優秀な管理職が組織を変える！育成のカギとなる3つのポイント

「うちには、優秀な管理職がいない。育たない」

そんなお悩みを抱えている経営者、人事の方も多いのではないでしょうか？

実際、管理職の能力不足や、チームを引っ張れないマネージャーに頭を抱える企業が増えています。しかし、優秀な管理職が“自然に育つ”ことはありません。

そもそも優秀な管理職の定義はできていますか？

アーティエンスが考える優秀な管理職とは、短期成果と成長を両立できる人です。
成果と成長を両立できる管理職を育成するには、明確な視点と方法論があります。

そこで今回は、「優秀な管理職の定義」と「優秀な管理職育成に欠かせない3つのポイント（意識向上・成功循環モデル・ファシリテーションスキル）」を詳しく解説します。

「優秀な管理職の育成」を本気で目指したい方は、ぜひ最後までご覧ください。

執筆者プロフィール

迫間 智彦

X：@tohaza_atc　youtube：中小企業の人材育成・組織変革 専門チャンネル
大学卒業後、大手通信会社、アルー(株)勤務後、2010年にアーティエンス(株)を設立。業界歴17年。大手企業から、中小企業、ベンチャー企業の人材開発・組織開発の支援を行っている。専門分野は、組織開発、ファシリテーション。

専門性：ファシリテーター、管理職、組織開発・組織変革

1. 優秀な管理職とは、成果と成長を促せる存在

優秀な管理職とは、短期的な「成果」と中長期的な「成長」の両方を促進できる存在です。

現代のビジネス環境では、即効性のある成果だけでなく、持続可能な成長が求められています。管理職は、チームの業績向上と共に部下育成や組織文化の醸成にも責任を持つ必要があります。
これらをバランスよく実現できる管理職こそが、真に優秀といえるでしょう。

成果の達成

優秀な管理職は、明確な目標設定と戦略的な計画立案により、チームの成果を最大化します。例えば、売上目標の達成や新製品の開発など、具体的な成果を上げるために、リソースの最適配分や進捗管理を徹底します。

また、部下の能力や適性を見極め、適切な役割分担を行うことで、チーム全体のパフォーマンスを向上させます。

成長の促進

優秀な管理職は、部下の成長を支援し、組織全体の発展を促します。具体的には、現場でのフィードバックや1on1を通じて、部下のスキル向上や精神的成長を促します。

また、心理的安全性の高い職場環境を整えることで、部下が安心して意見を述べ、挑戦できる風土を醸成します。これにより、チームの創造性や問題解決能力が高まり、チーム力は上がっていきます。結果、組織全体の成長につながります。

このように、短期的な成果と中長期的な成長の両方をバランスよく促進できる管理職こそが、組織にとって不可欠な存在です。管理職が、組織の持続的な成功を支える鍵となるのです。

2. 優秀な管理職の育成に必要な3つのポイント

ここでは、優秀な管理職の育成に必要な3つの要素をお伝えします。

2-1. 「管理職としての意識向上」が優秀な管理職の育成の土台となる

優秀な管理職を育成するには、スキルや知識の前に「管理職としての意識向上」が欠かせません。どれだけ研修などのトレーニングを受けても自らの役割に対する覚悟と行動がなければ、現場で機能することはありません。

多くの企業が管理職研修を導入しても、現場で成果に結びつかない理由の一つは、「本人が管理職という立場を理解しきれていない」ことです。任命されても、自分の役割に対して当事者意識が乏しく、指示待ちや受け身の姿勢に終始するケースが多く見られます。

そもそも管理職とは、「プレイヤー」ではなく「マネージャー」です。個人の成果を追い求めるだけでなく、部下やチームを通じて組織に貢献するという視座が求められます。このマインドセットを持たないままでは、いくらツールや手法を学んでも、機能しないマネジメントに陥ってしまうのです。

そのため、まず必要なのは「自分がなぜ管理職になったのか」「自分はどんな管理職でありたいのか」といった問いを深く考える機会です。ここを起点としなければ、優秀な管理職の育成は実現しません。

実際に、事例で見てみましょう。

ある企業で新任管理職の育成プログラムを実施したところ、過去はマネジメントスキルの習得に多くの時間を割いていました。しかし、当社がご一緒した際は「自分の管理職としてのありたい姿と、組織が求める管理職」を統合化するセッションを行いました。

このセッションでは、参加者に

といった内省的な問いを投げかけ、時間をかけて言語化してもらいました。

すると、これまでどこか他人事だった参加者が、「自分のマネジメントがチームの未来をつくる」という自覚を持ち始め、スキル研修への姿勢や習得度、現場での展開に明らかな変化が見られたのです。

このように、「意識の変化」は行動の変化を生み、結果としてチームや組織の成長にもつながります。優秀な管理職の育成において、意識の醸成がいかに重要かが分かる事例です。

優秀な管理職の育成を実現するには、「管理職としての意識をどう育むか」が極めて重要です。育成とは、単に知識やノウハウを詰め込むことではありません。まず本人が、「自分が管理職である理由」「自分はどう在りたいか」を腹落ちさせること。そして、その想いを組織のビジョンや戦略と結びつけていくこと。

この内省と納得感のプロセスがあってこそ、管理職は自分の意思で動き始め、組織に主体的に貢献する存在に育ちます。だからこそ、「意識向上」は優秀な管理職育成の土台なのです。

2-2. 成果と成長を促す「成功循環モデル」を知る

優秀な管理職を育成するには、「成功循環モデル」の理解と実践が不可欠です。
このモデルを回せるかどうかで、チームや組織が“成果の出る組織”になるか、それとも“機能不全のまま停滞する組織”になるかが大きく分かれます。

優秀な管理職は、ただ結果を出すだけでなく、組織やメンバーを「自律的に成果を出し続けられる状態」に導く存在です。そのためには、成果の“背景”にある「関係性」「思考」「行動」の質を整える力が必要です。

そこで重要になるのが、MITのダニエル・キム氏が提唱した「成功循環モデル」です。このモデルでは、以下のような因果関係が循環しているとされます。

関係の質が高いと、
↓
思考の質が深まり、
↓
行動の質が上がり、
↓
結果の質が向上し、
↓
さらに関係の質が良くなる（＝好循環）

逆に、関係性が悪化すれば、悪循環に陥ります。信頼関係がない→表面的な思考になる→指示待ちの行動になる→成果が出ない→さらに信頼が下がる…というループです。

※ 当社YouTube動画の資料より抜粋

つまり、優秀な管理職の育成とは、この「良質な循環」を意識的に設計し、回し続けられる人材をつくることにほかなりません。

ある中堅企業では、結果がすべてという社風でした。管理職もプレイヤーとしては優秀ですが、結果至上主義の管理職が多く、離職者も多かったです。
離職者が多くなれば、チーム力も低下するので、短期成果も上がらなくなります。結果、成果も成長もできない状態でした。

そこで、この企業では「成功循環モデル」に基づいたサーベイと対話を実施しました。サーベイでは、管理職とメンバーの認知が異なり、その背景を紐解いていきました。

すると、部下が少しずつ本音を話すようになり、チームのコミュニケーションが変化していきます。それにより課題の本質が見えるようになり、「何が本当に必要か」をチームで深く考えるようになりました。
サーベイによる対話を続けることで、チーム学習を促していき、チーム力を上げるという視点を持ち始めていきました。そして、チームの一体感が養われることで離職率も低下していきました。

成功循環モデルを良質にしていくことで、短期成果（目標達成）や中長期成長（チーム力の向上や離職率の低下）が生まれていきます。
彼らが関わることで、チームに良質な「成功循環」を生み出せるかどうかが最も重要です。

だからこそ、「関係 → 思考 → 行動 → 結果」という循環の意味を理解し、日々のマネジメントに落とし込むトレーニングが必要です。

2-3. 優秀な管理職育成の最後の鍵は「ファシリテーションスキル」

優秀な管理職の育成には、「ファシリテーションスキル」の習得が不可欠です。
このスキルがあることで、管理職はチームの力を引き出し、成果と成長の両立を可能にします。管理職に求められる役割は、指示命令型の「指導者」から、チームの力を引き出す「支援者」へと変化しています。
一人で成果を出すのではなく、メンバー全員の主体性と協働によって成果をつくるのが現代のマネジメントです。

そのときに求められるのが、「一体感を促す場をつくる力」すなわちファシリテーションスキルです。これは、チームの意見を引き出し、相互理解を促しながら、目的に向けて合意形成を進めていく力です。

ファシリテーションスキルは、ダニエル・キム氏が提唱した「成功循環モデル」（関係の質 → 思考の質 → 行動の質 → 結果の質）のすべてに介入できる汎用性の高いスキルでもあります。関係性を整え、思考を深め、行動を促し、結果を振り返る——その一連の循環を加速させるカギがここにあります。

ある中小企業では、ぬるま湯で業績が伸び悩んでいた部門に対し、「成果を出す会議」の改革に取り組みました。
従来の会議は、上司が一方的に指示を出し、部下は基本的に受け身。目標達成ができなくても、仕方がないで済ます状態でした。

そこで、管理職にファシリテーションスキルを学んでもらい、チームに変化が起こり始めます。管理職は、会議の冒頭で「会議の目的・目標」を明確にし、チームとして何を達成するかを明確にします。会議内で出てきた施策に関して、全員でコミット度合いを確認する習慣をつけました。

結果として、会議の質が劇的に変化し、現場で具体的に何をするのか、その施策へのコミット度合いも上がっていきました。

この事例のように、ファシリテーションスキルを身につけた管理職は、個人の力に頼らず、チーム全体で成果を生み出す「場」をつくれるようになります。

優秀な管理職を育成するには、場を動かす力＝ファシリテーションスキルの育成が欠かせません。
このスキルは、成果を「自分が出す」のではなく、「チーム全体で出す」ことを可能にし、メンバーの自律性とエンゲージメントを引き出します。

組織にとって本当に必要なのは、すべて決めて指示する管理職ではなく、「メンバーが自ら動きたくなる場」を設計できる管理職です。
その意味で、ファシリテーションスキルは、管理職育成とって重要なスキルです。

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3.まとめ：優秀な管理職は、組織の未来をつくる

管理職が変われば、チームが変わります。チームが変われば、組織は確実に前進します。

本記事では、「優秀な管理職」とは何か、そしてその育成に必要な3つの要素――
①意識の向上、②成功循環モデル、③ファシリテーションスキルについてお伝えしてきました。

管理職に必要なのは、単なるスキルではありません。自らの存在意義に納得し、メンバーの力を引き出し、成果と成長を両立できる“場”をつくる力です。

今、組織が求めているのは、「指示する人」ではなく、「人と組織を動かす人」。
そうした管理職を育てることこそが、持続可能な組織づくりの第一歩となります。もし、

とお考えであれば、ぜひ一度、貴社の管理職育成の方針を見直してみてください。

アーティエンスでは、こうした「管理職の変容」を軸にした育成プログラムや、無料の個別相談も行っています。
ぜひお気軽にご相談ください。