るのも難しいですし・・・  

なので、（信頼関係を築くのは）本当に手間のかかることの積み重ねだと思っていて、1人ひとりにどういう風に対応していくかということで、『信頼関係＝信じている』に繋がっていくのかなと思っています。  

その中で、『信じている』という言葉が自分の中から自然に出てきたら、相手に『信頼しているよ』と伝えることもできるけど、そうでない時は地道に信頼を積み重ねていくことがいいのかなと思っています。」

「逆にみなさんが自分の部下と信頼関係を構築できている、自分が信頼されている、と感じられるタイミングはいつでしょうか？ 
どのように『彼・彼女とは信頼関係ができている』とジャッジしていますか？」

「私は基本的に信頼関係を築いていると思ったことはなくて、でもそれでもいいのかなと思っています。（笑）  

社員の関係は当たらず触らずという感じでも、もし問題が起きたら一歩踏み込めるような雰囲気を作っておけば、特に『信頼している』との言葉を言わなくてもいいのかなと思っています。」

「部下との信頼関係が構築できているか判断する方法を知りたいとのことでしたけど、そう思った背景は何でしょうか？」

「部下から信頼されていると思っていたけど、実は違ったと思ったことが何度かありました。深いコミュニケーションをして根底でわかり合えたと思っていたのですが、そうではなかったということを何度か繰り返していて・・・ 
（部下と信頼関係が構築できているか判断する方法が）わかれば、自分のコミュニケーションの取り方も違ったのかなと思う時がありました。」

「みなさんにとって、信頼関係があるとどんな素晴らしいことがありますか？」

「信頼関係があると何かあった時に自分に一番に報告してくると思うので、報連相がスムーズにいくと思います。」

「自分の伝えたいことがより伝わりやすくなりますよね。そのための前提というか土壌作りという形ですね。」

「部下からすると上司との信頼関係を築けているかどうかって働き方に直結すると思っていて、信頼できない上司の下で働くのは気持ちよくないと思うので、パフォーマンスそのものに影響してくるかなと思いました。」

「私の場合は部下がみんな女性で、みんなと信頼関係がないと独りぼっちになるんですよね。（笑）  

私は独りぼっちになりたくないっていうのもあるんですが、だからといって誰かとだけ信頼関係があるというわけにはいかなくて、私の仕事の仕方としてはみんなと満遍なく信頼関係があることが仕事を進めやすい状況になります。」

「少しまとめると、信頼関係って『報連相の向上』や『伝えたい事が伝わること』、『部下のパフォーマンスが上がっていくため』にも重要という話がでました。  

また、個人以外にも、職場全体という『場の信頼関係』もあるといいんじゃないか、という話もでましたね。
『場の信頼関係』ってどういう状態でしょうか？」

「非常に安心感がありますよね。」

「みんな肯定から入ると発言もしやすいですしね。」

「楽しい・チームワーク・建設的な態度であるとか。」

「そういう、『場の信頼関係』が良いところに触れてお客様が寄ってくるのかなと思いますし、採用など外部も引き寄せられるとか、良い循環になるのかもしれないです。」

「皆さんが言うように外からの信頼もないと良い循環が回らなくて会社が小さくなってしまって、もしかしたら転職ということもあるかもしれないですね。」

「私の部署は上司が部下を信頼しているのがわかっていることもあって働きやすくて、（エンゲージメントの）数値も高く出ています。  

逆にコミュニケーションが少ない部署については、働きにくいという声が多くなってくる印象があります。『信頼関係＝コミュニケーション』というわけではりませんが、コミュニケーションが信頼関係を作る上で重要なのかなと思いました。」

「『エンゲージメント』には、『ジョブエンゲージメント』と『オーガナイズコミットメント』というのがよく言われているのですが、『ジョブエンゲージメント』は『仕事が大好き』という仕事に対する意欲です。  

『オーガナイズコミットメント』は『ロイヤリティー』に近い考え方で、『組織にいて自分の存在を証明されている、組織の一員として頑張りたい』というもので、この考えがあると組織が一体化していくと言われています。  

新入社員や中途社員が組織の中に適合する上でどうしたらいいかな、という時に用いますね。そこでも、コミュニケーションを用いて信頼関係を構築していくのが大切かもしれませんね。」

Phase２
OJTトレーナーのモチベーションをどう育てるか？

「私はOJTトレーナーの教育担当で今日ここに参加したのですが、今日参加していて明日からOJTで実践しようと思っている人はモチベーションが高くて、その部下も伸びていく確率も高いと思うんです。  

一方で、『仕事で忙殺されて新人の面倒を見る隙もないよ』という環境に新人が入ってしまった時、環境やモチベーションが異なるところでなかなかOJTトレーナーをみんなで進めていくのが難しいと感じています。  

その中でトレーナーもモチベーションを上げて（本人の）成長に繋げていきたいと思っています。
ただ、人によって価値観・仕事のスタイルが違う中で、みなさんはどうやったらOJTトレーナーとして頑張れるのかを知りたいです。」

「私は2つあると思っていて、1つはその人自身の資質、2つ目は環境です。  

1つ目の資質は、（人によって）トレーナーの向き不向きはあると思っていて、その人自身をトレーナーとして試してみてダメだったらしょうがないのかな、と思います。  

2つ目は、トレーナーの素質があるかもしれない人に対して、業務を減らすとかトレーナーとして使う時間を増やすように組織として動く必要があるのかなと思います。」

「ちょっと意地悪な質問なんですが、資質がないのにその人しかアサインできない時、または資質があるトレーナーの業務負担を減らせない時はどうしましょうか？（笑）」

「私は当初、簡潔な答えはお金だと思っていたんですが（笑）・・・・・・  

今お話を聞いていて『寄り添うこと』が大事だと思っています。  

本日研修で、コーチングを経験してみてうまくできなかったんですね。私もできていないのに、いきなりトレーナーに『はい、やって』って言ってもできないだろうと思うんです。  

だからこそ、面談に人事が一緒に参加するようなトレーナーへの『寄り添い』やトレーナーと『一緒にやっていくこと』が必要だと思います。」

「私は若干、まだお金かな、と思ってます・・・ 
研修会社の人と話すと、評価の中に育成も項目として入れてお給料として返すのが一番モチベーションアップになると聞きます。  

現場の社員も頑張って育てたいけど、数値目標がある中で優先度がどうしても低くなってしまうから評価に入れてほしい・・・という話もあるので、 
評価制度に入れることで『何のために育成するのか』『（育成が）重要ですよ』という会社からのメッセージ性になるので、お金なのかなと思いました。」

「仕組みとして（評価に）取り入れる話と、それをどう扱っていくのか、という話がありますね。  

例えば、新入社員の時を思い出してほしいのですが、自分のトレーナーがお金のために自分の育成を頑張っているということに、新入社員が良い印象を持つかどうか、というのはありますし（笑）  

評価の中に入れることを会社からのメッセージとして扱う、というのは大事かもしれませんが、素晴らしいトレーナーが沢山出てくるかというのはちょっとイメージが持てないですよね。」

「メッセージとして、『あなたしかいないんですよ』という言葉は重要かもしれません。  

自分も経験があるんですが、他にやる人がいなくて自分がやらなきゃいけないという状況で、まずは『（周りから）頼られるからやる』というのも一つかなと思いました。」

「人事やマネジャーから頼られるという感じですか？」

「どっちでも良いと思うんですが、信頼関係があるところから頼られるのが大事かなと思います。 
小さい会社だと効果があると思いますが、大きい会社だとやっぱり評価給与で『やるべき人がやる』という感じになるのかなと思いました。」

「確かに企業の規模感によって変わりそうですね。 
組織が大きいと人事としてはガバナンスやマネジメント体制をどうするかとか仕組みを考える方を優先するのかなと思いました。  

一方で今伺ったことは非常に重要なことだと思っていて、 
私は人事トレーナーとして入社1年目と中途1年目を育てているのですが、やはり大変で・・・OJTトレーナーの教育体制がないのでやっぱりフォローしてくれる体制があるといいですよね。  
もちろん、『自分に任せてくれている』というのはモチベーションにはなっています。」

「（トレーニーの）計画表を作って面談をしているんですか？」

「計画表は作ってないですね、その場で聞いています。  

今回は中途入社で1年目の子がいて、1週間引継ぎしたらすぐに現場なんですよね。 
なので、育成プランや引継ぎプランは私が考えて試行錯誤でPDCAを回している感じです。」

「OJTトレーナーの資質も環境も変えられない時にどうするかって話がありましたが、全然違う仕組みを入れるのもありかなと思いました。  

前にあったのが『感謝ポイント』というのがあって、硬直的な組織だったんですが、顔も見たことない人でもちょっとした気遣いをしてくれたら感謝ポイントをあげるとかしていて、それは評価にはならないんですがランキングがでるんですよね。  

それがみんなで育てていくっていうモチベーションになるいい仕組みだな、と思いました。みんなで育てる雰囲気作りが出てくると、間接的かもしれませんが実際に育てる人もこうあるべきというのが伝わりやすいのかなと思いました。」

「私の会社でも似たようなものが社内で生まれてきていて、活用しようか常務に言ったらダメと言われてしまって（笑）  

なので今回の落としどころとしては、OJTトレーナーのマインドセットをマネジャーにしてもらうことを考えています。 
トレーナーは入社4年目以上＋主任の間の若手層を対象にして、その上のマネジャーにマインドセットをしてもらおうと思っていて、 
どのようにマインドセットしたらトレーナーの人たちがやる気を持つのかを毎日考えています。」

「『インサイド・アウト』、『アウトサイド・イン』という考え方がありますが、『インサイド・アウト』は『自分から』、『アウトサイド・イン』は『外から』という意識です。その人が本当にやりがいを持ってやるというのが『インサイド・アウト』です。  

卵によく例えるのですが、卵が生まれる時って生命が殻を破って出てくるじゃないですか。ちょっと叩いて出てくるのを促すのも必要かもしれませんが、強く叩くと割れちゃいますよね。  

私たちは『インサイド・アウト』を起こす取り組みとして今回のような場を設定しています。小さな主体性を沢山発揮する仕組みや、やりがいを起こす同線をどう作るかを考えています。  

自分からトレーナーっていいなって思う同線ってどう作っていくといいと思いますか？ 
（インセンティブが）お金だけだと表面的なので、どうやったら『新人と一緒に仕事したら嬉しいな』って思うでしょうか？」

「OJTトレーナーになったらこういうことができる、という権限移譲があるといいかもです。（笑）」

「トレーナーってみんなやりたくないもんなんですかね？（笑）」

「私の場合は、（トレーニーが）2人目までは新入社員で良かったんですが、3人目が自分より10歳上の女性の方でどうやって教えていいか悩んでいて、悩んでいるうちに自分の業務にも追われている状態です。  

単純に人数的に増えているのと、今まで経験がないことにフォローがなくて困っています。」

「逆にどういうフォローがあるといいですか？」

「そもそも、『何をやらせるのか』という点がなく丸投げに近いので、最終的なゴールを一緒にフォローしてほしかったですね。」

「トレーナーは人事が介入するのってどういうタイミングだといいですか？」

「私の会社では2～3か月間導入研修を通った人が配属されていて、どんなタイプの人なのか情報を現場に渡すようにしています。 
あと、月1回月報という形で振り返りを人事やマネジャー全員に出してもらっています。 
OJTで（トレーニーがそのまま続けて）いけそうかどうかを判断して、介入しています。」

「私のところは、3、6、12か月のタイミングでOJT担当者との面談があって、教育側とされる側で表裏一体のアンケートを取って、お互いの認識に相違がないか見た上で面談するようにしてます。  

信頼関係や期待通りに育っているか、成長しているか、とかお互いに聞いてますね。 
あと、（それぞれ）上司部下に対して直してほしいことがあれば人事が巻き取ってますね。」

「人事側から双方のアンケートをフィードバックするんですか？」

「それはしないですね。ストレートに（上司部下が）好きかどうかとかは聞いたりします。問題があれば配置転換もあります。」

「言いたくても言えない人もいるから、第三者がそうやって聞いてあげると健全ですね。」

Phase３
OJTトレーナーの入れ替わり期間はどれくらいがよいか？

「3～6か月だとOJTトレーナーから学ぶこともあるけど、それ以上ってもうマネジメントになるなと思っていて、3か月くらいでOJTトレーナーを入れ替えていろんな人から学ぶのが個人的にはいいなと思うのですが、期間に対してみなさんどうですか？」

「（OJTトレーナーを変えないと）不具合が出そうなら変えますね（笑）」

「変わったところはなんかあったんだな、と思われると良くないですね。」

「それは組織によるかもですね。変わることが良いとする組織だと（トレーナーの変更は）回る仕組みですね。」

「私の会社はプロジェクト単位で動くので、OJTがどうだったかはプロジェクト後に聞いてそのタイミングで変えたりはしますね。 
（トレーナーの変更に）良い悪いはないですね。」

「OJTって、（トレーニーが）新卒と中途で変わると思います。 
中途だといろんな人に意見を聞きたいですが、新卒だとそもそも軸ができていない状態で上が変わるのはよくないかなと実体験で思っています。

ある程度この人と思ったトレーナーがいる中で軸を作っていくと思うので、トレーナーが変わると軸がぶれてしまうと思います。」

「もともと自分が（トレーニーが）中途の前提で話していたことに気づきました。おっしゃる通りです（笑）」

「今の話を聞いていて、自分もOJT＝マネジメント側（の視点）で語っているなと思って、でも誰もがOJTトレーニングって受ける側でもやる側でもあると思っていて、私はその視点が抜けていたなと気づきました。」

「どういう上司ならトレーナーとして嬉しいですかね？」

「OJTってこうあるべきっていうのがないと思っていて、今炎上しているプロジェクトで取締役の人が対応しているのを見て学んでいるんですが、緊急時の対応とか折に触れて学ぶ機会が多いですね。」

「１つは考えるスペースがあるといいですね。ゴールを設定しないで考える隙間があって、それに対してフィードバックしてくれることですね。  

もう1つは単純に引っ張っていってくれる人がいいなと思います。  

振り返ると、ひとつひとつの業務や行動の意味を教えてくれると嬉しいなと思います。  
上からの『あれやれ』『これやれ』という指示は成長を促進するのか疑問で、いろんな人の考え方があるので、考え方を吸収しやすいように自分の中で消化できるように意味を教えてくれる上司がいいな、と思いました。納得できなければぶつかればいいだけですし。  

自分の考えだけだと自分以上にはならなくて、＋αを欲しいからその人採用しているし、＋αを出すためにそういうやり方をしてほしいなと思います。」

「私は今コーチングをしてくれるコーチがほしいです（笑） 
考える・整理するとか、フレームワークを使って自分の何ができている・できていないを見てほしいですね。」

「うちは週に一時間上司と時間をもらっていて、何でもぶつけていい感じです。  
ただティーチング的なところは、少ないなと思うこともあるのですが、年相応に頑張れってことなのかな、と思っていて（笑）

何でもぶつけに行って、最後は助けてくれるという感じで、個人的にはやりやすいですね。」

「聞いていて思いましたが、何でもぶつけられる上司がいるといいですね（笑）」

Phase４
トレーナーはトレーニーにどのように指導すべきか？

「ここまでの対談でトレーナーとトレーニーが共に作っていくというのがキーワードで、相手の成長・成果を見てその中で信頼関係ができて、たまには言い合うことも大事という話が出ましたね。  

ただ、特に新入社員に対してはちゃんと指導が必要な時もあると思うんですが、そこの両立ってどうしますか？  

社会の常識・役割を身に着けさせるという点と、自分で考えなさいという可能性を信じる点、対立関係だと思いますがどう両立していくとよいでしょうか？」

「うちだと（社会の常識を教える人と考えることを醸成する人は）担当が分かれていて、必ずその人のもとを通ってビジネススキル・マインドセットを身に着けて、OJTとして現場配属になっています。」

「新卒が今部下なんですが、喋り方やメールなど全部見なくちゃいけないと思っているんですけど、どこから手を付ければいいでしょうか？」

「新卒は学生なのでスキルはこっちからひとつ一つ教えてあげないといけないですね。 
（それよりも、）うちでは高い目標を持つように部長や社長巻き込んで、マインドセットをしていますね。 
最近は、『ここまででいいや』と思う若手が多いので（笑）」

「うちでは研修を使っているのでスキル面は良いのですが、質問の質のバランスってどうやって教えたらいいんですかね？
ここは聞いていいけど、これは聞くべきでない質問ってあると思っていて。  

ただ、教えて込みすぎるとそれしか出来なくなってしまうし、バランス感覚を養うには何が必要ですか？」

「簡単な答えはないと思いますけど、 
基本は振り返り・フィードバックですかね。失敗の量が必要ですよね。」

「私も失敗の量は必要だと思います。 
はじめは許容範囲の失敗だと思うので、経験させてあげてフォローは全部こっちがするよという感じじゃないといけないのかなと思います。」

 
 
以上（ダイアログ参加メンバー 25名 50分間）