【事例でわかる！】迷わない教育体系図の作り方＆テンプレート

「経営陣から、教育体系の作成を依頼された」
「時代にあわせて、育成体系図をアップデートしたいが、どうしたら良いか分からない」

このような状況に困っている経営者・人事の方は多いのではないでしょうか。

教育体系図は、社員の成長を戦略的に支援し、組織の持続的な発展を実現するための「設計図」です。属人的な教育から脱却し、全社的に一貫した育成を行うために欠かせません。

ただ、育成体系図の作成にあたり、「どこから手をつければいいのか分からない」という声も多く聞かれます。実は、育成体系図の作成には押さえるべきステップがあります。

本コラムでは、事例を交えながら、

・教育体系図（育成体系図・研修体系図）の創り方
・アーティエンスが支援したお客様の3つの事例
・教育体系の構築時によくある質問

についてご紹介します。

最後までお読みいただくと、自社にフィットする育成体系図を描くことができるでしょう。

育成体系図を構築できるようになることで、「自社らしい人材育成の道筋」を見つけ、組織の持続的な成長を力強く後押しできるようになります。

スプレッドシートで教育体系図のサンプルを見てみる（ダウンロードは▼より）

1. 教育体系図（育成体系図・研修体系図）の作成法

教育体系の創り方は、以下の6つのステップで進めていくと効果的です。

具体的に説明します。

ステップ1. 目的と目標の設定

教育体系を創る（アップデートする）目的・目標を明確にします。教育体系の目的と目標を最初に設定することで、全体像に一貫性が生まれ、成果につながる施策へと落とし込むことができます。

以下の3つのプロセスで考え、整理しましょう。

1-1.事業・組織が目指す方向を確認

会社としてどこを目指しているのか、方向性を明らかにします。教育体系は、企業の未来像と連動していなければ意味を持ちません。会社として「どこに向かうのか」を押さえたうえで育成を設計することで、経営に資する人材育成が可能になります。

経営方針が明文化されていない場合は、経営者や事業責任者へのヒアリングを通じて確認しましょう。育成方針と経営戦略のズレを防ぐためにも重要なステップです。

確認の順番は以下の流れで確認すると、スムーズに進むでしょう。
経営理念 → 経営戦略 → 事業戦略 → 人事戦略 → 経営者・事業責任者の想い

1-2.テーマの確定

次に具体的なテーマを決めます。育成のテーマを明確にすることで、教育施策に一貫性が生まれ、現場や経営層とも共通言語で議論しやすくなります。目的のブレや、ムダな研修投資を防ぐことにもつながります。

いくつか候補を出し、経営層や関係者と相談しながらブラッシュアップしていきましょう。

テーマの設定後、次の流れで相談・確認・説明を進め、確定させます。

1-3.具体的な目標（短期・中長期）を設定

テーマが定まったら、それを“どのような姿”で実現したいのか、短期と中長期の視点で目標を設定します。

目標が明確になることで、どんな育成コンテンツが必要か、どんな評価軸で効果を測るかが見えてきます。

ステップ2. 組織が抱えている課題の把握・分析

目的や目標を明確にしたら、次は「現状の課題」を把握します。理想の状態に向かうためには、「いま、どこに課題があるのか」を知ることが不可欠だからです。

このステップを飛ばすと、「とりあえず研修」や「流行のテーマ」を取り入れるだけの施策になり、効果が出づらくなります。

課題の把握は、以下のような流れで進めると効果的です。

このステップによって、「どの層に、どのスキルが不足しているか」「その背景に何があるのか」が見えてきます。

ステップ3. 人物像（各階層）やスキル要件の設定

課題が明らかになったら、その課題を埋められる「人物像（各階層）」や「スキル要件」の設定を行います。

人物像：
人物像を設定することで、教育のゴールが明確になります。
階層が上がるごとに視点や役割も変わるため、「どのような成長段階を踏んでいくのか」を階段状に設計するのが望ましいです。

以下は、若手〜中堅社員の人物像を例に、技術的なスキル面だけでなく、精神的な成熟度や周囲への影響力も加味した設計です。

項目	若手社員	中堅社員
求められる行動	チームと協力し、安定的に業務を遂行する	後輩を支援しつつ、自らも高い成果を出す
技術的な要素	自社製品・業界の基本知識、業務プロセスの理解	専門分野での高いスキルと他部署との連携力
精神的な成熟	自律性を持ち、指示を待つのではなく自ら動く姿勢	自分だけでなく組織視点で物事を考え、判断できる
周囲への影響力	チーム内での信頼を築き、報連相を徹底する	後輩のロールモデルとして影響を与え、支援する姿勢
必要なあり方	状況に応じて柔軟に対応し、前向きに行動できる	周囲から頼られる存在として、信頼と尊敬を集める

このように、スキルの習得だけでなく、「人としての成長」や「周囲への影響」といった観点も含めて人物像を定義することで、より実践的な育成設計が可能になります。

スキル要件：
スキルは「何ができるようになればよいか」を明確にするための指標です。
汎用性の高いスキル（例：情報共有、課題解決）をベースに、専門スキル（例：データ分析、業界知識）は常にアップデートしていくといいでしょう。

スピード感のある現代では、今必要なスキルが3年後には不要なスキルになっている可能性もあります。

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ここまでの3ステップは、育成体系づくりにおける「上流設計」にあたります。
この設計がしっかりできていれば、以降の研修設計や実行プランに、迷いや手戻りが少なくなります。

次のステップでは、ここで定めた人物像やスキル要件をもとに、実際の教育体系図をどう設計するかを見ていきましょう。

ステップ4. 教育体系の構造設計

これまでに定めた目的・目標・人物像・スキル要件を、具体的な「研修内容」や「成長ステップ」に落とし込んで、具体的な教育体系図を創っていきます。

構造を設計することで、誰に・何を・どの順で提供すべきかが明確になり、教育の全体像を俯瞰できます。

【教育体系のイメージ図（※2階層のみを表示）】

	若手社員	中堅社員
求められる行動 (態度)	グループ内外と協力をしながら、継続的に安定的に進めていく 後輩の模範となり、自身の知識・スキルを渡していく	自身に与えられた目標へのコミット、および、後輩の目標達成を支援する
求められる知識	・専門スキル : 自社製品の知識、および、業界の主要企業（競合）の知識 ・専門外スキル :  今までの経験をもとに建設的な議論ができる知識	・専門スキル : 自社製品と自社の仕組みを理解し、自部署と他部署をつなぐ ・専門外スキル :  後輩に目標を伝えてコミットを促し、目標達成のために行動するスキル
求められるスキル	周囲への影響力を高めるスキル	メンバーを育成するスキル
求められるあり方 （状態目標）	周囲とのかかわり方を、状況をふまえて担当業務を遂行する	後輩から憧れられる存在になる
必要な研修	・メンバー向けチームビルディング研修 ・問題解決力研修	・OJTスキル研修

ステップ5. 実行プランの作成

教育体系を設計したら、それを現実に落とし込む「実行プラン」を立てます。設計だけで終わる教育体系は機能しません。いつ・誰が・どのように教育を進めていくのかを明確にすることで、実際の運用につなげることができます。

実行プランの作成では、下記の3点を押さえましょう。

この際、つい「予算」「稼働」など効率を優先したくなりますが、まずは「効果」を基準にプランを立てることが大切です。効率を先行させてしまうと、結果的に効果が全く得られない実行プランに陥ってしまう場合があります。

例えば予算配分では「どの階層やスキルに重きを置くと効果が高くなるか」、スケジュールは「OJT研修の実施時期は、新入社員研修の前と後どちらのほうが効果が出るか」などです。

効果が見込めるプランをつくり、その後で効率的に実行する方法を検討しましょう。

(参考)効率化について知りたい方は、下記コラムもおすすめです。
忙しい人事必見！研修丸投げでも成果を出す「研修会社選び」のコツ

ステップ6. 改善対応の実施

教育体系は一度作って終わりではありません。実行後の効果を検証し、必要に応じて改善していくことが重要です。組織も人も環境も変化し続けます。教育体系を継続的にアップデートすることで、常に「今の組織にフィットした育成」が可能になります。

改善対応での注意点は、3つあります。

改善までを含めて初めて「育成体系が回る」と言えます。設計・実行・改善のサイクルを回し続けることで、自社らしい教育の“仕組み化”が完成します。

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ここまで紹介してきた6つのステップを丁寧に踏むことで、「経営と連動し、現場に根ざした教育体系」を構築することができます。

「どこから始めればよいかわからない」という方も、まずはステップ1の“目的と目標の整理”から取り組んでみてください。

ご希望の方には、教育体系図のサンプルスプレッドシートもご用意していますので、ぜひ参考にしてみてください。

2. 事例A：経営の方向性が定まらない中でも実現できた、組織変革型の教育体系づくり

■ 企業概要：200名の中小企業（オーナー企業）

経営層からの方針提示が曖昧なため、明確な「ありたい姿」や「戦略」が描きづらい状況でした。そのため、教育体系の構築はステップ2「組織の課題把握・分析」からスタートしました。

ステップ2｜組織が抱える課題の把握・分析

以下のように、技術的な問題と適応課題が併存しており、構造・関係性の両面において見直しが必要な状況でした。

技術的課題	適応課題
・営業手法が旧態依然で変われていない ・情報が分散しており一元管理できていない ・新設されたマーケティング部が機能していない	・関係性の質が低く、建設的な議論ができていない ・営業はマーケットイン志向、開発はプロダクトアウト志向で乖離がある ・上意下達が強く、現場の声が反映されにくい

これらを受けて設定した教育テーマがこちらです。

ステップ3＆4｜人物像の設定と教育体系の構造設計

各階層ごとに「期待される役割」と「求められる態度（あり方）」を定義し、組織変革を担える人材の姿を明確化しました。

階層	役割（存在）	態度
経営陣	中期計画・組織開発支援	抑圧せず、回避を起こさない
部次長	ラーニングゾーンをつくる	回避せず、対立を受け止めて解決する
課長	目標を達成するためのチーム創り	回避せず、建設的な対立を起こす。
係長	通常業務・プロジェクトのリーダーを担う	回避せず、勇気を持つチームをつくる。
中堅	通常業務・プロジェクトのリーダーor中心メンバーを担う	勇気をもって前に出る。
若手	よりよくする観点を持ち、周囲に働きかける	自ら機会を見つけて、前に出る
新入社員	当事者意識・主体性を持ち、仕事を進める	自身の想いや考えを、まずは伝える

ステップ4＆5｜教育体系の構築と実行プランの策定

本企業では、効果とコストのバランスを重視し、育成施策の対象を「新入社員〜中堅社員」に絞って実行しました。

階層	育成目的	研修内容
経営陣～管理職	・組織と自身の適応課題と向き合い、変革に向かう ・チーム学習を生む意識やスキルを学ぶ	・ファシリテーション研修（個社＆公開） ┗月に1回～
中堅	今求められるリーダーシップを学ぶ	・リーダーシップワークショップ（個社） ┗半年に1日程度
若手	よりよく変えていく観点を持ち、周囲に働きかける	・若手社員フォロー研修（公開講座） ┗半年に1日程度
新入社員	当事者意識・主体性を持ち、仕事を進める	・新入社員研修（公開講座） ┗年間で10日～13日

参考｜実際のスケジュール資料

ステップ6｜改善対応の実施

研修実施後は、以下の3つの観点で振り返りを行い、次年度への改善に活かしました。

• 良かった点（受講後のポジティブな変化）

• よりよくできた点（改善余地）

• 次にチャレンジしたい点（未来への視点）

これにより、「やりっぱなし」ではなく、組織変革につながる育成のサイクルを回すことができました。

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経営層の明確なビジョンが描きづらい企業でも、「現場の課題」から育成を始めることで、徐々に組織の風土や関係性に変化を起こすことができます。

この事例は、「全てを整えてから」ではなく、今ある課題から一歩踏み出す勇気と設計が、教育体系を動かす鍵になることを示しています。

3. 事例B： “戦略はあるけど動かない”企業が取り組んだ、“戦略実行の教育体系”

■ 企業概要
従業員数：約300名
業種：大企業のグループ会社
特徴：グループ全体の中で、次世代の事業・人材を担うポジション

この企業では、「戦略はあるものの、それを実行できる組織になっていない」という課題を背景に、教育体系の見直しを進めました。

ステップ1｜目的と目標の設定

最初に行ったのは、企業の中長期戦略の整理と再確認です。
経営層や人事と対話を重ねながら、「どのような組織を目指すのか」「どの層にどんな役割を果たしてほしいのか」を明らかにしていきました。

ステップ2｜組織が抱える課題の把握・分析

明らかになった戦略と現状の組織を比較し、課題を洗い出しと、システム思考を用いた組織課題の分析を行いました。

【システム図】

システム思考では、「課題を単発で見るのではなく、複数の要素の関係性を構造で捉える」ことがポイントです。このアプローチにより、「取り組むべきポイント」が明確になります。

ステップ3〜5｜人物像・教育体系設計・実行プランの策定

戦略推進のカギとなるのは、「各階層がどのように役割を果たすか」です。
そのため、全階層にわたり「役割（コンセプト）」と「スキル要件」を定義し、それを教育にどう落とし込むかを設計しました。

【人材育成のコンセプト】

【各階層のコンセプト】

階層	コンセプト	スキル要件
経営陣	より挑戦できる新しい組織づくり ┗リスクテイクへの説明責任ができる ┗現場と共創・協働の機会を増やす	・挑戦を推進する組織づくり ・対話力 ・経験のナレッジ化とアンラーニング
管理職	チーム学習の強化 ┗スペースを創り、思考ができる状態を創る ┗越境による刺激を得て、認知を広げる	・挑戦の阻害要因を取り除く力 ・問う力 ・エンパワーメント
中堅社員	成果を出したいという成長欲求の醸成 ┗キャリアにつながる成長を得る	・挑戦するマインド ・企画力 ・レジリエンス
若手社員	良質なリーダーシップの発揮経験の獲得 ┗周囲から適切な支援を得る ┗挑戦することでの成功体験を得る	・自利利他の精神 ・業務推進力 ・リーダーシップ

【コンセプト・スキル要件/中堅社員】

【育成全体のスケジュール】

各階層に対して、戦略的に育成タイミングを設計し、年度を通じた育成リズムを可視化しました。

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この事例では、戦略実行力を育むための教育体系を、戦略の構造整理から始めて組み上げました。
「何をすればいいか」ではなく、「なぜ今それが必要なのか」を丁寧にひも解き、役割ごとの実践に落とし込んだことで、前に動き始めました。

4. 事例C：DX推進を支える人材育成の教育体系を再構築

■ 企業概要
従業員数：約2,000名（大企業のグループ会社）
特徴：既存の教育体系が短期視点・個別最適に偏っており、全体設計の見直しが必要な状況

同社では、「DXを推進できる専門性とチーム力を持った人材を育てたい」という目的のもと、教育体系の再構築に取り組みました。

ステップ1＆2｜目的と目標の設定、課題の把握・分析

当初、経営戦略がやや抽象的だったため、仮説ベースでの目的設計と課題分析からスタートしました。
人事担当者が中心となり、人事責任者・事業責任者・現場社員に丁寧にヒアリングを重ね、「求められる人材像」と「現場の課題」の接点を整理しました。

そうして設定した教育テーマがこちらです。

このテーマは、DX推進に必要な「個人のスキル」だけでなく、「チームで成果を出す力」にも着目したものです。

ステップ3＆4｜人物像・スキル要件の設定と体系構造の設計

既存の研修設計は短期的な施策の寄せ集めであり、体系的な育成フローが不足していました。

そこで今回は、以下のように階層別に「行動・知識・スキル・あり方・研修内容」を整理。成長ステップがひと目で分かるよう、体系的に整理しました。

 

スプレッドシートでサンプル・テンプレートを見る

ステップ5｜実行プランの作成

各階層で必要な研修を「どのタイミングで」「どの方法で」提供するかを整理し、1年を通じて育成サイクルがまわるように教育体系を設計しました。

この設計では、集合研修・OJT・自己学習を組み合わせることで、知識の定着と実践の往復が生まれるよう工夫しています。

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この事例では、単なるスキル教育ではなく、戦略に基づいた人物像の定義と、チームでの成果創出にフォーカスを当てて、教育体系を再構築しました。
「自分でできる」だけでなく、「他者を巻き込みながら組織を動かせる人材」を育てることが、DX専門集団の実現につながります。

5. 【Q&A】教育体系の構築においてよくある疑問にお答え

教育体系の設計を進める中で、多くの企業から寄せられるご質問にお答えします。

Q1. 教育体系は、どのタイミングで作ればいいのでしょうか？

教育体系は、研修の半年前を目安に設計を始めることをおすすめしています。

なぜなら、目的や対象、ゴールの整理に加え、関係部署との調整や準備にも時間がかかるためです。直前に着手すると、どうしても「詰めが甘い」「関係者の納得感が薄い」といった事態になりがちです。

実際には最短でも2か月程度の期間は見ておきたいところです。早めに企画することで、設計の質も上がり、実行後の振り返りもしやすくなります。

Q2. 人事制度や評価制度とどこまで連動させるべきですか？

基本的には、教育体系は人事制度・評価制度と連動させるのが理想的です。

人事制度・評価制度は「経営戦略」や「ありたい組織像」とつながっており、教育もその流れの一部であることが望ましいためです。

ただし、制度が形骸化していたり、実態とズレがある場合は、教育体系を起点に再設計を始めるケースもあります。その場合は、戦略実行や組織課題の解決を軸にしつつ、経営陣との合意形成を丁寧に行うことがポイントです。

Q3. 部署ごとに業務が全く異なるのですが、教育体系を統一できますか？

統一は可能です。鍵となるのは「階層ごとの人物像」を先に描くことです。

業務内容が違っていても、「若手にはこういう姿勢でいてほしい」「中堅にはこう動いてほしい」といった、階層ごとの共通イメージはあるはずです。

「階層⇔部署」の抽象と具体を行き来しながら、人物像を決めていくといいでしょう。時には、部署によって専門スキル外であっても研修内容を変えることも必要です。

細分化しすぎず、全体と個別のバランスを取りながら共通の幹をつくり、必要に応じて枝葉を調整する設計が現実的です。

Q4. キャリア自律との整合性は取れますか？

確かに、教育体系（会社が育てたい方向性）とキャリア自律（個人のありたい姿）は、時にズレることがあります。
教育体系はあくまで“会社という枠”の中で設計されるものであるため、社員の自由な選択とは対立して見えることもあります。

ただし、両者を統合する方法もあります。
例えば、階層別の研修ラインナップに「選択制プログラム」を用意することで、個人の意思も尊重できます。
また、「組織が求めること」と「社員のありたい姿」の接点を探るワークショップを行い、その後でスキル研修へつなぐと、納得感の高い育成が実現しやすくなります。

ただし、キャリア自律を求めても社員自身がありたい姿が抽象的だったり、まだない場合もあります。その場合は枠組みを提示することも必要です。

Q5.教育体系図、育成体系図、研修体系図の違いは何ですか？

呼び方の違いに混乱する方も多いですが、それぞれ目的と対象期間に違いがあります。

以下の表をご覧いただくとイメージしやすいかと思います。

項目	教育体系	育成体系	研修体系
目的	各階層に必要な知識・スキルの明確化	長期的な人材成長の支援	業務スキルや知識の短期強化
期間	中長期	長期	短期
特徴	基礎的・理論的。 OFF-JTやOJT、SDなどを組み合わせて設計	総合的・計画的。 複数年を見据えた育成ロードマップを設計	即効性を重視したスキルや知識を習得させるための設計

専門的にはそれぞれ違いがありますが、いずれも「組織成果と人材成長をつなぐ枠組み」であることに変わりはありません。目的に応じて、適切な視点を選ぶことが大切です。

6.まとめ

本コラムでは、教育体系図の説明として下記内容をお伝えしました。

・教育体系図（育成体系図・研修体系図）の創り方
・当社アーティエンスが支援したお客様の3つの事例
・教育体系の構築の際にあるよくある質問

教育体系を構築するには、「組織のビジョンや課題」に合わせた、柔軟かつ戦略的な設計力が必要です。

アーティエンスでは、組織ごとの課題や戦略に寄り添いながら、最適な育成体系をご一緒に設計・伴走いたします。

「何から始めたらいいか相談したい」「自社の事例に基づいた教育体系をつくりたい」そんな方は、ぜひお気軽にお問い合わせください。

育成体系図を構築することで、「自社らしい人材育成の道筋」が見えるようになり、組織の持続的な成長を力強く後押しできるようになります。