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育成トレーナーのアサインに悩んでいます…

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【お悩み内容】

当社は新入社員に対して、トレーナー制度を採用しています。
しかしながら「是非やってもらいたい」と思えるメンバーを
各現場でアサインできず、苦慮しています。

特に、営業部門は成果報酬の割合が大きく、
転職による入社が多い部門です。
3年前から、そんな営業部門にも、
新入社員を配属するようになりました。

トレーナーになると育成の工数を割かれるため、
エース級やその候補は、トレーナーになることを嫌がります。

上長者としても、正直それを理由に成績が下がっても困るし、
転職でもされたら大事なため、無理強いはできないようです。

その結果、新入社員からすると、
自身の目標とは言い難いメンバーがアサインされことになります。

そんな中でも人柄が良く、良好な関係が築けるメンバーもいますが
そうはならないメンバーも多いのが現状です。

中には、トレーナーへの不信感から退職したり、
人事が間に入って、トレーナーの変更をした例も…。

トレーナーをやることは、社会人としての成長も期待できるので
非常によい機会だと思うのですが…。

【ARTIENCEの考え】

営業力が高い会社様や、成長フェーズに入っている会社様で
よく見られる傾向です。

短期的収益も重要ですが、
中長期的にも組織づくりを考えなければらないという
ジレンマだと思います。

どうしても、短期と中長期の対立関係で考えがちになります。

簡単には答えは出ませんが、処置はいくつかあります。

例えば、

○育成を、魅力あるレベルで報酬対象にする
○育成担当者には、何かしらの権限や特権をつける
○育成を昇格や昇給条件とする
○人事預かりの期間を長くし、エース級の方々のアシスタントが
 できるレベルまで育成する

ただ上記では、会社として、本当の意味で人を育てる文化は
なかなか作られないというのが正直なところです。

私たちがお薦めするのは、
『自分たちがどのような組織を創っていきたいか』
『どのような価値を、顧客に渡していきたいか』
について、経営者も現場社員も人事も対話のできる場を設けて
皆で考えていくことです。

それによっては、育成が必須になる場合もあるかもしれませんし、
育成はいったんストップするかもしれません。

簡単には答えが出せないことだからこそ、
丁寧に対話をする場をお勧めいたします。


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